Dwa przejęcia agencji w ciągu tygodnia: od „Pożar w śmietniku” do „Happy We Did It”

W styczniu 2018 r. Nick Eubanks nabył dwie agencje w odstępie sześciu dni.

Jego agencja From The Future (FTF, dawniej I'm From The Future) była projektem pobocznym, który rozrósł się do firmy wartej milion dolarów. Po trzech latach kierowania FTF w wolnym czasie, Nick zrezygnował z pełnienia funkcji kierowniczej w rozwijającej się firmie eCommerce, aby zostać dyrektorem generalnym FTF. To było zaledwie trzy miesiące przed podwójnym przejęciem.

Co mogłoby pójść źle?

(Wszystko. Wszystko może pójść nie tak.)

Ale zanim zajmiemy się tym, co poszło nie tak (i ​​jak to naprawił), poświęćmy chwilę, aby zrozumieć, dlaczego w ogóle doszło do przejęć.

Nick nie jest obcy w prowadzeniu firm — już je uprawiał, kupował i sprzedawał. Kiedy więc został dyrektorem generalnym swojej agencji, chciał zwiększyć dynamikę swojego zespołu i oferty usług. Uznał, że najszybszym sposobem na to jest pozyskanie innych wschodzących gwiazd w branży.

„Nie chcę być agencją za milion dolarów; Chcę być agencją za 10 milionów dolarów” – wyjaśnił. Jego przejęcie agencji było częścią jego planu:

‣ Rozpocznij ogień przychodów
‣ Zatrudnij lepszy talent
‣ Zyskaj strategiczne korzyści
‣ Usługi sprzedaży krzyżowej.

W teorii był to solidny plan. I ostatecznie to zadziałało. Jest zachwycony kalibrem zespołu, który ma teraz na swoim miejscu. A fuzja skłoniła go do tworzenia usług i budowania produktów lepszych, niż sobie wyobrażał.

W praktyce przejęcie dwóch agencji w ciągu jednego tygodnia było „dosyć egoistycznym posunięciem” – śmiał się.

Teraz, gdy on i jego zespół zdekonstruowali i zrekonstruowali wszystko, począwszy od ról zawodowych, poprzez rezultaty, aż po komunikację marki, Nick podzielił się swoimi największymi trudnościami po przejęciu dwóch agencji — i tym, jak jego zespół je przezwyciężył.

Lista dodatkowych działań: [sg_popup id=”224″ event=”klik”] Uzyskaj nasze 2-stronicowe podsumowanie w formacie PDF [/sg_popup] działań , których możesz użyć, aby nawigować po przejęciach agencji w oparciu o porady Nicka.

Co sprawiło, że przejęcia były trudne?

FTF zapewniło wysokiej klasy strategię SEO i wdrożenie, więc Nick szukał agencji (i właścicieli agencji), których umiejętności uzupełniałyby jego umiejętności. To doprowadziło go do przejęcia True Voice Media, agencji marketingu w mediach społecznościowych należącej do Jeffa Gibbarda oraz WEBRIS, agencji SEO z kuloodpornymi procesami należącej do Ryana Stewarta. Aby uprościć podatki, zdecydował się nabyć oba z nich na początku roku podatkowego.

Ale próba zintegrowania dwóch zespołów z własnymi zaledwie trzy miesiące po tym, jak został prezesem FTF, nie była łatwym zadaniem. Co gorsza, FTF nie miała jasno zdefiniowanego zestawu procesów, których można by nauczyć nowych członków zespołu. Nick wymownie określił ich organizację i kierunek jako „pożar śmietnika na torze kolejki górskiej”.

Innymi słowy, nie tylko musiał zintegrować misje i kierunki dwóch nowych firm, ale także samodzielnie rozwiązać nierozstrzygnięte kwestie.

Z perspektywy czasu zidentyfikował kilka kluczowych problemów, które musieli przezwyciężyć:

1. Wszystkie trzy agencje miały klientów w różnych przedziałach cenowych.
2. Produkty sprzedawane przez każdą agencję były podobne, ale nie takie same. Klienci sprzedający usługę z jednej agencji byli zdenerwowani, że otrzymali coś innego, jeśli zespół z innej agencji wykonał zadanie.

Rozwiązanie tych problemów oznaczało, że Nick musiał przebudować każdy aspekt swojej agencji.

Rozwiązanie? Zdekonstruuj i odbuduj agencję

W ciągu sześciu miesięcy przed przejęciem Nick, Jeff i Ryan planowali usprawnić przejęcie. „Nic z tego, co planowaliśmy, nie wypaliło. Musieliśmy wszystko spalić i zacząć od nowa” — wspomina Nick.

Przyznał, że pierwsze sześć miesięcy ich partnerstwa „było bałaganem”, ale potrzebowali tego czasu na opracowanie strategii i wdrożenie poprawek. Teraz, rok po przejęciu, są wreszcie w dobrym miejscu.

Oto cztery główne kroki, które podjęli, aby rozwiązać swoje problemy i wytyczyć nowy kurs.

Krok 1: Zdefiniuj oferty usług

Bez sprecyzowania, co dokładnie oferowali, komu i dlaczego, Nick i jego zespół nie mogli rozwiązać innych problemów, z którymi borykali się FTF.

Na początek Nick przyjrzał się swoim segmentom rynku. Klienci FTF chcieli takich rzeczy, jak techniczne SEO, inżynieria i optymalizacja kodu. Z radością zapłaciliby za te usługi 15 tys. Dla kontrastu punkty cenowe dla dwóch pozostałych zespołów były w większości przypadków poniżej 4 tysięcy dolarów.

Musieli więc przebudować swoją ofertę usług z myślą o rentowności: jak mogli połączyć swoją wiedzę i opracować wysokiej jakości usługi, których chcieliby klienci FTF?

Zdecydowali się ograniczyć najmniej dochodowe oferty i połączyć najlepsze usługi z każdej agencji.

„Nie realizujemy już treści; skupiamy się na strategii treści. Znaleźliśmy trzech partnerów realizujących tworzenie treści. Nadal zajmujemy się budowaniem linków, ale nazywamy to zasięgiem, ponieważ musiało łączyć się z mediami społecznościowymi. Teraz musi reprezentować nie tylko budowanie linków dla SEO, ale budowanie linków od strony influencer marketingu i strony wzmacniania treści” – wyjaśnił.

W okresie przejściowym stracili wielu klientów. Ale zyskali też jasność co do klientów, których najbardziej cenili.

„ Firmy, które pozostały, to bardziej wyrafinowane marki, które rozumiały, że płacą za dostęp do mózgów i doświadczenia w zespole, który stworzyliśmy. Ludzie, których straciliśmy, nie widzieli tego w ten sposób. Nie postrzegali nas jako partnerów; były transakcyjne. Chcieli przyjść i zapłacić za kanapkę z indykiem i kanapkę z indykiem. A potem w przyszłym miesiącu chcieli kanapki z szynką i wiedzieli, że potrzebują kanapki z szynką”.

„Ale wszyscy klienci, których mamy dzisiaj, przychodzą i mówią: „Jaką kanapkę powinienem jeść, aby zaspokoić mój głód zwiększenia sprzedaży i konwersji?”. Dowiemy się tego, patrząc na absurdalne ilości danych, które zbieramy za pomocą zestawu narzędzi programowych, które zbudowaliśmy: „Cóż, w tym miesiącu potrzebujesz kanapki klubowej. Więc włożymy tam trochę indyka i trochę szynki i użyjemy innego rodzaju chleba. A oto dlaczego”.

Krok 2. Odpowiednio dostosuj wyniki

Zmiana ich usług oznaczała, że ​​ich rezultaty — i sposób, w jaki zespół je rozwija — musiały się zmienić. Na szczęście proces ten zaowocował lepszymi rezultatami i wyższymi przychodami.

Na przykład Nick wskazał na połączenie „Audytu jakości witryn internetowych” WEBRIS z „Macierzą słów kluczowych” FTF. Matryca słów kluczowych była spojrzeniem na konkurencję słów kluczowych na poziomie makro; Audyt Jakości Witryny był nieuporządkowaną analizą na miejscu, która obejmowała również badanie słów kluczowych.

„Próbowaliśmy połączyć je razem, ale to po prostu nie działało” — powiedział Nick. Teraz „zostały całkowicie zastąpione naszą analizą TAM (całkowitego rynku adresowalnego). Zamiast po prostu patrzeć na konkurencyjny krajobraz, aby zdefiniować całkowity rynek, czyli czym była Matrix, zbieramy wszystkie te dodatkowe informacje biznesowe, aby określić całkowity, faktycznie adresowany rynek dla klienta. Może to obejmuje linie usług lub produkty oraz terminy reprezentujące te produkty, o których być może nawet nie wiedzą, że jeszcze istnieją. Może istnieje zapotrzebowanie, którego są całkowicie nieświadomi. Dzięki temu możemy zidentyfikować znacznie większe możliwości”.

To wysokiej klasy oferta, która zachwyca swoich klientów i nie byłaby możliwa, gdyby nie chcieli łączyć lub zastępować starszych ofert.

Krok 3: Napraw role i organizację działu

Gdy produkty zaczęły się zmieniać, oznaczało to, że zmieniły się również role i działy.

Kiedy Nick zdecydował się na outsourcing treści, oznaczało to, że pisarze, którzy przybyli z WEBRIS, nie mieli już miejsca w organizacji. Ale to była najbardziej dramatyczna zmiana. Większość z nich była subtelnymi zmianami: ich stanowisko analityka SEO, które wcześniej było raczej rolą wypełniania, stało się zorientowane na badania i strategię. Połączone role menedżera konta i kierownika projektu stały się rolą stratega klienta.

Zmieniły się też wydziały. Link building był kiedyś częścią działu SEO. Ale ponieważ link building stał się częścią oferty usług „zasięgowych”, zyskał własny dział. Interfejs użytkownika i projektowanie rozpoczęły się jako jeden dział, ale z czasem nauczyli się, że różnice między tymi dwiema funkcjami wymagają dwóch działów.

Co ciekawe, Nick odkrył, że zespoły były bardziej osamotnione, gdy były częścią jednego dużego działu, niż wtedy, gdy dzieliły się na swoje specjalizacje.

Krok 4: Zapewnij wszystkim jeden system zarządzania projektami

FTF wypróbowało cztery różne platformy do zarządzania projektami w ciągu roku, zanim wróciło do tej, z którą zaczynało.

Na początku Nick i jego zespół szukali ekscytującej funkcjonalności i próbowali budować wokół niej swoje procesy. Ale po kilku niepowodzeniach Nick zdał sobie sprawę, że nie powinieneś oceniać platformy wyłącznie według funkcjonalności. Zamiast tego powinieneś poszukać platformy, która pasuje do Twojego procesu.

„Musieliśmy zrozumieć, jak wyglądał nasz proces jako niezależny od oprogramowania” – powiedział. A kiedy zrobili krok wstecz, aby określić ten proces, byli w stanie wybrać oprogramowanie, które pasowało do ich przepływu pracy (jeśli jesteś ciekawy, wybrali Asanę, ponieważ mogli zrekonstruować wiele narzędzi PM Ryana na platformie, coś, co nie było możliwe, dopóki Asana nie uruchomiła funkcji wykresu Gantta).

Załatwienie tego było ostatnim elementem, którego potrzebowali, aby rozpocząć skalowanie firmy, zamiast reagować na problemy związane z przejęciem.

Końcowe dania na wynos

Rok po przejęciu Nick jest wdzięczny, że przejął obie firmy. Ale żałuje, że próbował zrobić to wszystko na raz. Zaleca poświęcenie dużo czasu na decydowanie o tym, jakie będą Twoje nowe oferty usług i wyniki.

Każde przejęcie będzie wiązało się z wyzwaniami, z których część jest niemożliwa do przewidzenia. Ale warto położyć jak najwięcej podwalin, zanim zaczniesz patrzeć na koszmar organizacyjny. Nick zaleca przejęcie jako strategię w jednym z dwóch przypadków:

1. Jeśli Twoi klienci lub kampanie wymagają usług, które są wystarczająco daleko poza zasięgiem Twojej agencji, aby uzasadnić połączenie sił z inną agencją, ale tylko wtedy, gdy ta okazja zwiększyłaby przychody w ciągu jednego roku o 20% lub więcej.
2. Jeśli Twoja agencja podwaja swoją wielkość każdego roku przez ponad 3 lata lub działa z marżą netto w wysokości 30% lub lepszą. „Oznacza to, że masz gotówkę na sfinansowanie rozszerzenia złożonej rocznej stopy wzrostu (CAGR) do 50% lub więcej poprzez przejęcie” – wyjaśnił.

Co ciekawe, doświadczenie dało mu osobistą jasność co do tego, jak chce prowadzić swoją agencję. Podczas gdy przejęcie było impulsem do szybkiego wzrostu i zwiększenia skali, Nick chce teraz ograniczyć wzrost.

„Szybko zbliżamy się do 100 klientów. A kiedy dotrzemy do 100 klientów, nie będziemy się więcej podejmować” – powiedział. „Chcę skupić się na posiadaniu absolutnie najlepszego talentu, jaki potrafię: światowej klasy zespołu tworzącego światowej klasy strategie cyfrowe”.

Lista dodatkowych działań: [sg_popup id=”224″ event=”klik”] Uzyskaj nasze 2-stronicowe podsumowanie w formacie PDF [/sg_popup] działań , których możesz użyć, aby nawigować po przejęciach agencji w oparciu o porady Nicka.