직원들은 잘 할 때 조직을 그만두는 이유
게시 됨: 2018-11-10그런 다음 사람들은 역할에 정체되어 일하려는 의지에 영향을 줄 수 있습니다.
반복되는 과로 역시 직원의 의욕을 저하시키는 요인이 될 수 있습니다.
선배들의 인정과 격려가 동기부여에 큰 역할
개인의 관점에서 볼 때 한 사람이 앞서고 잘하고 있을 때 직장을 그만두는 것은 완전히 의미가 있습니다. 그러나 아무도 고립되어 일하지 않습니다. 개인의 성과에는 항상 자아를 훨씬 뛰어넘는 영향이 있습니다. 다음 레벨도 잘 되고 있고, 권한이 부여되고, 일반적인 계층 구조 체인이 도미노 효과의 반대를 겪고 있을 가능성이 높습니다. 각 도미노는 다음 레벨이 일어서고 강하게 설 수 있도록 합니다.
잘하던 사람이 퇴사하면 팀과 후배, 회사 전체에 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 채용 및 탑승 비용이 작용할 뿐만 아니라 사슬의 필수적인 연결 고리였기 때문에 느끼는 부재이기도 합니다.
전문적으로 훌륭한 위치에 있음에도 불구하고 직원들이 더 푸른 목초지를 찾아 조직을 떠나는 이유는 무엇입니까?
침체
어떤 역할이나 부서에 거점을 두어 자신의 패기를 입증하면 주어진 역할 내에서만 상사에게 업무를 위임하는 경우가 많습니다.
그러한 직원이 다른 부서나 업무 위치에서 더 많은 도전을 받거나 더 잘 활용될 수 있다는 사실은 종종 고위 경영진에 의해 인정되지 않고 그러한 사람들은 이미 자신의 잠재력을 최대한 발휘한 역할에 정체되어 있습니다. 이것은 거의 확실하게 동기가 감소하고 직장에서 최고를 추구하기 위한 영감의 부족으로 이어질 것입니다.
직원들은 이러한 상황을 유지하기 위해 노력하겠지만 일정 시간이 지나면 성장과 도전의 부재에 지쳐 새로운 사업을 찾기로 결심하는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 감사의 상당 부분은 재능 있고 열심히 일하는 개인에게 성장 기회를 제공하는 것입니다. 누군가가 진화를 멈췄다고 느끼면 다른 곳에서 진화하기로 선택할 것입니다.
과중한 부담
정체의 이면은 더 위험하지는 않더라도 마찬가지일 수 있습니다. 성과가 좋고 잠재력이 높은 직원들이 너무 많은 업무를 부담하는 경우가 많습니다. 이는 고위 경영진이 다른 사람을 신뢰할 수 없기 때문입니다.
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이는 해당 직원이 엄청난 양의 업무에 시달리고 있을 뿐만 아니라 성장할 가능성이 있는 다른 직원에게도 기회가 없다는 것을 의미합니다. 전체 상황은 그룹 프로젝트가 실제로 그룹 이 아닌 한 사람에 의해 완전히 수행되었던 학창시절과 매우 흡사합니다.
그러나 이러한 맥락에서 차이점은 작업장에서 문제가 업무를 위임하는 고위 경영진에게 있는 경우가 많다는 것입니다. 그런 상황이 한 번, 두 번이면 극복할 수 있지만, 이런 일이 되풀이되면 압력을 받고 있는 개인은 결국 굴복하고 그만두는 수밖에 없다.
명확성 부족
직원의 역할과 미래가 불분명하면 현재 상황에 환멸을 느끼고 이직을 선택합니다. 이것은 종종 처음에는 정상적이며 대부분의 직원이 이해하기도 하지만 이것이 직원의 재임 기간 동안 패턴이 된다면 좋은 성과를 내는 개인은 회사에서 자신의 미래가 불분명하거나 입사하지 못할 것이라는 두려움을 갖기 시작할 수 있습니다. 그들이 의도하는 방향.
누군가가 자신의 직업과 미래가 완전히 통제할 수 없다고 느끼기 시작하면 자신의 미래를 주도할 수 있는 옵션을 찾기 시작할 것입니다. 그런 상황이 싹이 트면 수리가 가능하지만 징후가 눈에 띄지 않고 직원이 점점 혼란스럽고 불확실해지면 분명히 그 자리에서 물러날 것입니다.
과소 평가
근면, 성실, 헌신 및 소유권은 모두 격려, 인정 및 일정 수준의 검증을 통해 얻을 수 있습니다. 그들의 간절한 노력이나 빛의 불꽃이 눈에 띄지 않을 때 직원은 동료와 선배에게 실망감을 느낄 수밖에 없습니다.
여기에는 보수가 큰 역할을 하며 직원의 성과와 함께 지급되는 급여는 직원이 자신의 가치를 인정하고 성공의 사다리에서 더 높은 위치에 오를 것으로 기대한다는 사실을 알리는 데 매우 중요합니다. 그러나 보수가 유일한 열쇠는 아닙니다.
격려는 새롭고 흥미로운 프로젝트, 잠재력이 있는 분야에서 직원을 향상시키기 위한 특별 교육 프로그램, 보상 및 인정 이니셔티브, 심지어 사내 어린이집이나 게임룸과 같은 다양한 직원 참여 전략의 형태로 올 수 있습니다. 때로는 답이 너무 명확해서 이 지나치게 분석적인 세상에서 놓치기 쉽습니다.
직원 유지는 항상 고용주의 승리였습니다. 누구에게 더 큰 성장을 위해 도전해야 하는지, 누구에게 무리한 업무를 맡길 것인지, 누구에게 부서 간 역할 탐색을 맡길 것인지, 누구에게 더 좁은 틀을 유지해야 하는지, 그것이 자신이 번창하기 때문입니다. 관리자가 해야 할 질문은 무수히 많습니다. 그리고 대답. 그리고 이러한 질문에 답할 수 있는 첫 번째 단계는 직원을 잘 아는 것입니다. 의사 소통과 참여는 개인을 알고 이해하며 행복하게 유지하는 데 중요합니다.