Two For Ones(1부): 리더십 및 사회적 역동성에 대한 교훈

저는 2인 1조를 좋아합니다. 2대1은 비즈니스 및 기타 모든 분야에서 하나의 입력 또는 가치에 대해 두 가지 출력 또는 결과를 얻는 것입니다. 예를 들어, 체스에서 가장 효과적이고 파괴적인 움직임 중 일부는 공격과 방어 모두입니다.

제 할아버지인 "팝팝 마빈"은 2인 1조를 찾는 것이 어떻게 변혁적일 수 있는지에 대한 놀라운 예였습니다. 이민자의 아들인 그는 7학년 때 학교를 중퇴하고 꽃가게를 시작했습니다. 그가 18살이 되었을 때 7개의 꽃집 프랜차이즈로 성장했습니다.

그는 항상 베푸는 마음이 있었고 프랜차이즈에서 얻은 돈으로 요양원을 시작하기로 결정했습니다. 이것은 그가 돈을 벌고(그가 하기를 좋아하는) 사람들을 도울 수 있다는 점에서(그가 또한 하기를 좋아했던) 2대 1이었습니다.

그 첫 번째 요양원에는 침대가 7개밖에 없었습니다. 그가 사망할 때까지 그는 조직을 약 2,500개의 병상으로 성장시켰을 뿐만 아니라 생활 지원 커뮤니티 및 기타 많은 보조 사업체를 성장시켰습니다. 그는 또한 은행 이사회 의장이 되었고 학교, 교회 및 자선 단체를 시작했습니다.

내가 자라서 이 모든 것을 보았을 때 나도 그렇게 되고 싶다는 것을 알았습니다.

팝팝 마빈의 교훈

나는 12살 때 할아버지의 회사 크리스마스 파티에 함께 일하러 오고 싶다고 할아버지에게 말했습니다. 나는 그가 (사탕을 준 비서들과 함께) 셔츠와 넥타이를 착용하고 사무실에서 일할 것이라고 생각했지만 그는 그렇지 않다고 말했습니다.

팝팝 마빈은 내가 파티에서 알던 고위급 인사들을 가리키며 “그들은 내 사업을 하는 사람들이 아니다”라고 말했다. 그런 다음 그는 나머지 직원을 가리키며 "그들이 내 비즈니스를 만드는 사람들 입니다. 그리고 당신은 그들과 함께 일하러 갈 것입니다."

나의 첫 여름에는 턱받이에 묻은 블루베리 파이 얼룩을 청소하고 식물을 위한 구멍을 파는 작업이 포함되었습니다. 하지만 정상에 있는 사람이 아니라 일하는 사람이 비즈니스 기능을 만든다는 사실을 배웠고, 그 교훈을 결코 잊지 못했습니다.

몇 년 후, 나는 거의 끝자락에 있는 그의 요양원에 그와 함께 앉아 있었고, 그가 그들을 위해 해준 모든 것에 대해 감사를 표하기 위해 긴 줄의 사람들이 들어왔습니다. 그리고 그들이 말한 것은 자녀를 학교에 보내기 위해 돈을 지불하는 것부터 다른 자녀가 졸업하는 것을 보기 위해 교대 근무를 하는 것까지 다양했습니다.

나는 당신이 당신의 백성을 돌보면 그들이 당신을 돌볼 것이라는 것을 배웠습니다. 그리고 그것은 돈보다 훨씬 더 많은 것과 관련이 있습니다. 사실 돈보다 더 가치 있는 화폐를 찾아야 합니다.

나의 할아버지는 사람들을 이끄는 방법을 알고 있었고 고용주와 직원 간의 관계와 가치 교환을 이해했습니다. 가장 중요한 것은 그는 잠재력을 발휘하고 사람들이 성과를 낼 수 있는 기회를 제공하는 방법을 알고 있었습니다. 그리고 마지막으로 2인 1조.

어떤 것이 하나의 입력에 대해 두 개의 출력을 제공할 때 그것이 내가 원하는 곳이라는 것을 압니다.

일을 위한 리더십 2 및 노무 관리에 대한 교훈

나는 내 인생에서 많은 사업을 해왔지만, 나의 콜센터 사업은 그것이 노무 관리에 관한 전부였기 때문에 오늘날의 일을 하는 방식에 상당한 영향을 미쳤습니다.

당시에는 콜센터에서 많은 일을 했지만 오늘날에는 합법이 아닐 수도 있습니다. 우리가 한 일 중 하나는 "좌석 압박"이었습니다. 우리는 항상 한두 자리가 부족해서 교대 시간에 맞추지 않으면 자리가 없었습니다.

사람들이 좋은 위치를 얻으려면 정시에 나타나야 한다는 것을 알고 있었기 때문에 동기 부여에 대한 교훈이었습니다.

우리는 또한 새로운 사람들을 지속적으로 인터뷰했고, 기존 팀에 그들이 매우 찾고 있는 자리를 보여주기 위해 공개적으로 그들을 데려왔고, 그들이 그 일을 할 수 없다면 다른 사람이 할 것이라는 것을 보여주었습니다.

프로세스에 대한 보상 및 자체 평가를 통한 개선

콜 센터의 또 다른 교훈은 자기 평가가 개선을 가져온다는 것입니다. 우리는 콜 센터에 있는 사람들에게 자신의 녹음을 듣게 했습니다. 그렇게 해서 스스로 피치를 치는 소리를 듣고 자신의 단점을 바로잡았습니다.

우리는 또한 제품보다 프로세스를 보상하는 법을 배웠습니다. 사람을 관리할 때 "X를 생산하면 Y를 지불하겠습니다."라고 말함으로써 인센티브를 만들기 쉽습니다. 그러나 종종 그것은 정확하지 않습니다.

"여기 목표가 있습니다. 그것에 도달하려면 매일 직장에서 무엇을 해야 합니까?” 그런 다음 매일 진행 상황에 대해 보상합니다. 돈 없이 사람들에게 인센티브를 제공하는 방법을 배우는 것이 중요합니다.

또한 사람을 해고하는 것을 좋아하는 사람은 없지만 조직의 이익을 위해서는 사람을 내보내는 것이 필요합니다. 성공적인 비즈니스를 운영하고 "A" 플레이어를 다른 "A" 플레이어로 둘러싸고 싶다면 사람을 해고해야 합니다.

내가 콜센터 사업에서 배운 마지막 교훈은 사업을 그만두는 것이 힘들다는 것입니다. 그리고 자신의 실수로 인해 많은 사람들을 해고하는 것 또한 짜증나 는 일입니다.

외국인 노동력 확장 및 고용에 대한 교훈

그 후로 저는 계열사가 되었어요. 직원이 없는 1인 밴드라는 게 옳은 결정인 것 같았어요. 콜센터에는 400명이 넘는 직원이 있었고 돈을 벌기 위해 그렇게 많은 사람이 필요하고 싶지 않았습니다.

하지만 그 역할을 하면서 빠르게 배운 교훈은 혼자서 모든 것을 확장하는 것은 매우 어렵다는 것입니다. 그리고 Upwork에 대해 알게 되었습니다. 그리고 외국인 노동의 가치차익에 대해 알아보았습니다. 나는 이 사람들이 얼마나 중요한지 충분히 말할 수 없습니다. 그들은 매우 똑똑하고 배고프고 비용 효율적입니다. 거기에 가치의 차이가 있습니다.

명확하고 효과적인 커뮤니케이션의 중요성

또한 원격 팀을 관리하는 방법도 배웠습니다. 10년 전에 내 계열사 팀에 합류한 일부 원격 작업자가 오늘날에도 나와 함께 일하고 있습니다. 원격 팀이 있을 때 명확하고 효과적인 의사 소통이 단지 중요할 뿐만 아니라 존중의 표시라는 것을 알게 됩니다. 당신의 사람들과 자세하게 의사 소통하는 법을 배우는 것은 당신이 그들의 시간을 소중하게 생각한다는 것을 보여줍니다.

1인 가맹 기간을 마치고 미디어 구매의 중심지인 이스라엘 텔아비브에 사무실을 열었습니다. 미디어 구매 및 캠페인 관리에 참여하는 것이 일반적입니다.

이스라엘의 흥미로운 점은 남녀 모두가 군대에 있어야 한다는 것입니다. 그리고 이력서를 보고 군대에서 어떤 역할을 했는지 알면 누군가가 적성에 맞는지 쉽게 알 수 있습니다.

후보자가 정보, 방첩 또는 명령 해제에 대한 경험이 있으면 압력을 잘 처리할 수 있다는 것을 알았습니다. 그러나 최전선에서 투덜거리는 사람은 미디어 구매자로서 적합하지 않을 수 있습니다.

Two For Ones: 기회를 위한 고용

두 번째로 내가 이스라엘에서 배운 것은 기회를 위한 고용에 관한 것이었습니다. 얼마 후 우리는 히브리어를 구사하지 못하는 후보자를 인터뷰하고 고용하기 시작했습니다. 우리는 자신의 분야에서 전문가이지만 아직 언어를 모르기 때문에 고임금 직업을 찾을 수 없었던 러시아인과 유럽인 이민자를 찾았습니다.

우리는 국영 히브리어 학교에 가서 최고의 후보자를 찾기 위해 교사들과 이야기했습니다. 그리고 그것은 효과가 있었습니다! 우리는 한 명의 후보자를 찾았고 그녀에게 처음부터 미디어 구매를 가르쳤고 이제 그녀는 6년 동안 제 파트너 중 한 명이 되었습니다.

또한 회사 내 상향 이동의 중요성에 대해서도 배웠습니다. 이스라엘 사람들은 항상 승진에 집중하며, 이를 동기 부여 요소로 활용할 수 있다면 비즈니스에 정말 도움이 될 수 있습니다.

우리는 또한 매우 성공적인 우크라이나 2개의 사무실을 가지고 있으며 저는 그들로부터 많은 것을 배웠습니다. 특히 두 가지가 눈에 띈다.

(귀하의 회사) 언어 배우기

우리가 가장 먼저 배운 것은 직원들에게 우리 회사의 언어를 가르치는 일이었습니다. 우리는 이미 해외 직원의 영어 수업 비용을 지불하고 있었지만 튜터가 Zoom 통화를 시청하여 비즈니스와 관련된 주제를 토론하기 위해 배워야 할 내용을 확인하게 하기 시작했습니다.

그 놀라운 결과는 이러한 Zoom 호출 그룹의 다른 부서 직원들이 자체 커뮤니티를 형성하고 실제로 동료를 위해 부서 전체의 문제를 해결하기 시작했을 때였습니다. 그들은 무언가의 일부가 되었고 더 큰 문제를 해결하기 위해 함께 일하고 있었습니다.

또한 나에게는 효과가 없었지만 팀을 더 효율적으로 만들었던 세부 사항을 운영 수준에서 버리는 법을 배웠습니다.

이것은 우리 팀이 우리의 프로젝트 관리 도구인 ClickUp 내에서 러시아어로 의사 소통하고 있다는 것을 깨달았을 때 일어났습니다. 나는 그들이 말하는 것을 읽을 수 없었습니다. 처음에는 당황스러웠습니다. 그러나 나는 그들이 훌륭한 결과를 얻기 위해 그들이 무엇을 말하는지 알 필요가 없다는 것을 깨달았습니다. 그리고 그러한 사고 방식의 전환은 마찰을 줄이고 팀을 더욱 최적화하는 데 필수적이었습니다.

조직의 필요에 따른 노동 최적화

다음으로, 우리는 몇 년 전에 자선 학교를 시작했습니다. 우리는 삶에서 간과되었던 사람들을 발견하고 그들에게 미디어 바이어를 가르치는 방법을 가르치고 일자리를 얻었습니다. 이 노력에서 얻은 두 가지 가장 큰 교훈은 다음과 같습니다.

1. 빈 마음은 채우기가 가장 쉽습니다.
2. 사람들이 자존감 및/또는 자립의 부족에 대처하도록 도우면 엄청난 잠재력을 발휘할 수 있습니다.

과소평가된 또 다른 교훈은 노동 최적화가 조직의 필요라는 것입니다. 비즈니스와 스포츠에 "우리는 너무 잘해서 그만뒀다"라는 말이 있습니다. 많은 팀이 집중하고, 참여하고, 헌신적으로 시작하지만 성공하면 어떻게 그 지점에 도달했는지 잊어버립니다.

예를 들어, 챔피언십에서 우승한 농구 팀은 매년 똑같은 명단을 가져오지 않습니다. 그들은 트레이드를 하고 약한 선수를 교체해 최고의 자리를 유지합니다. 기업도 그렇게 할 수 있고 또 그래야 합니다.

나는 2년 만에 태양광 사업을 50명에서 1,500명으로 확장한 친구로부터 노동 최적화에 대한 또 다른 교훈을 배웠습니다. "최고의 선수가 있는 팀이 승리합니다." 다른 스포츠 진부한 표현처럼 들리지만 사실입니다.

곧 공개될 "Two-For-Ones" 시리즈의 2부와 3부를 계속 지켜봐 주십시오!

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