성공적인 영업 문화를 구축하는 방법: John McMahon과의 Q&A

위협적: 그것이 "아이스맨"의 평판이었습니다.

1995년 소프트웨어 강국인 PTC에서 John McMahon이 전 세계적으로 영업을 하던 시절에는 그의 별명과 평판이 모두 그를 앞서 있었습니다. 겉으로 보기에는 강인해 보이고 역할을 톡톡히 했다. 그러나 표면적으로 쉽게 간과된 것은 그의 관대함이었습니다.

John의 진정한 정의 특성은 시간이 지남에 따라 알게 된 바와 같이 그가 재능 개발에 얼마나 관심을 가지고 있는지였습니다. 그 이후로 저는 고마운 수혜자가 되었습니다. 그리고 이제 그의 지혜를 다른 사람들과 나눌 수 있어 기쁩니다.

멘토링에 대한 John의 헌신은 전체 세대의 영업 리더와 CRO의 경력을 촉진했습니다. 최근 이야기를 나누기 위해 자리에 앉아 그의 여정이 어디에서 시작되었는지, 그리고 그가 성공적인 영업 문화를 구축하는 과정에서 배운 주요 교훈에 대해 질문했습니다.

1. 어떻게 영업을 하게 되었나요? 더 중요한 것은 왜 영업에 뛰어들었습니까?

Luca, 저는 전기 공학 학생이었고 다른 많은 학생들만큼 똑똑하지 않았지만 더 중요한 것은 공학에 대한 열정이 없었기 때문에 공학에서 결코 최고가 될 수 없다는 것을 빨리 깨달았습니다. 대학 3학년 때 IEEE 학생 지부의 회장이었고 다른 회사 및 다른 분야의 엔지니어들과 함께 학생들을 위한 패널 토론을 진행했습니다. 패널토론이 끝나면 학생들은 엔지니어들과 함께 저녁식사를 할 수 있었고, 남은 자리는 쉽게 친해질 수 있을 것 같은 영업사원 한 명뿐이었다. 그 대화는 판매에 대한 나의 관심을 불러일으켰고, 많은 판매 직원이 대부분의 엔지니어보다 더 많은 돈을 번다는 것을 알았을 때 더욱 그랬습니다.

2. PTC에서의 경험에 대해 말씀해 주십시오. 당신과 당신의 팀은 어떻게 그렇게 성공적이고 훈련된 영업 문화를 구축했습니까?

PTC 팀은 기본에 열광적으로 집중하여 만들어졌습니다. 대부분의 영업 조직은 자신이 기본 사항을 잘 실천하고 있다고 생각하지만 기본 사항의 세부 사항이라는 어려운 분야에 진정으로 팀을 헌신하지는 않습니다. PTC에서 기본은 모집, 개발, 리더십 및 예측 정확도였습니다. 이 모든 것은 모든 사람과 모든 사람에 대한 끊임없는 자격으로 구성되었으며 전적으로 "잃어버리기 거부" 사고방식을 기반으로 합니다.

모든 것이 쉽게 들리고 "모두가 그렇게 한다"고 말할 수 있지만 대부분의 경우 기본 사항이 간과됩니다. 기본 사항에 대한 이해, 훈련 및 운전 훈련은 우리가 일관되게 살고 숨쉬는 요소였습니다. 한 가지 예를 들겠습니다. 매주, 매월, 분기마다, 매년 판매 리더 회의에서 우리는 채용, 인력 및 예측에 대한 심층적인 세부 사항에 대해 논의했습니다. 채용 프로필에 대한 잠재적인 신병의 능력에 대한 심층 검사, 현재 담당자의 강점과 약점에 대한 광범위한 검사, 예측에 대한 모든 거래의 절대적으로 철저한 자격. 이 초점은 사람들로 하여금 회의를 위해 완전히 그리고 완전히 준비하도록 강요했습니다. 직원의 모든 강점과 약점, 잠재적인 신병, 예측에 대한 모든 단일 거래의 세부 사항에 대해 자세히 알고 있어야 했습니다. 사람들이 배운 교훈을 내면화하도록 강요당한 것은 모든 세부 사항에 대한 이 가차 없는 자격을 통해서였습니다. 더 중요한 것은, 그들은 세세한 세부 사항, 차이점을 만드는 사람을 내면화하여 최고의 사람들만 모집하고 사람들의 약점을 훈련시키고 미친 듯이 자격을 갖춘 거래를 통해 더 높은 수준의 성과를 낼 수 있도록 했습니다.

그 누구도, 아니 그 누구도 세부 사항을 알지 못한다면 당혹감이나 굴욕감에서 자유로울 수 없었습니다. 그러나 이러한 기본 사항의 적용이 팀의 DNA에 잠겨 있고 기본적으로 기대되는 성과 수준이 된 팀 정신이 되었기 때문에 하향식 조소라기보다 팀을 당혹스럽게 만들었습니다.

3. 귀하의 경력에서 몇 명을 고용했다고 생각하십니까? 채용할 때 가장 중요하게 생각하는 특성은 무엇입니까?

정확한 개수는 모르겠지만 수천 개에 이를 수도 있습니다. 내가 찾는 최고의 특성은 내가 바꿀 수 없는 특성입니다. 상위 2개는 지능과 PHD인 끈기, 마음, 욕망입니다. 누군가가 충분히 똑똑하면 게임에 대한 지식을 얻게 될 것이고, 충분히 끈기 있으면 새로운 기술을 계속해서 연습하기로 결심할 것이므로 시간과 헌신이 필요합니다. 사람들이 이 두 가지 가장 중요한 특성을 통과한다면 저는 성실성, 코치 가능성, 적응성, 직관력을 찾습니다. 모든 팀에서 무결성이 왜 중요한지 모두가 이해하고 있다고 생각합니다. 코칭 가능성과 적응성을 위해, 고성장 스타트업의 영업 환경은 제품이 변화하고 경쟁이 변화하고 고객이 더 교육을 받고 이에 따라 판매 메시지가 변화하고 판매 프로세스가 변화함에 따라 끊임없이 진화하고 있습니다. 즉, 영업 사원은 새로운 지식이 필요하고 새로운 기술을 개발해야 합니다. 코칭을 받고 학습하고 변화하는 환경에 적응할 수 있을 만큼 유연하게 대처할 수 있는 영업 사원의 능력은 회사가 급속한 성장을 경험함에 따라 사람들이 보조를 맞출 수 있는 유일한 방법입니다.

그리고 마지막으로 직관, 육감입니다. 방을 빨리 읽고, 사람이 챔피언이 될 수 있는지 알고, 적을 감지하거나 잠재적인 코치를 발견할 수 있는 본능이 중요합니다. 최고의 영업 사원은 거래가 최선을 위해 변경될 수 있거나 고객이 관심을 잃을 수 있고 그 사람은 자신의 직감을 믿고 제때에 행동하여 진로를 변경하고 거래를 구할 수 있을 만큼 지각이 있다는 자연스러운 예감이 있습니다.

4. 당신은 MEDDIC의 챔피언으로 알려져 있습니다. 그 프레임워크의 기원은 무엇이었습니까?

MEDDIC이라는 약어가 존재하기 전에는 항상 모든 예측 거래에서 특정 항목을 자격 매개변수로 가르쳤습니다. 예를 들어 챔피언이 있습니까 아니면 코치만 있습니까? 챔피언이 우리가 경제적 구매자에게 접근하여 거래를 더욱 검증하고 결정 기준을 "구성"하고 결정 프로세스를 완전히 이해하는 데 도움이 되었습니까? 그리고 우리 제품이 발전하고 마침내 작동하게 되면서 – 버전 7까지는 작동하지 않았기 때문에 – 우리는 우리가 해결하고 있던 고통에 집중했습니다. 고객의 고통을 어떻게 수량화하고 솔루션의 실질적인 비즈니스 가치를 수량화할 수 있습니까?

Jack Napoli는 실제로 약어를 MEDDIC에 묶은 사람이었습니다. Jack은 영업 교육을 하고 있었고 메시지를 단순화하는 데 탁월했기 때문입니다. MEDDIC은 사람들이 기억하기 쉬운 약어였습니다. 나중에 MEDDPICC로 변경했습니다. 페이퍼 프로세스에 P를 추가했습니다. 페이퍼 프로세스 및 관련 일정을 이해하지 못하면 거래를 정확하게 예측할 수 있는 방법이 없기 때문입니다. 경쟁에 C가 추가되었습니다. 거래를 예선할 때 경쟁자가 누구인지, 경쟁의 챔피언이 누구인지 또는 거래를 성사시키기 위한 경쟁의 전략이 무엇인지 모르는 담당자에 항상 놀랐기 때문입니다.

5. 최근 몇 년 동안 판매(및/또는 소프트웨어) 환경에서 어떤 변화를 발견했습니까? 결과적으로 점점 더 중요해진 기술이나 능력이 있습니까?

세상은 사람들이 이전 제품보다 N+1 더 나은 새 제품을 기업에 판매하는 상품 제품으로 가득 차 있습니다. 아무도 이전에 구매한 적이 없는 제품을 판매하는 영업 사원과 동일한 기술을 가질 필요는 없습니다. 사람들이 한 번도 구매한 적이 없는 제품을 판매하는 진정한 기업 판매에는 세 가지 주요 기술이 있어야 합니다.

첫 번째는 메시지의 단순화입니다. 제품의 기능, 제품이 시장에 나와 있는 제품과 다른 이유, 잠재 고객이 지금 주목하는 것이 중요한 이유를 신속하게 개념화하는 능력입니다. 기술을 판매하는 영업 담당자가 너무 많으면 메시지가 지나치게 복잡해져서 고객이 왜 들어야 하는지 묻게 됩니다.

두 번째는 기업의 다양한 분야와 수준에서 여러 의사 결정권자를 부를 수 있는 능력입니다. 많은 담당자는 요청하는 사람에게 하나의 메시지와 단일 접근 방식만 사용할 것이며 기업 내 각 분야 및 수준의 유형이 다르고 직무 기능이 다르며 측정이 다르고 개인적인 욕구와 동기가 다르다는 것을 결코 이해하지 못합니다. 당신이 누구에게 말하고 있는지, 그들이 어떻게 측정되는지, 그리고 그들의 동기를 이해하는 것은 당신 앞에 있는 잠재 구매자에게 적응하는 능력에 매우 중요합니다.

세 번째는 견고한 "CFO 준비" 비용 정당화 및 비즈니스 사례를 구축할 수 있는 능력입니다. 비용 정당성을 구축하는 데 필요한 기술은 고객의 환경, 고객의 "있는 그대로" 프로세스와 "예정된" 프로세스, 모든 관련 지표, 제품 기능이 고객의 프로세스에 직접적으로 영향을 미치는 방식에 대한 심층적인 이해가 필요합니다. 고객의 메트릭 및 재무 데이터로 비용 정당성을 구축할 수 있는 능력이 없으면 제품에 대한 더 높은 가격대를 정당화할 수 있는 모든 능력을 상실하고 문서가 조달로 이동할 때 가격대를 유지할 레버리지를 상실하게 됩니다. 조달은 제품의 비즈니스 가치를 최소화하고 제품에 대한 경쟁을 만들기 위해 "교회와 주를 분리"하는 훌륭한 일을 합니다. 더 큰 규모의 거래를 추진하려면 고객의 비즈니스와 귀사의 제품이 비즈니스에 제공하는 실질적인 비즈니스 가치를 이해해야 합니다.

6. 당신은 5개의 다른 회사에서 저에게 놀라운 챔피언이었습니다. 우선, 감사합니다! 당신의 경력을 통틀어 당신의 챔피언은 누구였습니까? 그들이 당신에게 전한 교훈을 공유할 수 있습니까?

PTC 초기에 제 챔피언은 Dick Harrison과 Steve Walske였습니다. 딕은 COO이자 스티브는 CEO였습니다. 딕은 완전한 실용주의자였으며 놀라운 직관력을 가지고 있었습니다. 나는 그에게서 두 가지에만 집중하는 법을 배웠다. 첫째, 비즈니스 책에서 읽은 몇 가지 아이디어와 비교하여 논리적이고 상식적인 사실과 당면한 사실에 변화를 위한 결정을 집중하십시오. 둘째, 주어진 정보를 바탕으로 최선의 결정을 내리고, 결정이 잘못된 것으로 판명되면 신속하게 결정을 변경하고 자존심이 방해되지 않도록 하십시오.

딕은 결정을 내리기 위해 자신의 지능 이상에 의존했습니다. 그는 직관이나 직감을 사용하여 올바른 결정을 내리는 데 능숙했습니다. 시간이 지나면서 나는 내 두뇌와 장이 일치할 때 더 많은 결정을 내리는 법을 배웠습니다. 의견 불일치가 있는 경우, 나는 결정을 내리기 전에 기다리는 법을 배웠고, 사람들에 대한 내 직감을 신뢰하는 법을 배웠고, 이는 연습과 시간을 통해 나에게 사람과 상황에 대한 더 많은 통찰력을 제공하여 나를 더 나은 리더로 만들었습니다.

Steve를 통해 나는 영업 사원을 운영하는 비즈니스 측면에 대해 배웠습니다. 즉, 영업 팀의 리더는 인원수와 생산성이라는 두 가지 다이얼만 가지고 놀 수 있습니다. 인원수는 딕과 스티브가 나에게 주었지만, A-플레이어를 모집하고, 온보딩하여 생산성에 도달하는 램프 시간을 줄이고, 생산성을 높이기 위해 지속적으로 교육하고, 지속적인 생산성과 직원 감소 방지를 위해 지속적으로 개발할 리더에게 제공됩니다. Steve는 생산성과 감소가 수익과 마진에 미치는 직접적인 영향을 보여 주었고, 이는 채용, 교육, 개발 및 리더십의 중요성을 강화하여 생산성을 높이고 감소를 감소시켰습니다.

Steve는 세부적인 계획가였으며 숫자에 대한 통찰력이 뛰어났습니다. 그는 항상 생산성, 담당자, 감소, 매출 및 마진을 요약한 비즈니스에 대한 상세한 8분기 계획을 가지고 있었습니다. 그는 성장을 지속하는 데 필요한 새로운 영역, 새로운 지역, 판촉, 새로운 담당자 수, 관리자 및 SE를 정의하여 영업 인력의 높은 성장을 위해 지속적으로 미리 계획하도록 강요했습니다. 그리고 스티브와 함께라면 숫자에서 숨길 수 없었습니다. 우리는 관리자별로 각 담당자에 대한 5분기 보고서를 작성하여 시작 날짜, 지난 4분기 동안의 각 분기 실적 및 현재 예측을 간략하게 설명했습니다. 5분기 보고서는 숨길 수 없는 각 담당자와 각 지역의 스토리 라인이 되었습니다.

7. 당신과 나는 수년 동안 많은 Bruins 게임에 가본 적이 있습니다. 하키 팀과 영업 팀 사이에 어떤 유사점이 있습니까?

의심할 여지 없이 유사점이 있습니다. 모집할 때 하키 팀이 B 및 C 플레이어를 모집하고 다른 모든 것을 완벽하게 수행하면 팀으로서 실패하고 Stanley Cup에서 우승하지 못할 것입니다. 하키의 모든 제너럴 매니저는 일년 내내 최고의 선수만을 빙판에 영입하는 데 집중합니다. A-플레이어만 모집해야 하는 영업 리더도 마찬가지입니다.

기본적으로 모든 하키 팀은 어젯밤 경기가 있었는지, 여행이 있었는지, 오늘 밤 경기가 있는지에 관계없이 매일 "모닝 스케이트"를 합니다. 아침 스케이트를 타는 동안 팀은 게임의 기본 기술과 훈련에만 집중합니다. 원래 5살 때 스케이트를 배운 이후로 수행했던 훈련과 동일합니다. 아무것도 변하지 않았다. 다시, 또, 또 다시 기본입니다. 하키 선수나 영업 담당자가 생각 없이 게임의 기본을 수행할 수 없다면 왜 코치가 게임 중 플레이북에서 더 높은 수준의 기술을 수행할 것이라고 믿겠습니까?

성과와 규율을 위해 모든 하키 코치는 노력과 성과에 따라 45초마다 벤치 안팎에서 선수를 승격시키고 강등시킵니다. 45초마다 3명의 플레이어로 구성된 새로운 "포워드 라인"이 빙판 위를 이동하기 위해 보드를 뛰어 넘습니다. 하키 코치는 선수들과 “친밀”합니다. 즉, 그는 그들의 강점, 약점, 동기 및 두려움을 알고 있습니다. 그는 45초 만에 플레이어의 퍼포먼스가 플레이를 실행하는 능력과 일치하는지 알 수 있습니다. 그렇지 않은 경우 코치는 정확히 무엇이 필요한지 코치하고 무엇이 잘못되었고 다음 교대조를 어떻게 더 잘 수행할 수 있는지 생각할 시간을 갖도록 교대에 앉게 할 것입니다. 훌륭한 영업 리더는 담당자의 강점과 약점을 잘 알고 실행에 대해 효과적으로 코칭합니다.

팀의 성공을 좌우하는 것은 플레이북의 각 플레이에 대한 세부 사항입니다. 대부분의 팀이 성공하지 못하는 이유는 플레이를 실행할 때 무엇이 ​​잘못되었는지 정직하게 분석하기를 꺼리기 때문입니다. 그들이 효과가 있는 것이 무엇인지 알고 있더라도, 그들은 그것을 완벽하게 할 때까지 일관된 규율을 시행하기를 꺼립니다. 패자는 맞을 때까지 연습하고 승자는 절대 틀리지 않을 때까지 연습한다고 합니다. 그것은 하키, 판매 또는 다른 게임이든 동일합니다. 디테일의 규율입니다.

8. 회사가 다양한 성장 단계를 거치면서 각 단계에 필요한 영업 사원의 유형이 다른가요? 회사는 초기에는 하나의 영업 철학이 필요하고 규모가 커질수록 다른 영업 철학이 필요합니까?

영업사원의 단계와 영업사원을 분류하자면, 회사의 초기 단계에는 해당 영역에서 오거나 창의력이 뛰어난 아티스트가 필요하다고 말하고 싶습니다. 이것은 아무도 회사 또는 제품에 대해 들어본 적이 없거나 제품이 작동하지 않을 수 있고 개발이 제품 피드백을 얻으려고 할 때 첫 번째 거래를 판매하기 위해 필요한 특성입니다.

다음 단계에서는 거래 단계라고 합시다. 제품이 작동하기 시작하지만 회사에 브랜드 인지도나 마케팅 리소스가 없습니다. 이 단계에서는 판매 환경이 완전히 정의되지 않습니다. 즉, 영업 프로세스, 메시징, 프레젠테이션 및 시연이 구체화되기 시작했지만 100% 완성된 것은 아니며 파이프라인 생성, 제품 시연 및 제품 프레젠테이션에서 자신의 노력을 통해 지속적으로 숫자를 만들 수 있는 영업 담당자가 필요합니다.

다음 단계는 제품이 작동하는 규모 단계이며, 담당자는 영업 리더십, 영업 교육, 마케팅, 애플리케이션 엔지니어링 및 전문 서비스에서 필요한 회사 리소스를 보유하고 업무를 수행할 수 있습니다. 여기에서 일반적으로 영업 담당자를 모집합니다. 그들은 그들의 특성의 강점과 높은 성과의 이력을 위해 채용되었기 때문에 도메인 외부에서 올 수 있으며 높은 수준에서 수행하는 데 필요한 회사 리소스와 플레이북을 가지고 있습니다.

매 단계마다 영업 철학은 바뀌지 않는다고 생각하지만 제품, 경쟁, 메시징, 교육 및 담당자를 둘러싼 리소스는 지속적으로 발전하고 최고의 담당자는 변화하는 환경에 빠르게 적응합니다.

9. 저는 8년 이상 해고 없이 귀하를 위해 직접 보고했다는 사실을 자랑스럽게 생각합니다. 세계 기록입니다. 감사합니다. 팀에서 사람들을 이끄는 방식에 대해 말씀해 주십시오.

팀을 이끄는 것은 개인이 팀과 어떻게 관련될 수 있는지에 대한 관점에서 팀이 궁극적으로 어떻게 될 것인지에 대한 비전을 설정하는 것입니다. 리더는 "무엇이 나에게 도움이 될까요?"라고 대답해야 합니다. 문제. 사람들은 온보딩 교육, 지속적인 영업 교육, 끊임없는 기술 개발, 90일 단위의 생활이라는 엄격하고 규율적인 시간과 노력을 들여 자신이 어떤 사람이 될지 알고 싶어합니다.

사람들은 또한 당신이 그들에게서 무엇을 원하는지 구체적으로 알고 싶어합니다. 3~5가지의 명확한 성과 기준을 설정하고, 일관성이 없는 비성과자의 경우 해당 기준에 대해 책임을 지도록 하고, 지속적으로 초과 달성자에게 보상하는 것은 평등한 팀 환경을 조성하는 데 중요합니다.

나는 능력을 통해 사람들을 돌보는 것을 믿습니다. 그래서 저는 팀 발전에 많은 투자를 하고 있습니다. 교육을 더 많이 받고 숙련된 팀일수록 더 잘 준비되어 있고 우리가 더 많이 이깁니다. 그래서, 당신이 개인적으로 목격했듯이, 그것은 지식 영역의 논스톱 교육과 성공에 필요한 기술의 지속적인 개발입니다. 일부 리더는 직원을 돌본다고 말하지만 직원을 더 유능하게 만드는 데는 아무 것도 하지 않습니다. 그들은 돌보는 것이 그들의 친구가 되고 탁구대와 축구 테이블을 갖는 것이라고 생각합니다. 리더로서 당신이 진정으로 관심을 갖고 있다면 당신의 사람들이 배우고, 개발하고, 성장하고, 승리하고, 돈을 벌고, 승진하는 데 더 유능해지도록 돕습니다. 돌보는 것은 그들을 유능하게 만드는 것입니다.

좋든 나쁘든 문화는 전염성이 있기 때문에 올바른 문화를 만드는 것이 중요합니다. 저는 사람들이 소속된 팀을 자랑스럽게 생각하고, 함께 일하는 사람들을 자랑스럽게 생각하고, 자신의 성취와 팀의 성취를 자랑스럽게 여기는 자부심의 문화를 조성해야 한다고 믿습니다. 자부심은 팀이 이기고, 사람들이 배우고 성장할 때, 사람들이 승진하고, 돈을 벌고, 경쟁에서 이길 때만 생깁니다. 팀이 승리할 수 있도록 리더로서 해야 할 모든 일을 하는 것이 가장 중요합니다.

승리하는 문화에서는 사람들이 문제의 일부가 아니라 해결책의 일부인 이기심 대 이기심을 이끌어내는 것이 중요합니다. 사람들이 개인으로서 책임을 지는 것이 아니라 팀에 대한 소유권을 갖는 문화. '나'를 생각하기 전에 팀의 발전을 먼저 생각한다. 나는 승리하는 문화에서 담당자와 관리자가 승리와 경쟁에 대한 자신의 비밀을 기꺼이 공유한다는 것을 발견했습니다. 반면 모두가 다투는 것처럼 보이고 아무도 공유하지 않고 자신의 이익을 위해 나가는 지는 문화에서는 말입니다.

10. 4분기말의 불안함이 그리울 줄은... 어떤 것이 그립습니까?

나는 90일 단위로 생활하면서 받는 스트레스와 불안을 절대 그리워하지 않지만 팀의 동료애, 사람들이 발전하는 것을 지켜보고 사람들이 승리하고 목표를 달성하도록 도와주는 것이 정말 그립습니다. 저는 사람들이 달성할 수 있다고 생각한 것 이상으로 사람들을 밀어붙이고 나중에 만족스러운 이야기를 들을 수 있다는 것이 항상 보람을 느낍니다. 리더로서 사람들의 발전과 개인의 목표 달성에서 기쁨을 찾지 못한다면 분명히 잘못된 위치에 있는 것입니다.

마지막 생각들

John McMahon은 단순한 세일즈 마스터가 아닙니다.

그는 영업 멘토입니다. 직원들에게 최고의 것을 기대하고 이를 달성할 수 있도록 투자하는 유형입니다.

판매는 항상 숫자 중심의 노력이지만 McMahon의 경력은 사람에 대한 투자와 그들을 지원하는 문화를 옹호하는 가치에 대한 증거입니다. 이는 전문적 또는 개인적 프레임워크에서 모방할 가치가 있는 유산입니다.