조직의 수명주기 - 무엇입니까? 기업 라이프 사이클의 단계

자연과학에서처럼 경영에도 생명주기 현상이 있다. 이 경우 회사의 운영을 나타내며 의사 결정 프로세스를 지원하는 편리한 도구입니다. 조직에서 언제 변경해야 하는지 알고 싶다면 아래 문서를 읽어보세요!

조직의 수명 주기 – 목차:

1. 조직의 수명주기는 무엇입니까?
2. 조직의 라이프 사이클 단계
3. 개념 및 시장 진입
4. 성장
5. 성숙함
6. 감소
7. 조직의 라이프 사이클은 무엇에 달려 있습니까?
8. 언제 조직을 변경해야 합니까?
9. 조직의 수명 주기 예 - Kodak

조직의 수명주기는 무엇입니까?

기업은 운영 과정에서 조직의 수명 주기라고 할 수 있는 여러 단계를 거칩니다. 대내외 여건에 따라 많은 변화가 일어나 치열한 경쟁 속에서도 성공과 생존, 그리고 쇠퇴로 이어질 수 있다. 이 개념은 제품 수명 주기와 관련이 있으며, 이에 대한 지식을 통해 회사는 잠재력을 실현하고 수익을 극대화할 수 있습니다.

조직의 라이프 사이클 단계

아래에 설명된 4단계는 타이밍이 다를 수 있습니다. 각각은 재무 자본을 관리하고 할당하는 별도의 방법이 필요합니다.

개념 및 시장 진입

모든 기업의 시작은 설정된 목표를 달성하는 데 필요한 비즈니스 아이디어와 조직 모델의 구성입니다. 이것은 능력 탐색, 공식적인 조건 충족, 자금 조달(예: 대출, 자체 자금) 또는 투자자 확보 단계입니다. 또한 채용 요구 사항을 파악하는 것도 포함됩니다. 이 단계에서는 회사가 낮은 수익, 목표 그룹에 대한 어려움 및 치열한 경쟁에 직면하여 실패 위험이 가장 큽니다 .

성장

초기 장애물을 극복하면 소비자의 관심이 높아지고 판매가 증가합니다. 현금이 유입되고 수익성이 높아집니다. 동시에 경쟁이 치열해지고 있으므로 고객 서비스 수준을 높이고 프로세스 효율성을 개선하는 데 주의를 기울여야 합니다. 신중하게 예산을 처분하십시오. 초기 성공은 항상 열정과 추가 벤처 투자에 대한 열망으로 가득 차게 하지만 때로는 상황에 대한 왜곡된 인식을 가질 수 있습니다. 시장이 악화되면 부채가 될 비용을 급격히 늘리지 마십시오.

미래를 위해 자신을 확보하려면 꾸준한 수입을 가져다 줄 안정적인 제품을 만드는 것에 대해 생각하십시오. 비즈니스 효율성을 저해할 수 있는 예기치 않은 상황에 대비하여 대체 수익원을 갖게 됩니다. 공동 청원을 할 수 있는 경쟁자(특히 주기의 비슷한 단계에 있는 기업)를 분석하십시오. 경험과 지식을 교환하고 서비스를 결합하면 시장에서 양 당사자 모두에게 이익이 되는 새로운 가치를 창출하는 데 도움이 될 수 있습니다.

성숙함

이 기간은 재정적 안정과 균형의 달성이 특징입니다. 회사는 소비자의 신뢰를 얻고 긍정적인 이미지를 만드는 데 성공했습니다. 그러나 과장된 보안 감각은 당신을 오도할 수 있습니다. 시장이 점점 포화되면서 집약적 성장기에 버금가는 수익을 내기 어려워진다. 이 순간을 과소평가하면 경쟁업체가 인수하고 가격 압박을 가할 수 있습니다. 다양화하고 제품을 확장하며 새로운 시장에 진입하고 혁신에 투자하는 방법을 모색할 가치가 있습니다.

감소

마지막 단계에서 기업은 침체를 경험하고 손실을 입기 시작합니다. 예를 들어, 관리 시스템의 불규칙성의 첫 번째 증상은 열악한 작업 조직과 직원의 불만에서 나타날 수 있지만 이러한 증상은 종종 간과되거나 의도적으로 무시됩니다. 부정적인 재무 결과, 부채 및 부채의 증가가 있는 경우에만 문제가 명백해지고 회사는 예방을 시도할 수 있지만 너무 늦을 수 있습니다. 이러한 상황은 회사의 위기나 파산의 위험이 있기 때문에 발생해서는 안 됩니다.

수익 수준 감소를 방지하려면 비즈니스의 모든 영역을 정기적으로 모니터링하고 필요한 경우 변경해야 합니다. 회사는 기술 시설 및 프로세스 개선에 투자하고, 추가 고객 그룹을 찾고, 기존 제품에 대한 개선 사항을 제안하거나 완전히 새로운 제품을 만들어야 합니다 .

조직의 라이프 사이클은 무엇에 달려 있습니까?

주어진 라이프 사이클에서 체류 시간은 외부 환경의 여러 요인과 조직 구조 내부의 의사 결정자의 행동의 결과입니다. 예를 들어 주요 항목은 다음과 같습니다.

• 회사의 규모 및 자원(인적, 재정, 기술 등)
• 회사가 운영되는 산업의 세부 사항
• 해당 회사에 적용되는 법률
• 관리의 관리 스타일.

언제 조직을 변경해야 합니까?

전략 개발 단계에서 비즈니스의 특정 측면을 무시하면 불쾌한 결과를 초래할 수 있습니다. 문제가 발생하기 시작할 때 갑작스러운 변경을 수행하는 것은 매우 어렵고 실패할 위험이 있습니다. 따라서 회사의 목표와 사명을 정의할 때 이 문제에 대해 생각해 볼 가치가 있습니다. 사전에 준비된 행동 계획은 필요할 때 "구조판" 역할을 할 것입니다.

가장 일반적인 시나리오는 손실 증가(이익 감소, 경쟁사에 대한 고객 손실 등)를 인지하여 수정을 강제 실행하는 것입니다. 이러한 상황의 원인을 파악하려는 시도는 신속하게 대응하고 하향 추세를 중지하기 위해 서둘러 수행됩니다. 이로 인해 불완전한 평가를 받게 되고 선택한 조치가 문제에 적합하지 않게 됩니다. 대신, 결함이 있는 시스템의 첫 번째 증상을 인지한 후 시장의 문제에 직면하기 위한 비즈니스 목표에 부합하는 조치를 취했을 때 재구성이 이루어져야 합니다.

조직의 각 수명 주기에는 급격한 성장과 확장의 기회를 활용하고 퇴보와 파산을 예고할 수 있는 과도한 침체에 대한 모니터링을 통해 적절한 통제와 감독이 필요합니다.

조직의 수명 주기 예 - Kodak

시장 진입

이 회사는 1888년에 특허를 취득한 새로운 사진 촬영 기술 을 내놓았습니다. 당시 만들어진 Kodak 카메라는 당시 사진 세계에 혁명을 일으켰고 다른 사업의 길을 제시했습니다.

성장

Kodak은 혁신에 막대한 투자를 하여 몇 가지 새로운 발명품과 솔루션을 제공했습니다. 여기에는 최초의 아마추어 Kodachrome 필름 제작인 35mm 롤 필름이 포함되었습니다. 후속 성공으로 회사의 연구 개발을 담당하는 실험실 네트워크가 만들어졌습니다. 1900년에는 거의 모든 사람이 살 수 있을 정도로 저렴한 가격에 판매되었던 브라우니 카메라의 대중화는 사진 예술을 대중들 사이에 크게 퍼뜨렸습니다.

성숙함

제1차 세계 대전 중에 이 회사는 소리와 함께 이미지를 기록하기 위해 군용 항공 필름 테이프에 사용되는 장치를 만들었습니다. 20세기 초. Kodak의 경쟁 우위는 Kodak을 업계의 선구자로 만들었습니다. 1962년에는 당시 75,000명 이상이 고용되었고 미국에서의 매출은 총 10억 달러였습니다. 그러나 1990년대에는 다른 시장 참여자들이 점점 더 그들의 존재를 느끼게 되었습니다.

감소

불과 10년 후 Kodak은 디지털 사진의 잠재력을 무시할 위험에 처했습니다. 회사는 계속해서 대부분의 활동과 리소스를 기존 솔루션에 집중했으며, 이는 Nikon, Samsung 및 Canon과 같은 경쟁업체에게 큰 기회가 되었습니다. Kodak이 Apple, Sony 및 LG와 싸운 특허 전쟁도 주의를 산만하게 했습니다. 역설적이게도 기술의 역사에서 중요한 변화를 주도한 주체가 잘못하여 전통 산업에서 디지털 사진 산업으로 이동할 기회를 잃었습니다. 경영진은 기존 기술에 너무 집착하고 경쟁업체가 새로운 제품과 제안을 개발하는 동안 변화를 구현하려는 노력을 기울이지 않았습니다.

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저자: 앤디 니콜스

5개의 다양한 학위와 끝없는 동기부여를 지닌 문제 해결사. 이것은 그를 완벽한 비즈니스 소유자 및 관리자로 만듭니다. 직원과 파트너를 찾을 때 세계에 대한 개방성과 호기심은 그가 가장 중요하게 여기는 자질입니다.

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