Dlaczego Jeff Immelt z GE stracił pracę – zakłócenia i aktywni inwestorzy
Opublikowany: 2017-11-20Jeff Immelt był GE przez 16 lat, ale wkrótce w 2017 roku przeszedł na emeryturę
Jeff Immelt kierował GE przez 16 lat. Radykalnie przekształcił firmę z klasycznego konglomeratu, który robił wszystko, w taki, który koncentrował się na swoich podstawowych działalnościach przemysłowych. Sprzedał wolniej rozwijające się, oparte na niskich technologiach i nieprzemysłowe firmy — usługi finansowe, media, rozrywkę, tworzywa sztuczne i urządzenia. Podwoił inwestycje GE w badania i rozwój.
W artykule opublikowanym w Harvard Business Review podsumowującym jego kadencję, Immelt wspomina, że dwie rzeczy, które wpłynęły na niego najbardziej, to artykuł Marca Andreessena z 2011 roku w Wall Street Journal „Why Software Is Eating the World” oraz książka Erica Riesa The Lean Startup .
Artykuł Andreessena pomógł przyspieszyć cyfrową transformację firmy. GE założyło 4 miliardy dolarów na połączenie urządzeń przemysłowych za pośrednictwem Internetu rzeczy (IoT) i oprogramowania analitycznego z pakietem produktów o nazwie „Chmura Predix”.
W odpowiedzi na przeczytanie książki The Lean Startup Erica Riesa, GE przyjęło Lean i zbudowało wokół niego swój program Fastworks. Beth Comstock, wiceprezes GE odpowiedzialna za tworzenie nowych biznesów, przyjęła proces lean.
Przez lata każdy menedżer wyższego szczebla GE poznał zasady Lean Startup, a GE stanie się przykładem tego, jak nowoczesne firmy wykorzystują zarządzanie przedsiębiorcze do przekształcania kultury i napędzania długoterminowego wzrostu.
Innowacje w GE były na fali.
Wtedy nie było.
W czerwcu 2017 r. zarząd „przeszedł na emeryturę” Jeffa Immelta i awansował Johna Flannery'ego na stanowisko dyrektora generalnego. Od tego czasu Flannery zastąpił wiceprezesów Immelt odpowiedzialnych za innowacje. Beth Comstock odpada. Podobnie jak John Rice, szef Global Operations wraz z dyrektorem finansowym Jeffreyem Bornsteinem.
Zeszłotygodniowa historia Wall Street Journal na temat GE rozpoczęła się słowami: „John Flannery, lider General Electric od zaledwie 2 i pół miesiąca, już zaczął demontować spuściznę swojego poprzednika…” Flannery zobowiązał się do uwolnienia 20 miliardów dolarów firm GE następne dwa lata. „Musimy wprowadzić kilka poważnych zmian w trybie pilnym i głębokim celu. Wszystko jest na stole”, powiedział Flannery podczas telekonferencji, aby omówić kwartalne zarobki. „W GE sprawy nie pozostaną takie same”.
Zamiast szczupłych programów innowacyjnych istnieje mandat do obniżenia wydatków o 2 miliardy dolarów do końca przyszłego roku, podniesienia zysków i zwiększenia dywidendy.
Więc co się stało? Czy szczupła innowacja i Startup Way to porażka w dużych firmach?
W rzeczywistości to, co się stało, to aktywni inwestorzy .
Podczas kadencji Jeffa Immelta wartość giełdowa GE spadła o około połowę. Jej akcje notowane są na tym samym poziomie, co 20 lat temu. Jak dotąd w 2017 r. GE ma najgorsze wyniki w średniej przemysłowej Dow Jones.
W 2015 r. Trian Partners, aktywny inwestor, kupił akcje GE o wartości 2,5 miliarda dolarów – około 1,5% firmy. Firma napisała białą księgę „Transformation Underway… Ale Nobody Cares”, w której zasadniczo stwierdzono, że akcje GE są niedowartościowane, ponieważ inwestorzy nie wierzyli, że Immelt i kierownictwo GE zrobią rzeczy potrzebne, aby zapewnić wyższą cenę akcji i dywidendy.
Trian jasno określił, co według nich firma powinna zrobić:
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
- Zaciągnij 20 miliardów dolarów długu (zwracając gotówkę akcjonariuszom poprzez odkupienie akcji GE).
- Zwiększenie marż operacyjnych do 18% (poprzez redukcję kosztów).
- Odkup więcej akcji niż plan zakupu akcji o wartości 50 miliardów dolarów, który GE już stosował.
Immelt wierzył, że wykonanie tych trzech rzeczy zoptymalizowałoby cenę akcji i zwiększyło wartość inwestycji Triana, ale zadłużenie i cięcia zagroziłyby długoterminowym inwestycjom GE w innowacje.
A teraz Immelt jest teraz byłym CEO, a Trian Partners właśnie dostali miejsce w zarządzie GE.
Aktywni Inwestorzy
XX -wieczni „rajderzy korporacyjni” przemianowali się na „inwestorów-aktywistów” XXI wieku. Z refrenami na temat „odblokowania ukrytej wartości” i „zwiększenia wartości dla akcjonariuszy” i zasilenia aktywami o wartości ponad 120 miliardów dolarów, aktywni inwestorzy, tacy jak Trian, szukają firm takich jak GE (lub Procter and Gamble), których cena akcji jest słabsza w stosunku do jego rówieśnicy (lub ci, którzy mają duże ilości gotówki w swoich bilansach). Następnie kupują akcje tych spółek publicznych i próbują przekonać kierownictwo do podniesienia ceny akcji.
Jedna kluczowa różnica między aktywistami XXI wieku polega na tym, że nie muszą kupować dużej części akcji firmy, aby przejąć kontrolę. (Trian posiada tylko ok. 1,5% akcji GE i P&G). Robią to, wpływając na głosy większości akcjonariuszy. A w XXI wieku większość akcjonariuszy spółek publicznych to inwestorzy instytucjonalni (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, emerytury, fundusze hedgingowe, REIT-y, doradcy inwestycyjni, fundacje i fundusze inwestycyjne), a nie osoby fizyczne. (W 2015 r. 10 największych akcjonariuszy w typowej spółce z indeksu S&P 500 posiadało prawie połowę akcji spółki.) Instytucja daje jeszcze więcej do powiedzenia, że podczas gdy poszczególni akcjonariusze głosują swoimi akcjami w 30% przypadków, instytucje głosują swoimi akcjami 90 %. (W przypadku P&G 40% jej akcji należało do drobnych inwestorów, co pomogło firmie odeprzeć batalię pełnomocników z Trianem w 2017 r.)
Po krachu serwisu dot.com w 2001 roku i kryzysie finansowym w 2008 roku tradycyjni inwestorzy, którzy wcześniej posiadali swoje akcje przez długi okres — publiczne fundusze emerytalne, inwestorzy instytucjonalni i zarządzający pieniędzmi — są teraz bardziej zainteresowani zyskami krótkoterminowymi. Oznacza to, że zarządy firm, które kiedyś stawały po stronie kierownictwa, nie chronią ich już automatycznie, a jak odkrył Jeff Immelt, mogą nawet stanąć po stronie aktywisty.
Inwestorzy aktywni mają prosty cel: zwiększyć wartość swojej inwestycji. Ale najpierw muszą skłonić zarząd firmy do zmiany dotychczasowej strategii. Aby to zrobić, zaczynają od dorozumianej (GE) lub wyraźnej (P&G) groźby walki pełnomocnika o miejsce w zarządzie firmy. Następnie przeprowadzają publiczną prezentację dla kierownictwa — taką jak „Transformation Underway… But Nobody Cares” Triana — wyjaśniając, jakie działania, ich zdaniem, powinna podjąć firma, aby podnieść cenę akcji. Następnie wykorzystują prasę finansową i blogi, aby przekazać swoje przesłanie inwestorom instytucjonalnym. Jeśli to nadal nie zadziała, mogą rozpocząć walkę z pełnomocnikami i spróbować przejąć kontrolę nad głosami akcjonariuszy, aby mogli zastąpić zarząd – a ostatecznie kierownictwo firmy.
Jeśli ich kampania zakończy się sukcesem, tak jak Trian w GE, będą mieli miejsce w zarządzie oraz nowego dyrektora generalnego i kierownictwo. Zlecą GE wykonanie playbooka, aby zwiększyć wartość ich inwestycji: programy odkupu akcji, zwiększone dywidendy oraz, w celu zmniejszenia wydatków, zwolnienia, zamknięcia fabryk, wydzielenia dochodowych części firmy, wyprzedaże najmniej rentowne podziały i likwidacja aktywów. Jak sugeruje prezentacja Triana, skłonią GE do zaciągnięcia większego zadłużenia w celu odkupienia akcji. I często kalkulują, że sprzedaż sumy części jest większa niż utrzymanie firmy jako całości. Albo mogą nawet wystawić na sprzedaż całą firmę.
Jest pewien plus, że inwestor-aktywista, który atakuje firmę. Często jest to poganianie bydła w stagnacji firmy lub ignorowanie zakłóceń powodowanych przez nowe start-upy. Marża brutto GE wyniosła w zeszłym roku 21%, w porównaniu z 28% w United Technologies i 30% w Siemens. Jako minimum, tak jak teraz dzieje się z GE, zmusza firmę do przeglądu swojej strategii. (W GE największym problemem w 2017 r. były poważne straty w przychodach w branży energetycznej.) Nowy dyrektor generalny GE koncentruje się na podstawowym podejściu do biznesu: radykalnym zmniejszeniu wydatków, z widocznymi symbolami pozbycia się samolotów służbowych , samochody firmowe, a opóźnianie nowej, wymyślnej siedziby itp.
Zła wiadomość jest taka, że gdy przejmą kontrolę nad firmą, długoterminowe inwestycje nie są celem inwestora-aktywisty. Często zabijają wszelkie długoterminowe inicjatywy strategiczne. Często cięcia krótkoterminowe bezpośrednio wpływają na pensje pracowników, miejsca pracy i długoterminowe inwestycje w badania i rozwój. Pierwsze rzeczy do zrobienia to centra badawczo-rozwojowe i inicjatywy innowacyjne.
Co więc powinien zrobić dyrektor generalny?
Dyrektor generalny spółki publicznej musi wiedzieć, jakie wyraźne i dorozumiane wskazówki otrzymują od zarządu i inwestorów instytucjonalnych.
Duże spółki publiczne, takie jak Amazon, Tesla, Netflix itp., pobudzają wyobraźnię inwestorów i mogą skupić się na przychodach i wzroście użytkowników zamiast na zyskach . Prawie 20 lat po uruchomieniu Amazon ma ogromny wzrost przychodów i ledwie znaczący zysk. Inwestorzy w te firmy uważają, że inwestycje firmy we wzrost liczby użytkowników przyniosą długoterminowe zyski. (Nowo publiczne spółki technologiczne wchodzą teraz na giełdę z akcjami podwójnej klasy, co pozwala założycielom mieć więcej praw głosu niż ogółowi społeczeństwa. Chroni to ich przed aktywnymi inwestorami i pozwala im przedkładać długoterminowe interesy przed wyniki kwartalne).
Jednak główne obszary działalności GE nie mają takiej skali, jak te internetowe. Żaden program innowacji, szczupły lub inny, nie pomógłby w fatalnych wynikach ich segmentu Power.
Firmy i organizacje rządowe odkrywają, że działalność innowacyjna bez zdefiniowanego strumienia innowacji skutkuje teatrem innowacji. Innowacje muszą być napędzane szybkością i pilnością oraz wynikami mierzonymi wpływem na zyski i zyski.
Z perspektywy czasu GE Fastworks nie stanowił problemu w GE i chociaż Predix Cloud miał bolesny narodziny, inwestycja GE w przemysłowy Internet rzeczy (IoT) i lean opłaci się w przyszłości. Jednak wpływ przyszłych innowacji nie mógł zrekompensować słabej realizacji w tradycyjnych przedsiębiorstwach. Zarząd GE nie był zadowolony z ich marż, ceny akcji i tego, jak Wall Street postrzegała przyszłość firmy. Bezpośrednia groźba walki pełnomocników z aktywnym inwestorem wymusiła decyzję o przyszłym kierunku rozwoju firmy.
[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]