Modelowanie procesów biznesowych: definicja, korzyści i techniki

Opublikowany: 2014-05-16

Z wieloma definicjami i wieloma sposobami na to, modelowanie procesów biznesowych (BPM) może być nieco mylące, szczególnie dla początkującego. Ale kiedy wejdziesz głębiej, zdasz sobie sprawę, że w większości podejść nie ma dużej różnicy. Ten samouczek dotyczący modelowania procesów biznesowych pomoże Ci dowiedzieć się więcej o różnych definicjach, funkcjach i historii BPM. Omówimy też pokrótce różne techniki modelowania procesów biznesowych.

Definicja modelowania procesów biznesowych

Wśród wielu definicji dostępnych online dla modelowania procesów biznesowych, kilka z nich przykuło naszą uwagę;

  • BPM to mechanizm opisywania i komunikowania obecnego lub zamierzonego przyszłego stanu procesu biznesowego.
  • BPM to sposób reprezentowania kroków, uczestników i logiki decyzyjnej w procesach biznesowych.
  • BPM to sposób na poprawę efektywności i jakości organizacji. Jej początki były w biznesie nastawionym na kapitał/zysk, ale metodologia ma zastosowanie do każdej zorganizowanej działalności.
  • BPM ma na celu poprawę wyników biznesowych poprzez optymalizację efektywności łączenia działań w zakresie dostarczania produktu lub usługi.
  • BPM to zestaw działań służących do reprezentacji procesów biznesowych w sposób formalny umożliwiający analizę i dalsze doskonalenie tych procesów.
  • Modelowanie procesów biznesowych to połączenie różnych kroków związanych z procesem, takich jak mapowanie procesów, odkrywanie procesów, symulacja procesów, analiza procesów i doskonalenie procesów.

Ponieważ wszystkie powyższe są prawdziwe, można to podsumować jako sposób wykonywania pracy w przedsiębiorstwie lub organizacji .

Jak ewoluował BPM

BPM pojawił się szybko w ciągu ostatnich dwóch do trzech dekad i zastąpił dotychczasowe praktyki efektywności organizacyjnej, takie jak badanie czasu i ruchu (TMS) lub całkowite zarządzanie jakością (TQM). Takie zapotrzebowanie na BPM jest wynikiem,

  • Zwiększenie przejrzystości i odpowiedzialności wszystkich organizacji, w tym służb publicznych i rządu
  • Wzrost wykorzystania systemów teleinformatycznych
  • Nowoczesna złożoność biznesu

BPM można uznać za narzędzie zarządzania jakością ze względu na jego 1) techniczny charakter, 2) nacisk na proces oraz 3) podejścia analityczne i obowiązki wynikające z poprawy jakości na rynku. Modelowanie procesów biznesowych jest bardzo przydatne w zarządzaniu zmianą organizacji.

Godne uwagi funkcje modelowania procesów biznesowych

Skrócona lista funkcji BPM jest następująca;

  • BPM to zwykle diagram przedstawiający sekwencję działań. Zazwyczaj pokazuje zdarzenia, akcje i łącza lub punkty połączeń, w kolejności od końca do końca.
  • Koncentruje się głównie na procesach, działaniach i czynnościach itp.
  • Model procesów biznesowych obejmuje zarówno procesy IT, jak i procesy dotyczące ludzi.
  • Modelowanie procesów biznesowych ma charakter cross-funkcjonalny, zwykle łączy pracę i dokumentację więcej niż jednego działu w organizacji.
  • Zasoby są dostępne w BPM pod względem sposobu ich przetwarzania.
  • Ludzie (zespoły, działy itp.) prezentują się w BPM pod względem tego, co robią, do czego i zwykle kiedy i z jakich powodów, zwłaszcza gdy istnieją różne możliwości lub opcje, jak na diagramie przepływu.
  • Modelowanie procesów biznesowych może również obejmować działania procesów i systemów organizacji zewnętrznych, które zasilają proces podstawowy.
  • W działaniach dużych organizacji modele procesów biznesowych są zazwyczaj analizowane i reprezentowane bardziej szczegółowo niż w małych organizacjach, ze względu na skalę i złożoność.
  • Modelowanie procesów biznesowych jest również do pewnego stopnia definiowane przez różne narzędzia komputerowe lub oprogramowanie, które jest wykorzystywane do stosowania jego metod. Narzędzia te ewoluują wraz ze zmianą czasu i dlatego zaleca się, aby mieć otwarty umysł na to, jak można używać BPM.

Hierarchia modelu procesów biznesowych

Poniższa hierarchia jest wykorzystywana głównie w modelowaniu procesów w dużych przedsiębiorstwach. Kategoryzuje wszystkie procesy organizacji na pięć poziomów, dzięki czemu łatwiej jest usprawnić wynik.

Samouczek BPMN — Hierarchia BPM

Historia modelowania procesów biznesowych

Początki BPM sięgają wieków wstecz. Przyjrzyjmy się więc skróconej historii tego.

W starożytności produkcja w chałupnictwie odbywała się przez jedną osobę, która od początku do końca wykonywała jeden przedmiot. Kiedy fabryki stały się standardem, wielu pracowników wytwarzających jeden przedmiot na raz okazywało się czasochłonne i nieefektywne.

W 1776 r. „Podział pracy” – Adam Smith przekonywał, że rozbicie procesu produkcyjnego i stworzenie osobliwych zadań po prostu i przyspieszy ten proces. Pokazał, że gdyby różne etapy produkcji były wykonywane przez różne osoby w łańcuchu działań, wynik byłby znacznie bardziej wydajny. Tak narodził się proces biznesowy.

„Czas i ruch” z początku XX wieku – wybiegając w przyszłość, Frederik Winslow Taylor połączył swoje „studium czasu” z „studium ruchu” Franka i L. Gilbretha, co zaowocowało nowymi naukowymi metodami zarządzania (1911) oraz niesławnym „czasem i ruchem”. studia. Badania te udokumentowały i przeanalizowały procesy pracy w celu skrócenia czasu i liczby działań zaangażowanych w każdy proces, poprawiając zarówno produktywność, jak i wydajność pracowników. Zostało to entuzjastycznie przyjęte przez pracodawców i postrzegane z cynizmem i wrogością przez pracowników.

Od początku do połowy XX wieku „jeden najlepszy sposób” — Frank Gilbreth opracował pierwszą metodę dokumentowania przebiegu procesu. W 1921 r. przedstawił swój artykuł „Wykresy procesów – pierwsze kroki do znalezienia najlepszej drogi” Amerykańskiemu Towarzystwu Inżynierów Mechaników (ASME). W 1947 r. powszechnie przyjęto standard ASME dla wykresów procesów, wykorzystując oryginalną notację Gilbretha.

W latach 30. rozczarowanie linią montażową – W pierwszej dekadzie XX wieku „czas i ruch” były pojęciem dobrze znanym, zgodnym ze współczesną erą „naukową”. Jednak w 1936 roku zaczęło się rozczarowanie, odzwierciedlone w filmie Charliego Chaplina Modern Times. Film satyryczny na masową produkcję i linię montażową, odzwierciedlając kulturowe rozczarowanie ponurym kieratem przemysłu podczas wielkiego kryzysu. Być może nie jest przypadkiem, że teorie optymalizacji produktywności i ci, którzy na nich najwięcej zyskują, są silniej kwestionowane lub krytykowane, gdy cykl gospodarczy przechodzi w recesję.

Przepływ pracy w połowie lat 70. – Badania i rozwój automatyzacji biura rozkwitły w latach 1975-1985. Powstały specjalistyczne technologie przepływu pracy i termin „przepływ pracy”. Chociaż BPM ma swoje historyczne korzenie w przepływie pracy, istnieją dwie kluczowe różnice:

  • Procesy oparte na dokumentach wykonywane przez ludzi są w centrum uwagi systemów workflow, podczas gdy BPM koncentruje się zarówno na ludziach, jak i procesach systemowych.
  • Workflow dotyczy procesów w ramach działu, podczas gdy BPM dotyczy procesów obejmujących całą organizację.

W latach 80. era jakości – Quality or Total Quality Management (TQM) była modną teorią zarządzania i procesów biznesowych, której orędownikami byli Deming i Juran. Stosowany początkowo w inżynierii i produkcji, oparty jest na japońskiej filozofii Kaizen lub ciągłym doskonaleniu. Celem było osiągnięcie stopniowej poprawy procesów kosztów, jakości, obsługi i szybkości.

Kluczowe aspekty kompleksowego zarządzania jakością stały się obecnie głównym nurtem i zostały z powodzeniem przystosowane do potrzeb firm z XXI wieku. Najbardziej znaną z tych metodologii są Six Sigma i Lean Manufacturing.

W latach 90. przebudowa procesów biznesowych (BPR)

Na początku lat 90. pojawiła się Business Process Re-engineering i zaczęła nabierać rozpędu w środowisku biznesowym. Podczas gdy TQM (w tym momencie w obliczu spadku popularności) miało na celu stopniowe ulepszanie procesów biznesowych, BPR wymagało radykalnych zmian w procesach biznesowych i wydajności.

W 1993 roku Michael Hammer i James Champy opracowali koncepcję w swojej książce „Re-engineering the Corporation: Manifesto for Business Revolution”. Stwierdzili, że proces był rewolucyjny, szybki i drastyczny, a nie ewolucyjny i przyrostowy. To był ogromny sukces, a organizacje i konsultanci przyjęli go z zapałem. Przemysł re-inżynierii rósł i triumfował, zanim zaczął słabnąć.

Pod koniec lat 90. BPR jako podejście obejmujące całą organizację dramatycznie wypadło z łask. Okazało się to zbyt rozwlekłe dla większości organizacji, dlatego zostało źle wykonane i w konsekwencji zostało odsunięte na bok jako podejście obejmujące całą organizację.

Krytycy tej całkowicie „nowej” metodologii miotły powiedzieliby, że nie da się zacząć od czystej karty w już istniejącej organizacji. Inne zarzuty dotyczyły tego, że jest odczłowieczony i mechanistyczny, skupiając się raczej na działaniach niż na ludziach (Taylorism).

Co najważniejsze, wiąże się to z terminami „opóźnianie”, „restrukturyzacja” i „zmniejszanie” organizacji, wszystkie razem wrzucone jako eufemizmy dla zwolnień. Nie to, co wyobrażali sobie Hammer i Champy.

W 2000 roku modelowanie procesów biznesowych (BPM)

Najlepsze zasady Business Process Re-engineering nadal istnieją w BPM, na mniej drastyczną, mniej brutalną i łatwiejszą do zarządzania skalę. Po wyciągnięciu wniosków modelowanie procesów biznesowych może działać i działa, ale należy do niego podchodzić z ostrożnością. Kluczem jest wdrożenie. Kiedy jest prowadzona i wdrażana z wyczuciem i integracją, może być dobra zarówno dla firmy, jak i jej pracowników.

Dla pracowników tonących w administracji, często powtarzających się lub wprowadzanych ponownie do wielu baz danych, BPM może być świetną rzeczą. Może to uwolnić czas na skupienie się na zadaniach „wartości dodanej”, które wzmacniają i dają satysfakcję: rozmawianie i słuchanie klientów, podejmowanie decyzji lub robienie tego, w czym są dobrzy, zamiast zajmowania się nudnymi i bezsensownymi obowiązkami.

BPM jest skuteczny jak każda inna metodologia. W niewłaściwych rękach może udusić i przeszkodzić organizacji i jej ludziom. Narzędzie nie daje rezultatów – liczy się to, jak z niego korzystasz.

Różne techniki modelowania procesów biznesowych

We wdrażaniu modelowania procesów biznesowych istnieje wiele technik, które zostały wypróbowane i przetestowane przez lata. Niektóre mogą mieć kilka wad, a niektóre okazały się skuteczne.

  1. Technika schematu blokowego
  2. Diagramy przepływu danych — technika Yourdona
  3. Diagramy ról-aktywność (RAD)
  4. Diagramy interakcji ról (RID)
  5. Wykres Gantta
  6. Zintegrowana definicja modelowania funkcji (IDEF)
  7. Kolorowe sieci Petriego (CPN)
  8. Metody zorientowane obiektowo (OO)
  9. Technika przepływu pracy
  10. Symulacja
  11. Notacja modelowania procesów biznesowych (BPMN)
  12. Diagram aktywności UML

Szczegółowy widok powyższych technik BPM zostanie omówiony w naszym następnym artykule. Creately obsługuje większość technik wymienionych na powyższej liście.

Twoje przemyślenia na temat tego samouczka dotyczącego modelowania procesów biznesowych

Twoja opinia jest tym, co nas napędza i pomaga nam w ulepszaniu naszych treści, aby lepiej odpowiadały Twoim potrzebom. Jeśli masz jakiekolwiek pytania dotyczące tego artykułu, zostaw komentarz, a my skontaktujemy się z Tobą tak szybko, jak to możliwe.

I czekaj na nasz następny artykuł, w którym szczegółowo omówimy różne techniki BPM.

Więcej samouczków dotyczących diagramów

  • Samouczek diagramu sekwencji: kompletny przewodnik z przykładami
  • Kompletny przewodnik po schematach blokowych (kompletny samouczek dotyczący schematów blokowych z przykładami)
  • Samouczek dotyczący diagramu przypadków użycia ( przewodnik z przykładami )