스타트업 문화: 스타트업을 성사시키거나 무너뜨릴 수 있는 과소평가된 측면
게시 됨: 2019-11-24문화는 실제로 의미하는 바가 거의 명확하지 않은 채 지난 10년 동안 광범위하게 논의되었습니다.
많은 신생 기업에게 문화는 축구, 비어퐁, 빈백, 무료 음식 및 빈번한 파티를 의미합니다.
초기에 기반에 집중하는 스타트업은 장기적으로 빠르게 성장합니다.
1973년 John DeLorean은 DeLorean Motor Company(DMC)를 설립하여 미래형 자동차를 생산했습니다. 그는 DMC를 미래를 바꾸고자 하는 자유분방한 마음의 안식처로 만드는 것을 목표로 삼았습니다.
그러나 DMC는 DeLorean의 원대한 비전의 특징이 되기보다는 기능을 상실한 조직이 되었습니다. 손실은 2억 5천만 달러에 달했고 DeLorean은 파산을 선언하고 자신의 434에이커 규모의 부동산을 도널드 트럼프(예, 같은 부동산)에게 매각하게 되었습니다.
무슨 일이에요?
DeLorean은 뛰어난 엔지니어이자 발명가였습니다. 그는 직장인 General Motors의 질서와 규율에 환멸을 느꼈습니다. 그의 마음에 그것은 그와 같은 창조적 인 사람들을 제한했습니다. 그래서 그는 비즈니스 교과서를 창밖으로 던져버리고 DMC에서 바퀴를 재발명하려고 했습니다. 그는 사람들에게 그들이 원하는 것은 무엇이든 할 수 있는 자유를 주었고 긍정적인 결과를 기대했습니다.
그러나 뒤이은 것은 하찮은 공직 정치, 혼란, 부패였다. 직원들은 충분한 지시를 받지 못하거나 사소한 지시에 압도당했습니다. 아무도 규칙을 따르지 않았고 아무도 책임지지 않았으며 거의 수행되지 않았습니다.
결국 DMC의 문화(DeLorean이 DMC가 미래를 혼란에 빠뜨릴 수 있다고 가정한 요소)가 파괴의 원인이었습니다.
스타트업이 문화에 대해 모르는 것
우리는 종종 스타트업의 실패에 대한 가장 일반적인 이유에 대해 논의합니다. 시장 필요 없음, 현금 부족, 팀 불량, 경쟁에서 밀리거나 가격 문제가 있습니다. 생각해보면 이 모든 문제는 그들의 문화로 되돌아갈 수 있습니다.
문화는 그것이 실제로 무엇을 의미하는지 거의 명확하지 않은 채 지난 10년 동안 광범위하게 논의되었습니다.
조직의 문화는 매일 작동하는 방식입니다. 사람들이 작업을 수행하고, 의사소통하고, 일하는 방법, 그리고 문제를 해결하는 방법. 직원들이 조직에 대해 공유하는 이야기입니다.
아리스토텔레스가 “우리는 반복적으로 하는 일”이라고 말했을 때 사실상 조직 문화를 정의한 것이었습니다.
"회사 문화"는 회사 자체와 별개로 존재하지 않습니다. 어떤 회사에도 문화가 없습니다. 모든 회사는 문화입니다. — 피터 틸.
많은 스타트업에게 문화란 축구, 비어퐁, 빈백, 무료 음식, 빈번한 파티를 의미합니다. DeLorean과 마찬가지로 많은 설립자들은 규율과 질서가 신생 기업이 추구하는 정신에 어긋나는 것이라고 믿습니다. 즉, 현상 유지에 도전하는 것입니다.
그러나 신생 기업이 문화에서 너무 많은 독립성을 장려하면 다음과 같은 일이 발생합니다.
끊임없는 소방
사람들이 리더가 그들에게 무엇을 기대하는지 모를 때 혼란이 따릅니다. 결과는 문제가 본격적인 화재로 바뀔 때까지 책임을 전가하는 것입니다. 그리고 좌절한 지도자들이 그들을 진정시키려고 하기 전에 할 수 있는 모든 것은 "왜 나에게 더 일찍 오지 않았습니까?"라고 묻는 것뿐입니다.
갈등의 증가
성과를 측정할 수 있는 구체적인 지표가 부족하면 승격이 예스맨이나 스타 출연자에게로 넘어갑니다.
예스맨은 리더의 자존심에는 좋지만 일을 하는 데 가장 큰 걸림돌이 된다. 마찬가지로, 스타 수행자는 결과를 달성할 수 있지만 다른 사람들이 동일한 작업을 수행할 수 있도록 하는 관리 기술이 부족합니다.
Sachin Tendulkar는 뛰어난 타자였지만 음침한 주장이었습니다. 반면 알렉스 퍼거슨 경은 전설적인 감독이었지만 대단한 선수는 아니었다.
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부실확산
불이행은 엄격히 금지됩니다. 그러나 스타트업이 규율과 책임을 무시할 때 표준이 됩니다.
리더는 사람들이 성과가 떨어지는 것을 무기력하게 바라보고 그들이 주인이 되기를 바랍니다. 그러나 이러한 비 수행자는 덩굴과 같습니다. 그리고 아무도 그들에게 기대어 있는 덩굴을 좋아하지 않습니다.
시간이 지남에 따라 더 많은 사람들이 성과가 없는 것이 스타트업과 같은 전염병을 통해 퍼질 때까지 휴식을 취합니다.
모든 스타트업 문화의 5가지 핵심 측면
문화에서 규율을 기대하는 것은 사람들이 건강하기를 기대하는 것과 유사합니다. 건강하다는 것이 무엇인지는 누구나 알고 있지만 그것을 달성하는 방법은 사람에 따라 다릅니다.
규율과 질서는 무형의 측면입니다. 이를 달성하기 위해 성공적인 스타트업이 타협할 수 없다고 생각하는 5가지 측면이 있습니다.
책임
억만장자 투자자 Peter Thiel은 PayPal의 성공에 대한 가장 강력한 이유는 각 팀 구성원이 단 하나의 지표에 대해 책임을 져야 했기 때문이라고 생각합니다. 사람들이 그들에게 무엇을 기대하고 어떻게 평가를 받을지 아는 사람들은 갈등을 줄였습니다.
단 하나의 지표에 대해 책임을 지도록 만드는 것은 자원이 부족한 스타트업에게 역효과로 들릴 수 있습니다. 그러나 실제로는 다음과 같습니다.
- 작업의 중복을 줄입니다.
- 스타트업이 중요한 것에 집중하고 종소리와 휘파람을 무시하도록 만듭니다.
- 무분별한 멀티태스킹을 제거하고 생산성을 향상시킵니다.
사람들에게 주요 역할과 평가 방법에 대해 알리고 그들이 어떻게 하고 있는지 후속 조치를 취하십시오.
진전
지식 시대에는 우리의 행동과 행동에 대한 명확한 피드백을 받기가 어렵습니다. 이것이 스타트업이 가시적인 지표이기 때문에 더 많은 일을 하려고 하는 이유입니다. 또는 결정에 대해 확신할 때까지 추가 정보를 기다립니다.
결과적으로 그들은 쓸모없는 작업에 휩쓸리거나 너무 오래 기다려야 시장 출시 시간이 지연됩니다.
최소 실행 가능한 진행은 최소 실행 가능한 제품을 구축하는 것만큼 스타트업에게 중요합니다. 성공한 스타트업은 20%의 행동이 80%의 결과를 가져오는 것을 확인하고, 스스로에게 "이것을 앞으로 나아가기 위해 우리는 무엇을 해야 할까?"라고 자문하고 행동합니다. 그런 다음 피드백을 수집하고 그에 따라 실행 계획을 수정합니다.
“대부분의 결정은 아마도 당신이 갖고자 하는 정보의 약 70% 정도에서 내려져야 합니다. 90%를 기다리면 대부분의 경우 느려질 수 있습니다.” – 제프 베조스
건물을 떠나
스타트업은 고객이 행동을 바꾸도록 설득해야 하는 고유한 과제에 직면해 있습니다. 이를 달성하기 위해 큰 할인을 사용하는 것은 장기적으로 지속되지 않습니다. 그들의 제품은 할인이 계속되는 동안에만 있으면 좋습니다.
스타트업은 "스티브 잡스가 시장 조사를 믿지 않았기 때문에" 고객이 원하는 것이 무엇인지 알고 있다고 믿습니다. 그러나 이것이 사실이라면 Apple의 제품 관리자는 iPhone 고객과 직접 대화할 것을 요구하지 않을 것입니다. 그리고 시장의 필요가 없다는 것이 스타트업이 실패하는 가장 악명 높은 이유는 아닐 것입니다.
고객과의 교류를 통해 스타트업은 다음을 수행할 수 있습니다.
- 시장에서 시급하고 해결되지 않은 문제 식별
- 올바른 방향으로 가고 있는지 또는 피벗해야 하는지를 분명히 알 수 있습니다.
- 유료 고객을 통해 비즈니스 모델을 검증할 때까지 낮은 현금 소진율을 유지합니다.
명확한 커뮤니케이션
대부분의 조직은 사람과 스타일이 다르기 때문에 간소화된 커뮤니케이션을 무시합니다. 그러나 이러한 고유한 스타일은 이메일 체인을 연장하고 재작업을 일으키며 존재해서는 안 되는 문제를 생성하는 모호성을 초래합니다.
1900년대 초반의 뛰어난 기업가인 CF 브라운은 브라운 컴퍼니의 커뮤니케이션 규칙이 있었습니다. 즉, 누가 무엇을, 어디서, 언제, 왜 할 것인지 말해야 했습니다. 어떤 사람이 누군가에게 무언가를 하라고 지시하는 편지나 지시를 썼지만 해고될 수 있는 이유를 설명하지 않은 경우. 두 번 반복하면 그들은 해고 될 것이다 .
이것은 고통스럽게 시간이 많이 걸리는 것처럼 보일 수 있습니다. 현재로서는 그렇습니다. 그러나 투자한 시간은 장기적으로 풍부한 배당금을 가져옵니다. 사람들은 전달하고자 하는 바를 명확하게 파악하고 청취자와 독자가 예상하는 바를 알고 작업이 더 빨리 완료됩니다.
당신은 무엇을 선호합니까? 명확하게 의사 소통하기 위해 시간을 투자하거나 전혀 존재해서는 안되는 문제를 일으키고 있습니까?
지속 가능한 속도로 성장
1986년과 96년 사이에 Southwest Airlines(당시 신생 기업)은 100개의 작은 도시에서 해당 도시에서 운영을 시작하도록 요청한 놀라운 속도로 성장했습니다. 다른 항공사들이 큰 손실을 입는 동안 사우스웨스트 항공은 기회로 넘쳐났습니다.
그러나 Southwest Airlines는 제안의 95% 이상을 거절하고 단 4개 도시에서만 운항을 시작했습니다.
그들이 공격적인 성장에서 멀어진 이유는 무엇입니까? 항공사가 감당할 수 있는 속도로 성장하기를 원했기 때문입니다.
적극적인 확장이 핵심입니다. 그러나 그 탐색에서 스타트업은 지름길을 택하고 모호한 직무 역할을 만들고 일상적인 소방에 갇히게 됩니다. 오늘날에도 DMC와 같은 이야기가 나오는 이유다.
초기에 기반에 집중하는 스타트업은 장기적으로 빠르게 성장합니다. 그들은 커튼 뒤에서 수년간의 인내심 끝에 하룻밤 사이에 성공을 거두었습니다. 아마존과 테슬라에 물어보세요.
지속 가능한 속도로 성장하면 비용을 지불하지 않고도 스타트업이 PR과 화제를 불러일으키는 놀라운 일을 할 수 있습니다.