기업가 교육 및 기업 혁신의 진화
게시 됨: 2019-08-22기업가 정신 교육 과정에서 누락된 부분은 모든 사람에게 기업가적 감사 수업을 제공하는 것입니다.
기업가 정신 교육은 이론과 실천이 결합되어야 합니다.
회사 내부의 기업가는 관료주의 내부에서 결승선을 통과하는 방법을 알고 있는 사람입니다.
읽을 가치가 있습니다.
인터뷰 하이라이트:
- 대학에서 기업가 정신을 가르치는 방식은 어떻게 진화하고 있습니까?
- Stanford를 위해 개발된 Lean LaunchPad 클래스
- 혁신과 기업가 정신은 21세기의 교양이 될 것입니다.
- 기본적인 기업가적 감사 교육
- 미션 중심의 기업가 정신
- X 클래스에 대한 해킹
- 기업가 정신의 윤리
- 지난 10년 동안 대기업의 혁신은 어떻게 발전해 왔습니까?
- 대기업 혁신극장
- “교도복이 어떻게 생겼는지 보고 싶어요.”
- 기업은 혁신 극장 너머에서 무엇을 하고 있습니까?
- 대기업 내부에서 혁신이 성공하는 방법
- 쉬운 부분은 "인큐베이터를 갖자"입니다. 어려운 부분은 "어떻게 전달할 것인가?"입니다.
- 대기업 내 '영웅적 혁신'
- 종단 간 "혁신 파이프라인" 프로세스
- 혁신가는 기업가가 아니다
- 기업가 정신 생태계 구축
- 기업은 어떻게 대학과 더 긴밀하게 협력할 수 있습니까?
Philip Bouchard: 2002년부터 Berkeley, 2003년에 Columbia, 2011년부터 Stanford에서 가르치기 시작했습니다. 대학에서 기업가 정신을 가르치는 방식은 어떻게 진화하고 있습니까? 지난 15년 동안 어떤 변화를 보았습니까?
스티브 블랭크: 제가 처음 강의를 시작했을 때 핵심적인 기업가 정신 수업은 사업 계획서를 작성하는 방법이었습니다. 다른 수업은 VC 프레젠테이션을 준비하는 방법이나 5년 손익계산서, 대차대조표 및 현금 흐름을 개발하는 방법 또는 사례 연구를 읽는 방법에 관한 것이었습니다. 오늘날 사람들은 누군가가 그것이 핵심적인 기업가 정신 수업이라고 말하면 비웃습니다. 그러나 몇 년 전만 해도 우리에게는 대안이 없었습니다. 사업 계획서를 작성하는 방법이 그것뿐이었습니다.
내가 기여한 바는 "혁신가와 기업가가 실제로 하는 일에 더 가깝게 모델링된 수업을 디자인하는 것이 어떻겠습니까?"였습니다. 오늘날 캡스톤 수업은 반복 가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델에 대한 검색 에 중점을 둔 경험적이고 팀 기반이며 실습입니다. 그리고 제가 스탠포드에서 개발한 Lean LaunchPad 클래스는 그런 클래스가 처음이었습니다. 그것은 미국에서 과학을 상업화하기 위해 National Science Foundation에 의해 채택되었습니다. NSF I-Corps라고 합니다.
또 다른 변화는 대학이 소극적이지 않고 기업가 커뮤니티를 구축하는 데 적극적이 되었다는 것입니다. Stanford 외에도 Columbia와 Stanford, Columbia, Berkeley 등의 연구 대학에서 가르치고 있습니다. 이제 모두 내부 인큐베이터, 메이커 공간, 자체 벤처 펀드, 커뮤니티 연결 , 그들은 벤처 캐피탈과 연결됩니다. 그들은 외부를 향한 대학이 되었습니다. 그것은 큰 아이디어입니다.
몇 년 전, 기업가 정신은 다른 모든 것과 마찬가지로 내면을 향하고, "나는 학자로서 알고 있는 것에 초점을 맞추고 그것을 가르칠 것입니다"라는 사고방식으로 가르쳐졌습니다. . 그리고 스타트업 구축의 혼란과 불확실성을 실제로 경험한 교수진에게서 배울 가능성은 낮았습니다. 그것은 교육자로서의 직업의 일부가 아니었습니다. 오늘날 기업가 정신 프로그램을 구축하는 경우 교육 팀은 종신 교수진을 보완하기 위해 기업가 경험이 있는 보조자를 포함하는 경우가 가장 많습니다. 수업은 경험적이며 구축 중인 커뮤니티는 이전에 없었던 추가 구성 요소의 집합입니다.
PB: 더 외향적인 것 외에도 대학은 다음에 무엇을 제공할 것인지에 대해 어떻게 생각해야 합니까? 앞으로 2~3년 후에 무엇을 보십니까?
SB: 혁신과 기업가 정신이 21세기의 인문학이 될 것이라고 생각합니다. 업무의 성격이 변화함에 따라 기업가가 실무자가 되기 위해 알아야 하는 핵심 기술은 실제로 모든 사람이 직업을 얻기 위해 알아야 할 핵심 기술인 창의성, 민첩성, 탄력성, 끈기, 호기심입니다.
제가 사용하고 싶은 비유는 500년 전 르네상스 시대에 우리가 예술가, 화가, 조각가를 가르치는 가장 좋은 방법은 실습 견습과 장기간의 헌신을 통한 것임을 깨달았다는 것입니다. 당신은 이론을 조금 배웠고 많은 연습을 했습니다. (오늘날 예술이 직업이라고 결정했다면 목표는 줄리어드나 칼아츠에 들어가는 것일 수 있습니다.)
그런데 약 100년 전, 미술계에서 누군가가 "잠깐만요, 관석 수업 외에도 모든 사람에게 가능한 한 이른 나이에 미술 감상 을 가르치는 것은 어떨까요?" 예를 들어, 손가락 그림, 점토 재떨이 만들기 및 쓰기. 그 이유는 두 가지입니다. 하나는 사람들이 어린 나이에 “오, 이런. 그림을 그리는 것이 직업이 될 수 있습니까? 관심이 있다는 걸 알았어요.” 그리고 둘째, 예술가가 아닌 다른 사람들도 그것이 얼마나 힘든 일인지 깨닫고, 예술을 바라보는 법, 조각을 바라보는 법, 좋은 글을 감상하는 법을 배울 수 있도록.
나는 그 비유가 기업가 정신에 대해 동일하다고 생각합니다. NSF I-Corps 또는 Lean LaunchPad 수업과 같은 핵심 기업가 정신 수업은 이미 기업가가 되기로 결정한 사람들을 위한 것입니다. 기업가 정신 교육 과정에서 누락된 부분은 모든 사람에게 기업가적 감사 수업을 제공하는 것입니다. 우리는 창의성, 민첩성 및 회복력에 대한 일련의 수업을 만들고 "가짜 뉴스"에서 사실을 말할 수 있어야 합니다. 혁신과 기업가 정신의 구성 요소인 21세기 기술이 필요하다고 생각합니다.
PB: 추세는 기업가 정신에 전공, 부전공 및 자격증을 추가하는 것입니다. 비즈니스 스쿨뿐만이 아닙니다. 예를 들어, 콜로라도 대학교 음대에서 기업가 정신을 부전공할 수 있습니다. 기본적인 기업가적 인식을 가르치는 측면에서 기업가 정신은 얼마나 포화되어야 합니까? 하나 또는 두 개의 코스입니까? 이 추세가 어디로 가고 있다고 보십니까?
SB: 21세기에 기본적인 기업가적 가치를 가르치는 것은 말 그대로 20세기의 인문학과 같습니다. 진보적인 사고를 하는 학교들은 50~80년대 학교에서 '교양 교육을 위해서는 문학을 이해하고 예술을 이해해야 한다'는 교양 과목과 같은 핵심 교과 과정인 일련의 수업을 제공하기 시작할 것입니다. 21세기에 우리는 몇 가지 추가적인 핵심 기술을 추가할 것입니다.
즉, 기업가 정신 교육은 이론 과 실천이 결합되어야 합니다. 강의실 기업가 정신 강의를 제공하고 이론을 적절하게 만드는 것은 실습 응용 프로그램이라는 사실을 잊는 것은 매우 쉽습니다. 의과대학이 의사들에게 교과서만 가르쳤을 뿐 환자를 만진 적은 없었다고 생각해 보십시오.
가르침이 가고 있는 또 다른 방향과 우리가 개척해 온 것은 사명 중심의 기업가 정신입니다. 학생이나 교수진이 자신의 아이디어를 가지고 오는 대신 — 이제 국무부나 군대, 비영리/NGO, 오클랜드 시 또는 에너지 또는 환경, 또는 그들이 열정을 갖고 있는 모든 것에. 그리고 비결은 우리가 동일한 Lean LaunchPad/I-Corps 커리큘럼을 사용하고 동일한 수업 구조를 유지한다는 것입니다. 경험적, 실습, 이번에는 미션 모델이 아닌 비즈니스 모델입니다.
미션 중심의 기업가 정신은 “돌려주고 싶다. 가장 어려운 문제를 해결하면서 내 지역 사회, 국가 또는 세계를 더 나은 곳으로 만들고 싶습니다.” 이러한 수업에는 방위를 위한 해킹, 외교를 위한 해킹, 에너지를 위한 해킹, 영향을 위한 해킹 또는 해양을 위한 해킹 등이 포함되지만 포괄적인 용어는 "임무 중심의 기업가 정신"입니다. 수업 계획서는 Lean LaunchPad 및 I-Corps 수업과 정확히 동일한 교육 방식을 사용합니다.
PB: Lean LaunchPad 과정인 EGR 245는 어떻게 발전했습니까?
SB: 저는 원래 교사가 옮겨진 후에도 훌륭한 수업이 계속해서 번창할 것이라고 항상 믿었습니다. 솔직히 말해서 지금 다른 강사들이 이 수업을 진행하는 것을 보면서 리어왕과 쿠로사와의 란의 순간에 감동받았지만 자랑스럽게 "횃불 통과"를 느낍니다. 내 임시 활동을 지나서 Stanford 교수팀은 수업을 철저히 전문화했습니다.
8년이 지난 후에도 이 수업은 여전히 자신의 문제를 해결하는 학생들에게 진행됩니다. 제가 강의를 오픈 소스로 제공하고 교육자들에게 강의 방법을 훈련시켰기 때문에 스탠포드, 버클리, 컬럼비아 및 아마도 다른 100개 대학에서 가르치고 있습니다. 98개 대학이 국립과학재단을 통해 이를 가르칩니다.
내가 언급했듯이 Mission-Driven Entrepreneurship 수업은 ~30개 대학에서 가르치는 새로운 변형입니다. 좋은 부분은 이미 Lean LaunchPad 또는 I-Corps 교육에 대해 교육을 받은 교육자가 있으므로 교육자에게 특별히 새로운 것이 없다는 것입니다. 그것에 대한 유일한 어려운 부분은 학생들에게 제공하는 지역 도시 또는 정부 기관의 후원자로부터 잘 정의된 문제를 얻는 것입니다.
PB: 모두가 턴키 솔루션을 찾습니다. "저는 오버헤드가 낮고 자기 주도적인 솔루션을 원합니다." 누군가 트레이너 없이 Lean LaunchPad 단계별 과정을 이수할 수 있습니까? 자기주도적으로 가능할까요? 트레이너를 훈련하는 데 얼마나 걸립니까?
SB: 모든 강의는 Udacity.com에서 무료로 온라인으로 제공됩니다. 동영상을 보고 창업자가 될 수 있나요? 아마도, 그러나 설립자는 다른 어떤 직업보다 예술가와 더 가깝습니다. 그렇다면 예술에 대해 읽으면 예술가가 될 수 있습니까? 실제로 스타트업의 일부인 체험 수업이나 그 이상을 듣지 않고도 기업가 정신을 배울 수 있습니까? 글쎄, 당신은 기업가 정신에 대해 많이 읽고 이론을 배울 수 있지만, 그것은 그림이나 조각 또는 음악에 대해 읽는 것과 같습니다. 이론과 실습이 필요합니다. 많은 연습이 필요합니다.
PB: 기업가 정신의 윤리는 일반 교양 교육과 같은 광범위한 기업가 정신 교육 과정의 일부가 될 것입니까? 윤리는 Lean LaunchPad 과정이나 EGR 245 과정에 도입하는 것입니까?
SB: 윤리는 대부분의 비즈니스 커리큘럼에서 중요한 누락 요소라고 생각합니다. 스탠포드에서 공학 학교 내에서 혁신 및 기업가 정신 프로그램을 운영하는 Tom Byers는 이를 큰일로 만들어 현재 커리큘럼의 일부입니다. Tom은 기업가 윤리에 대한 수업을 추가했습니다.
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그러나 기업가 윤리를 가르치는 문제는 기업 윤리를 가르치는 것과 동일합니다. sxxt가 팬을 때릴 때까지는 이론적으로 모든 것이 훌륭합니다. 견제와 균형이 없을 때, 즉 정부가 실제로 관심을 기울이지 않거나 결과가 없을 때, 기업이든 기업가이든 간에 시스템을 게임하는 사람들을 얻는 경향이 있습니다. 혁신가.
마치 고속도로에서 운전하다가 합류 지점에 도달했을 때 사람들이 줄을 끊고 있는데 "사람들이 끼어드는 동안 합류를 기다리면서 내가 대체 뭘 하고 있는 거죠?"라고 말하는 것과 같습니다. 그런 다음 다른 사람들이 모두 하기 시작하고 "왜 나만 참을성 있게 기다리는 거지?"라고 생각합니다. 행동의 규범에 대한 사회적 요소가 있습니다.
보모 국가가 필요한 것은 아니지만 집행이 전혀 없다면 우리가 원하는 모든 윤리를 가르칠 수 있지만 사람들은 최소 공통 분모에 몰두하는 경향이 있습니다.
PB: 지난 10년 동안 대기업의 혁신은 어떻게 발전해 왔습니까? 대기업의 '혁신극장'에 대해 이야기합니다. 기업가를 위한 혁신 문화와 프로그램을 개발하는 기업의 추세는 어떻습니까?
SB: 당신이 대기업이라면 세상이 뒤집혔습니다. 돌이켜보면 20세기는 기업의 황금기였다. 오늘날 기업은 한 번도 처리할 수 없었던 5가지 과제에 직면해 있습니다.
도전 1 - 기업이 매일 발견함에 따라 웹은 모든 것을 바꾸어 놓았습니다. 유통채널, 브랜드 충성도 등
과제 2 - 대기업은 상상할 수 없는 자본으로 자금을 조달한 신생 기업을 상대하고 있습니다. 과거에는 기존 기업보다 더 많은 자본을 가진 스타트업이 환상이었습니다. 하지만 오늘날 제가 신생 기업이고 Uber, Airbnb 또는 Tesla와 같이 수억 달러 또는 수십억 달러를 모금하고 있다면 저는 전체 산업을 맡을 수 있습니다.
도전 3 – 오늘날 투자자들은 첫날에 무엇이든 할 수 있도록 스타트업에 기꺼이 자금을 지원합니다. 아무것. 법 위반 포함. Tesla, Airbnb, Uber는 모두 "글쎄, 우리가 '법을 망쳐라'라고 말하면 어떨까요? 그 기회가 얼마나 크겠습니까?”
20세기에는 어떤 벤처 자본가도 자금을 조달하지 않았을 것입니다. 21세기에 그들은 작은 눈가리개와 계산기를 꺼내며 "하! 우리가 실제로 성공하면 여기에 100억 달러 규모의 회사가 있습니다.”
대조적으로, 기업이 원하는 만큼 가장 먼저 일어나는 일은 사무실에 있는 법률 고문이 "당신이 감옥에서 어떻게 생겼는지 보고 싶습니다."라고 말하는 것입니다. 스타트업이 할 수 있는 일을 회사가 할 수 없기 때문입니다.
과제 4 - 신생 기업에서 회사의 100%는 혁신과 기업가 정신에 중점을 둡니다. 대기업에서는 회사의 99%가 반복 가능한 프로세스와 절차를 구축하여 현재 비즈니스 모델의 실행 에 집중하고 있습니다. 그리고 아주 적은 비율이 혁신에 집중하고 있습니다. 나는 목록을 계속해서 내려갈 수 있었다.
도전 5 – 스타트업에서 승리하면 수십억 달러의 지불금이 지급됩니다. 큰 회사에서는 개인에게 그런 지불금이 없습니다.
PB: 그러나 진화하고 올바른 변화를 일으키고 중심을 잡는 회사가 있습니다. 당신이 말하는 "대기업은 스타트업이 아니다"라고 해서 반드시 도도새의 길을 가야 한다는 의미는 아니다. 기업은 혁신 극장 너머에서 무엇을 하고 있습니까?
SB: 기업이 더 힘든 이유를 알려드리고 싶었습니다. 그들이 그것을 할 수없는 이유가 아닙니다. 내가 방금 언급한 모든 것들에도 불구하고 혁신 생태계를 구축하는 방법을 알아낸 대기업이 있습니다. 내가 가장 좋아하는 회사는 WLGore & Associates라는 개인 회사입니다. 핵심적으로 그들은 GORE-TEX 직물과 같은 확장 PTFE로 제품을 만듭니다. 그러나 그들은 직물을 넘어 의료, 여과, 섬유, 케이블 등의 여러 시장에 기본 기술을 적용했습니다. 그들은 지속적인 혁신 프로세스, 즉 혁신 파이프라인을 가지고 있습니다. 그러나 이러한 유형의 혁신에는 그것이 목표임을 이해하는 리더십이 필요합니다. 오늘날 당신이 대기업의 CEO라면 문제는 당신이 혁신뿐만 아니라 많은 문제를 다루고 있다는 것입니다.
- 첫 번째 – “내 회사를 산산조각 내서 팔려고 하는 행동주의 투자자를 어떻게 처리합니까?”
- 두 번째 – “이 혁신에 대해 들어본 적이 있지만 10,000명 규모의 회사를 운영하는 경우 내 기술은 혁신이 아니라 실행에 관한 것입니다. 혁신에 대해 고개를 끄덕일 수는 있지만 내 DNA에는 그런 것이 없습니다.”
- 세 번째 – 기업은 프로세스와 절차에 따라 움직이며 동일한 프로세스와 절차가 혁신을 방해합니다. 대기업 내부에서 혁신이 성공하려면 기존 프로세스를 대체하는 것이 아니라 빠른 속도로 운영되는 병렬 프로세스 세트가 필요합니다.
일부 회사는 내부적으로뿐만 아니라 수행하는 회사를 인수하여 이를 수행하는 방법을 알아냈습니다. 따라서 대기업이 혁신할 수 있는 방법에 대해 생각해 보면 그들은 구축할 수 있고 구매할 수 있고 파트너가 될 수 있고 라이선스를 받을 수 있습니다. 스타트업에 그런 기회가 없는 툴셋의 모든 부분. 기본적으로 스타트업은 구축에 불과합니다.
PB: 대기업에는 혁신을 위해 사용하는 여러 도구가 있습니다. 한 영역은 혁신 챌린지와 수천 개의 새로운 아이디어를 내놓기 위한 아이디어 챌린지입니다. 두 번째 옵션은 기업이 액셀러레이터 프로그램의 일부로 지원하도록 스타트업을 초대하는 액셀러레이터를 제공하는 것입니다. 세 번째는 인큐베이터 및 메이커 공간입니다. 효과가 있는 혁신 프로그램으로 보십니까? 그들은 그것에 많은 돈을 쓰고 있습니다.
SB: 아니요. 방금 설명한 것은 혁신 극장 입니다. 이는 결과물이 아닌 혁신 활동 입니다. 회사에서 어려운 부분은 데모를 받거나 내부 가속기를 설정하는 것이 아니라 기존 판매 채널을 통해 모든 것을 전달하는 것입니다. 해당 데모에서 엔지니어링 그룹으로 가져와 기존 판매 채널에 제품으로 전달하려면 무엇이 필요합니까? 그리고 그것이 어려움이 있는 곳입니다. "잠깐만요. 이것은 우리 예산이나 일정에 맞지 않습니다." "잠깐만요. 기존 제품 라인과 충돌합니다." "이렇게 하면 가장 수익성이 높은 제품이 폐업하게 됩니다." 또는 "이 제품을 판매하는 방법을 아는 영업 인력도 없습니다."
많은 회사들이 쉬운 부분, 즉 "인큐베이터/액셀러레이터를 갖자"에 중점을 둡니다. 어려운 부분은 "무엇을 신속하고 긴급하게 전달할 수 있습니까?"입니다. 예를 들어, 내가 정부를 위해 이것을 가르칠 때 우리는 데모가 아니라 배치되고 현장에 배치되는 혁신에 초점을 맞춥니다. (예, 누군가가 귀하의 프로그램에 자금을 지원하도록 설득하기 위해 데모가 필요할 수 있지만 데모가 목표가 아니라 전달이 목표입니다.) 회사에는 필요한 것보다 더 많은 데모가 있습니다. 그러나 성공적인 혁신 프로그램의 진정한 목표는 누가 무엇을 소유하고 있는지, 그리고 이것이 우리가 이미 가지고 있는 것과 어떻게 다른지, 어느 예산에서 나올 것인지에 대한 어려운 정치적 배선 다이어그램을 통해 무언가를 배포하는 방법을 알아내는 것입니다. , 그리고 "이것은 예정에 없었습니다" 그리고 "잠시만, 그것은 우리의 품질 기준에 맞지 않습니다" 그리고 "우리는 우리 브랜드를 망칠 것입니다"?
이러한 문제를 어떻게 해결합니까? 그리고 그것이 해결할 수 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 그것은 단지 "Let's throw the party" 접근 방식이 "Let's put on a show"의 오래된 Andy Hardy 영화를 생각나게 한다는 것을 의미합니다. 좋아, 쇼가 있어, 이제 뭐지?
"지금 무엇"은 우리에게 기업 혁신 교리 가 부족하다는 것입니다.
PB: “다음 큰 단계는 리더 팀이 혁신 프로세스에 대해 처음부터 끝까지 생각하게 하는 것이라고 믿습니다. 즉, 아이디어가 생성되는 방법과 위치, 소스, 배포까지의 전체 흐름을 시각화하는 것입니다. 당신은 또한 존재하지 않고 구현하기 어려운 혁신 스택과 운영 혁신에 대해서도 이야기했습니다. 이러한 통찰력을 갖게 된 원인은 무엇입니까?
SB: 여기 내가 관찰한 것이 있습니다. 대기업과 정부 기관은 항상 혁신을 가져왔지만 이것이 바로 제가 "영웅적 혁신"이라고 부르는 것입니다. 즉, 프로세스도 절차도 없었지만 항상 새로운 제품이나 아이디어를 세상에 내놓은 누군가에 대한 이야기를 듣게 됩니다. 우리는 아무도 생각하지 않은 사람들을 축하하는 경향이 있습니다. “잠깐만요. 공식적인 혁신 프로세스가 없다는 사실이 문제일 수도 있고 영웅적인 일이 일어난 것이 아니라 문제일 수도 있습니다.”
지난 몇 년 동안 내 작업, Eric Ries의 작업, Alexander Osterwalder의 작업은 모두 혁신을 중심으로 전문 지식( 교리 )을 구축하는 데 중점을 두었습니다. 그리고 그 일환으로 비즈니스 모델을 검색하는 데 사용할 수 있는 도구 세트를 개발했습니다. 기업은 이 혁신 원칙과 시작 도구를 채택하고 가속기 등을 실행해 왔습니다. 문제는 대기업 내부에 종단 간 혁신 구현 프로세스가 아직 없다는 것입니다.
작년에 우리가 생각해 낸 것은 혁신 파이프라인이라고 하는 회사 또는 정부 기관 내부의 프로세스입니다. “혁신 소싱부터 시작합시다. 그런 다음 전달 또는 배포에 이르는 모든 과정을 수행하는 프로세스를 구축합니다. 오늘날 엔지니어링이 제품을 구축하는 방식과 다른 내부적으로 취해야 하는 단계는 무엇입니까?”
이 종단 간 파이프라인에는 몇 가지 단계가 있습니다. 첫 번째 단계는 아이디어나 기술의 출처입니다. 그들은 회사 내부에서, 인수, 대학 등 외부에서 올 수 있습니다. 두 번째 단계는 "어떤 문제를 해결하고 있습니까?"입니다. 문제 큐레이션이라고 합니다. “이것이 진짜 문제입니까 아니면 화려한 기술의 깔끔한 조각입니까? 이 파이프라인 내에서 현재 수행 중인 모든 작업의 우선 순위를 어떻게 지정합니까? 그렇다면 솔루션과 가설을 테스트하는 방법은 무엇입니까?”
이 파이프라인의 중간에는 고객 발견 및 검증을 위한 I-Corps Lean LaunchPad 방법론이 있습니다. 다음으로, 이를 어떻게 배양하고 기존 엔지니어링 및 영업 조직과 어떻게 전환 및 통합하여 이 제품을 제공할 수 있습니까? 이것이 종단 간 프로세스입니다.
대조적으로 인큐베이터와 가속기는 포인트 활동 입니다.
이 종단 간 혁신 파이프라인 프로세스를 조직에 가르치면서 우리는 각 단계에서 팀이 발전한다는 것을 깨달았습니다. 그 파이프라인의 시작 부분에 혁신가, R&D 기술자가 있을 수 있습니다. 그것은 훌륭하지만 이제 우리는 신생 기업이나 대기업에서 혁신가가 sxxt를 발생시키지 않는다는 것을 알고 있습니다. 그들은 물건을 발명합니다.
일반적으로 첫 번째 단계에서 혁신가와 파트너 관계를 맺으려면 기업가를 찾아야 합니다. 회사 내부의 기업가는 관료주의 내부에서 결승선을 통과하는 방법을 알고 있는 사람입니다. 그것은 혁신가와 매우 다릅니다. 우리가 흔히 저지르는 실수는 "아, 혁신가들에게 그렇게 하는 방법을 가르쳐 봅시다."입니다. 그러나 혁신가는 거의 기업가가 아닙니다. 당신은 그들이 기업가를 높이 평가하게 만들 수 있지만 그들은 같은 사람들이 아닙니다.
PB: 대학 기업가 정신 프로그램의 디렉터를 위한 최신 도전 과제는 기업가 정신 생태계를 구축하는 것입니다. 이 전무 이사들은 결정하기 위해 고군분투하고 있습니다. “다음에는 무엇을 만들까요? 다음에 어떤 프로그램을 추가할까요?” 접근 방식을 취하고 대학 기업가 정신 생태계를 구축하도록 지시할 방법이 있습니까?
SB: 방금 말씀하신 것의 예로 Orin Herskowitz가 운영하는 Columbia University의 기술 이전 및 벤처 그룹이 있습니다. Orin은 Lean LaunchPad와 Hacking for Defense 프로그램에서 7개의 다른 프로그램을 만들어냈습니다. 에너지, 생명 공학, 장치 등. 기본적으로 이 교수법을 사용하고 이를 중심으로 전체 생태계를 구축하는 것입니다. 정말 인상적입니다. Columbia의 기술 이전 조직은 대학이 기업가 정신 생태계에 대해 생각하고 싶어하는 방식의 모델입니다.
이야기해야 할 다른 주요 사상가는 Stanford의 Tom Byers와 Tina Seelig입니다. Stanford와 Tom, Tina, 그리고 그들의 STVP 프로그램은 여전히 전 세계의 기업가 정신 프로그램을 위한 그라운드 제로입니다.
또한 방금 Babson의 사장으로 취임한 Stephen Spinelli도 볼 수 있습니다. Spinelli, Orin, Tom과 Tina 사이에서 최첨단 대학 기업가 정신 프로그램에 대한 아이디어를 얻을 수 있을 것입니다. 미래를 이야기하는 것보다 미래를 창조하는 사람들과 이야기하고 싶다면 이 세 대학부터 시작하겠습니다.
PB: 기업은 어떻게 대학과 더 긴밀하게 협력할 수 있습니까? 기업이 원하는 종류의 파괴적인 이니셔티브를 개발하기 위해 학생들의 기업가 정신 재능을 어떻게 활용할 수 있습니까? 어떤 일이 일어날 때까지 기다리는 대신. 지역 대학과 함께 또는 가상으로 대학과 함께 파이프라인을 어떻게 만들 수 있습니까?
SB: 수십 년 동안 기업은 기술 이전을 통한 대학 연구의 주요 인수자였습니다. 그리고 기업은 대학에서 가장 우수하고 영리한 학생들을 끌어들이는 자석이었습니다. 더이상. 21세기에 기업은 더 이상 이 기술과 인재를 놓고 경쟁하는 기업 동료가 아니라 스타트업과 경쟁하고 있습니다. 대학의 인재를 활용하기 위해서는 기업 혁신 프로그램이 나중에 생각하는 것 이상이어야 합니다. 기업 리더십은 혁신에 대한 내부 약속을 그들이 원하는 인재에 대한 신호로 만들어야 합니다.
[Steve Blank의 이 글 은 공식 웹사이트 에 처음 게재되었으며 허가를 받아 전재했습니다.]