Odcinek #64: DCFTS 6, Jak rozpocząć podróż do cyfrowej transformacji

Trudno jest dotrzeć tam, gdzie musisz być, jeśli nie wiesz, gdzie jesteś. Model dojrzałości Digital Customer-First Transformation System właśnie to robi. To sposób, aby dowiedzieć się, na jakim etapie jesteś na drodze do cyfrowej transformacji i co dalej.

Kliknij tutaj, aby wyświetlić model dojrzałości systemu cyfrowej transformacji pierwszego klienta (pdf, 344 KB)

Wszystkie odcinki podcastów

Idz już

TRANSKRYPCJA PODCASTÓW

W porządku, oto jesteśmy. To kolejny odcinek CXM Experience. I jak zwykle jestem twoim gospodarzem, Grad Conn, jestem CXO lub Chief Experience Officer w Sprinklr. Jesteśmy tutaj, aby porozmawiać o zarządzaniu doświadczeniami klientów i o tym, dokąd zmierza z długoterminowej perspektywy.

Tak więc w ciągu ostatniego tygodnia zrobiliśmy sobie małą przerwę, zrobiliśmy kilka programów o kurczaku i maśle, trochę dietetycznej coli. Ale wcześniej dużo mówiliśmy o cyfrowej transformacji. A cała ta koncepcja cyfrowej transformacji jest dla organizacji niezwykle trudna. I są trzy powody, dla których transformacja cyfrowa jest naprawdę trudna. Po pierwsze, nie jest jasne, jakie są kroki konieczne do stworzenia transformacji. Nie ma słownika, nie ma przewodnika ani niebieskiej księgi, schematy nie istnieją, prawda? A to sprawia, że ​​jest to trudne, ponieważ zasadniczo wyrusza w podróż bez mapy. I to jest ekscytujące, ale przerażające, i naprawdę nie wiesz, gdzie skończysz. To numer jeden.

Po drugie, aby naprawdę przeprowadzić właściwą cyfrową transformację, musisz zabrać ze sobą innych interesariuszy w organizacji. A ze względu na część pierwszą, brak mapy, naprawdę trudno jest sprowadzić ze sobą innych interesariuszy, aby w to uwierzyli, aby się zgrali, aby wiedzieli, co robimy. A więc klasycznie dzieje się tak, że osoba prowadząca DT dostaje dużo strzał w plecy, a potem ostatecznie przegrywa. I jest tak naprawdę wiele przykładów z mojej własnej kariery i wiele innych, gdzie… to niesamowite, jak ten pionierski duch zostaje nagrodzony spaleniem twojego domu, prawda? To trudne, a ludzie będą bardziej skłonni dopingować twoją porażkę niż zachęcać do sukcesu. Więc to jest numer dwa.

Po trzecie, i to jest potencjalnie najważniejsza, jest to, że Twoi klienci również muszą być sprowadzeni. Twoi klienci to ci, którzy zareagują na cyfrową transformację, którą przeprowadzasz. A jeśli odniesiesz sukces, to oni będą ci, którzy będą dla ciebie dobrzy. Będą tymi, którzy to polubią i pokochają. Ale skąd wiesz, czego chcą? Skąd wiesz, czego chcą, abyś zrobił? Tak więc te trzy kwestie, czyli brak mapy, brak wewnętrznego ułożenia i niezrozumienie oczekiwań klientów, stwarzają naprawdę poważne problemy. Tak więc głównym celem DCFTS, cyfrowego systemu transformacji na pierwszym miejscu dla klienta, który mamy w firmie Sprinklr, jest pomoc w osiągnięciu tego wyrównania, stworzeniu mapy i upewnieniu się, że koncentrujesz się na rzeczach, na których zależy Twoim klientom.

Więc to jest ogólny cel. Do tej pory omówiliśmy kilka modeli. Rozmawialiśmy o modelu wartości, czyli jaką wartość zamierzasz zapewnić organizacji dokonując tej transformacji? Następnie spędziliśmy trochę czasu nad modelem możliwości — jakich funkcji potrzebujesz, aby tak się stało? Dużo rozmawialiśmy o ludziach, procesach i technologii. A dzisiaj porozmawiamy o modelu dojrzałości, który jest, jak sądzę, być może jednym z potężniejszych elementów tego. Widziałem tę pracę wiele, wiele razy, ponieważ klasycznie w organizacji ludzie podchodzą do problemu cyfrowej transformacji z różnych punktów wyjścia. Więc ludzie będą jak, czuję, że jesteśmy dość daleko. Albo mamy dobry początek albo, o mój Boże, nic nie zrobiliśmy. Istnieje dość szeroka dychotomia na to, jak ludzie czują, że to robią, więc to, co robi, to pozwala ludziom spojrzeć na składniki krzywej modelu dojrzałości, a następnie być w stanie powiedzieć, tak, w pewnym sensie jesteśmy. I wiesz co? W porządku, gdzie jesteś. Model dojrzałości cię nie ocenia. To tak, jakbyśmy tutaj byli. Właśnie tam jesteśmy i to jest w porządku. I może nic nam nie jest, zostając tam. To może być możliwość. A może chcemy iść gdzie indziej. To też jest fajne. Niewielu mówi, że chce się cofnąć, ale myślę, że to może się zdarzyć. Większość chce iść do przodu, ale tak właśnie jesteśmy. To pełne pasji oświadczenie o statusie. Dobrze?

Więc pozwól, że trochę przejdę. Ponownie wszystkie te dokumenty są dostępne do pobrania. Wejdź na copernicanshift.com lub sprinklr.com. Możesz znaleźć wszystkie te dokumenty, o których teraz mówię. Linki będą również dostępne w notatkach podcastów. Ale pozwólcie, że opiszę to bardzo szybko, ponieważ jest to stosunkowo proste.

Model dojrzałości składa się zasadniczo z czterech kolumn. Kolumna po lewej stronie jest najmniej dojrzała, a kolumna po prawej stronie jest najbardziej dojrzała. Tak więc pierwsze dwie kolumny są oznaczone. A drugie dwie kolumny są oznaczone. Ale wciąż jest to trochę proces między tymi dwoma. Nic więc dziwnego, że pierwsza kolumna nazywa się basic. A druga kolumna nazywa się funkcjonalna. I oboje wpisują się pod hasłem skoncentrowania się na marce, w którym obecnie znajduje się większość firm. I to jest trochę społeczne, oddolne, prawda? Tak więc klasycznie w basicu, mamy… właściwie to takie zabawne. Byłem dzisiaj na rozmowie telefonicznej z klientem. Powiedzieli — a słuchanie ich rozmów było bardzo interesujące — że mają dwie osoby, które zarządzają wszystkimi komentarzami, które do nich przychodzą. To ogromna organizacja, mają dwie osoby przypisane do ilości około 20 000 do 30 000 komentarzy tygodniowo. Mam na myśli to, że jest to niemożliwe z dwojgiem ludzi. Nie zwerbowali organizacji. Więc zdecydowanie na podstawowym poziomie, prawda? Dużo przypadkowych opinii społecznościowych, tak naprawdę nie ma strategii zaangażowania, ludzie to grupa tysiącletnich ludzi, którzy to robią, którzy w to wierzą. Rolą zaangażowania jest tak naprawdę wejście do gry, tak jakbyśmy tam byli, musimy coś zrobić. Nie ma też prawdziwej strategii technologicznej.

A więc to jest podstawa. I jak na ironię, uważam, że podstawowy jest nadal dość powszechny. Jesteśmy wciąż na dość wczesnym etapie, co dla niektórych z nas jest trochę zabawne, ponieważ robię to od dłuższego czasu. W firmie Sprinklr od około 2012 roku. Prawie dekada. Sprinklr robi to tylko trochę dłużej. Dla niektórych z nas, którzy są w tym od dekady, szokujące jest widzieć ludzi, którzy wciąż w tym są… Nie docieram do każdego, kto chce ze mną porozmawiać. Naprawdę? Klienci dosłownie wchodzą do Twojej firmy, a Ty ich ignorujesz. Jakby tak naprawdę to robisz. I nie wiem, jak kierownictwo wyższego szczebla na to pozwala. Ale myślę, że są po prostu na tyle nie w kontakcie, żeby się tym nie przejmować. Więc to jest podstawowe.

Tak więc druga kolumna działa. I widzisz tutaj więcej osób, ale to wykorzystuje zaangażowanie w wykrywanie kryzysów i publikowanie treści. Masz więcej centralnego przywództwa, więcej organizacji, liderzy prowadzą, jest kilka modeli centralnego zarządzania i kontroli lokalnej. A strategia technologiczna jest nadal specyficzna dla funkcji. Ale istnieje strategia. Często sposobem na dotarcie do poziomu funkcjonalnego, drugiego, jest stworzenie CXC, czyli centrum obsługi klienta. Odkryłem, że budowanie CXC to świetny sposób na scentralizowanie opinii klientów, stworzenie centrum doskonałości wokół tego, jak robimy różne rzeczy, oraz na zbliżenie innych osób w organizacji poprzez odwiedzanie ich, oglądanie i możliwość dotknąć i poczuć. I zadziałało naprawdę dobrze.

I jest ta przepaść. Istnieje przepaść między podejściem zorientowanym na markę. Całkowicie mieszany i prosty, do tego masz CXC i walisz nim, robiąc kilka rzeczy lidera, ale wciąż bardzo ruch marki. A potem jak dojść do zorientowania na klienta, prawda? I ta przepaść między zorientowaniem na markę a zorientowaniem na klienta jest dla mnie niezwykle interesująca. Jak ta słynna książka, Crossing the Chasm i tego typu rzeczy. I myślę, że przepaść wymaga kilku rzeczy, prawda? Wymaga agenta zmian, kogoś w organizacji, kto naprawdę chce wprowadzać zmiany. Wymaga sponsoringu wykonawczego. Dlatego kierownictwo wyższego szczebla musi chcieć przejść na wyższy poziom. Musi istnieć jakiś określony system zaangażowania, ludzie rozumieją, co próbujemy zrobić. Lubomira w L'Oreal wykonuje świetną robotę, tworząc system zaangażowania, w którym będzie zaangażowanych 100% każdego, kto mówi o markach L'Oreal lub L'Oreal. To bardzo odważna wizja. Jest bardzo podobny do tego, co mówi Marc Pritchard w firmie Procter and Gamble o masie jeden do jednego. Wszyscy o tym mówią, prawda? Wszyscy tam idziemy. Jeszcze nas tam nie ma. Ale wszyscy tam idziemy. Wszyscy będziemy masować jeden na jednego. Wszyscy przejdziemy do strategii zaangażowania jeden na jednego. Ale jedynym sposobem na to jest zaangażowanie tysięcy osób w organizacji. Dwóch menadżerów społeczności siedzących w piwnicy nie zamierza tego ciąć, prawda?

A więc chcemy najpierw dotrzeć do klienta. Tak więc są dwie kolumny po prawej stronie, które nazywamy zintegrowanymi, a następnie najpierw klient. Dzięki integracji możesz zacząć używać swojego systemu do optymalizacji wydajności biznesowej. Współpracujesz funkcjonalnie, a kadra kierownicza jest zaangażowana. To międzyfunkcyjne zaangażowanie kadry kierowniczej zaczyna koncentrować się na wynikach i wynikach. I w zasadzie zaczynasz patrzeć na to jak na system ewidencji. I zaczynasz myśleć o doświadczeniach, które ludzie mają z Tobą, jako o kluczowym znaczeniu ich ogólnych wskaźników zaangażowania w markę. To jest moment, w którym rzeczy naprawdę zaczynają się zmieniać na tym zintegrowanym poziomie.

Dla mnie jedną z rzeczy, które wyraźnie podkreślają integrację, jest to, że wszystkie inne grupy zaczynają współpracować wokół niej. Na przykład, klasycznie, wiele z tych rzeczy zaczyna się w marketingu. I właściwie myślę, że to w porządku. Myślę jednak, że grupy, które na tym skorzystają najbardziej, to zespoły produktowe. I są jednymi z ostatnich, którzy często się tym zajmują. Jednak zespoły produktowe przekonają się, że otrzymują ogromne informacje zwrotne i wkład od największej na świecie grupy fokusowej, mówiącej im, jak mogą ulepszyć swój produkt i zmienić go. Dlatego naprawdę ważne jest, aby upewnić się, że zespoły produktowe, PR, generowanie popytu, zespoły reklamowe, zespoły marketingowe muszą być w to wciągnięci i pracować razem. Wszyscy myślą o tym, jak konsument informuje Cię o tym, co musi zrobić dalej.

A potem skrajna prawa strona, a to byłyby najbardziej dojrzałe firmy. I tutaj, naszym zdaniem, większość firm będzie prawdopodobnie do 2025 roku. Myślę, że to… trudno powiedzieć. Wiesz, to zawsze jest zabawne. Jest stary cytat z Billa Gatesa, który brzmi: zawsze przeceniamy, ile zmian nastąpi w ciągu dwóch lat i zawsze nie doceniamy, ile zmian nastąpi w ciągu 10. To świetny cytat. Więc rok 2025 mnie denerwuje, ponieważ jest w środku tych dwóch liczb. Ale powiedzmy, że do 2030 na pewno myślę, że większość firm znajdzie się w tym wiadrze zorientowanym na klienta. Tak więc zasadniczo wykorzystujemy nowoczesne kanały do ​​tworzenia spójnych i niezmiennie wspaniałych doświadczeń klientów. Transformacja cyfrowa ma szeroką skalę w całej organizacji. I istnieje zunifikowana organizacja inspirowana samym doświadczeniem klienta. Wiesz, jak ludzie się czują, kiedy z nami pracują, rozmawiają z nami i takie tam.

I myślę, że ta idea doświadczenia klienta jako podstawowego rezultatu, doświadczenia klienta jako czegoś, według którego mierzymy nasz sukces, a doświadczenie klienta jako rzecz, w którą wierzymy, że robimy to każdego dnia. I to właśnie do tego dążymy… jeśli myślisz o swojej własnej pracy, to znaczy, wszyscy w pewnym sensie deklarujemy zadowolenie klienta. Ale powiedz mi, jakie dane na Twojej karcie wyników dotyczą obsługi klienta? A gdyby twój przełożony powiedział ci: „Chcę tylko, żebyś kierował doświadczeniami klientów, jak byś to zmierzył? Jak byś to zrelacjonował. I to jest przyszłość, do której musimy zmierzać. A piękno tego, co mamy w nowoczesnych kanałach, polega na tym, że w rzeczywistości otrzymujemy informacje zwrotne od klientów w czasie rzeczywistym na temat ich doświadczeń. Więc możemy to naprawić, możemy to zmienić, możemy to wzmocnić. Więc to jest coś, na czym musimy się bardziej skupić. Jest to więc rodzaj czwartego etapu dojrzałości.

Tak więc w tym modelu dojrzałości i zamierzam to teraz zakończyć. Co jest piękne, możesz usiąść jako organizacja, możesz powiedzieć, gdzie jesteśmy na tej krzywej? Gdzie chcemy być? Gdzie chcesz być za dwa lata? Pięć lat, 10 lat? Jak się z tym czujemy i uzyskaj dopasowanie organizacyjne wokół tego, gdzie musisz być na krzywej dojrzałości.

I tak będę kontynuować DCFTS. Porozmawiamy o modelu ROI i kilku innych modelach w ciągu najbliższych kilku dni. Ale na dzisiaj zakończę. I dziękuję za wysłuchanie. Jeśli chodzi o doświadczenie CXM, nazywam się Grad Conn i do zobaczenia następnym razem.