Dlaczego dobrzy ludzie opuszczają duże firmy technologiczne
Opublikowany: 2017-10-02Jeśli chcesz zbudować statek, nie zmuszaj ludzi do zbierania drewna, dzielenia pracy i wydawania rozkazów. Zamiast tego naucz je tęsknić za rozległym i nieskończonym morzem. - Antoine de Saint-Exupéry
Odwiedziłem byłego studenta, który jest teraz dyrektorem finansowym dużej publicznej firmy technologicznej. Firma wciąż jest jednym z najgorętszych miejsc do pracy w branży technologicznej. Produkują sprzęt, a dużą część ich innowacji stanowią oprogramowanie i usługi wbudowane.
Dyrektor finansowy poprosił mnie, abym został, ponieważ jeden z dyrektorów technicznych przyszedł na spotkanie.
Szkoda, że nie.
—-
Reżyser był tam, by zaprotestować przeciwko przymusowemu przeniesieniu całego 70-osobowego zespołu z Palo Alto do East Bay. „Dzisiaj większość mojego zespołu chodzi do pracy lub jeździ tam pociągiem. Przeprowadzka sprawi, że będą dojeżdżać przez kolejne 45 minut. Wiele z nich stracimy”.
Dyrektor poskarżył się swojemu szefowi, wiceprezesowi ds. inżynierii, który przyznał, że ma związane ręce, ponieważ jest to „sprawa obiektów”, a wiceprezes ds. obiektów zgłaszał się do dyrektora finansowego. Tak więc było to spotkanie ostatniej szansy, ponieważ dyrektor techniczny wystosował ostatni apel do dyrektora finansowego, aby zatrzymać jego zespół w mieście.
Podczas gdy znaczna część pracowników tej firmy technologicznej była w produkcji, grupa dyrektora składała się z doświadczonych inżynierów oprogramowania. Biorąc pod uwagę, że mogli dostać nową pracę, po prostu pojawiając się w lokalnej kawiarni, byłam zszokowana odpowiedzią dyrektora finansowego: „Szkoda, ale potrzebujemy przestrzeni. Mają szczęście, że tu pracują. Jeśli odejdą, przynajmniej będą mieli „nazwę naszej firmy” w swoim CV”.
WTF? Nie byłam pewna, kto był bardziej zszokowany, reżyser czy ja.
Po odejściu dyrektora musiałem wyglądać na dość zaskoczonego, jak wyjaśnił dyrektor finansowy: „Mamy dziesiątki tysięcy pracowników iw tempie, w jakim się rozwijamy, prawie niemożliwe jest nadążyć za naszymi potrzebami przestrzennymi w Bay Area. Wiesz, że dla naszego dyrektora generalnego „kochaj nas lub zostaw nas” było jego zasadą od pierwszego dnia.” (Przypadkiem dyrektor generalny był stażystą w jednym z moich startupów ponad dwie dekady temu.) Zapytałem: „Teraz, gdy firma jest publiczna i tak się rozrosła, czy polityka się zmieniła?” Dyrektor finansowy odpowiedział: „Nie, nasz dyrektor generalny wierzy, że mamy misję zmiany świata i naprawdę musisz chcieć tu pracować lub powinieneś odejść. A ponieważ jesteśmy zasypywani życiorysami od ludzi, którzy chcą dla nas pracować, nie widzi powodu, by się zmieniać”.
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Nie wiem, co było bardziej otrzeźwiające, myśląc, że polityka, która mogła mieć sens jako kiepski startup, została teraz zastosowana do firmy zatrudniającej ponad 10 000 pracowników lub że zdanie „…mamy misję zmiany świat, a naprawdę musisz chcieć tu pracować, albo powinieneś odejść…” było dokładnie tym samym wersem, którego użyłem, gdy teraz-dyrektor był moim stażystą.
Nadzór dorosłych
Przed gwałtownym rozwojem Unicorns (startupów z wyceną powyżej miliarda dolarów), kiedy zarządy nadal sprawowały kontrolę, „zachęcały” do zatrudniania „nadzoru dorosłych” nad założycielami po tym, jak znaleźli dopasowanie produktu do rynku. Wierzono wtedy, że większość założycieli nie może zdobyć umiejętności HR, finansów, sprzedaży i zarządzania zarządem wystarczająco szybko, aby skierować firmę na wydarzenie związane z płynnością, więc zatrudnili profesjonalnych menedżerów. Ci nowi prezesi mieli również działać jako hamulec łagodzący ekscesy założyciela.
W ostatniej dekadzie inwestorzy technologiczni zdali sobie sprawę, że ci profesjonalni dyrektorzy generalni byli skuteczni w maksymalizacji, ale nie znajdowaniu cykli produktów. Jednak cykle technologiczne stały się bieżnią i aby przetrwać, startupy muszą być w ciągłym cyklu innowacji. Wymaga to utrzymania kultury startupowej przez lata – a kto jest w tym najlepszy? Założyciele. Założyciele czują się komfortowo w chaosie i nieporządku. W przeciwieństwie do tego profesjonalni menedżerowie próbują zaprowadzić porządek w chaosie i często zabijają przy tym kulturę startupową. Firmy venture zdały sobie sprawę, że uczenie prezesa założyciela, jak rozwijać firmę, jest łatwiejsze niż nauczenie profesjonalnego prezesa, jak znaleźć nową innowację w następnym cyklu produktów. I mieli rację. Tak było w firmie, którą odwiedzałem — aw ciągu ostatnich pięciu lat pojawiło się ponad 200 innych Jednorożców, z których większość nadal ma swoich założycieli na czele.
I tak, ten startup znalazł się z radą „przyjazną założycielom”, która wierzyła, że firma może rozwijać się w szybszym tempie, jeśli prezes założyciel nadal będzie nią kierował. Pole zniekształcenia rzeczywistości tego założyciela przyciągnęło dużą liczbę pracowników, którzy podzielali jego wizję. To było tak fascynujące, że wszyscy pracowali bardzo długo, za niewielkie wynagrodzenie i trochę zapasów. Mieli szczęście, znaleźli właściwy moment i po kilku bolesnych latach odkryli dopasowanie produktu do rynku i weszli na giełdę. A ci pierwsi pracownicy zostali nagrodzeni, gdy ich akcje zamieniły się w gotówkę.
Problem polegał na tym, że w pewnym momencie, po przekroczeniu liczby 1000 pracowników, duże wypłaty zakończyły się z akcji przedupublicznionych i późniejszego wzrostu akcji po ich IPO. Ale prezes nigdy nie zauważył, że dla pozostałych 95% jego firmy wypłata się skończyła. Lecąc swoim prywatnym odrzutowcem do swoich odległych lokalizacji firmy i otoczony przez jego wczesnych pracowników, którzy byli teraz warci dziesiątki milionów dolarów, mantra „naprawdę musisz chcieć tu pracować albo powinieneś odejść” zabrzmiała głuchym głosem. pracownicy.
Firma przyciągała teraz stażystów, którzy chcieli nazwę tej gorącej firmy w swoim CV. Ale ponieważ wynagrodzenie było znacznie poniżej średniej, pozostali na tyle długo, aby podkręcić swoje CV i wyjechali na znacznie lepiej płatną pracę – często w startupie.
A ponieważ mniej starszych inżynierów uważało to miejsce za świetne miejsce pracy, początkowa przewaga technologiczna firmy zaczęła się zmniejszać.
Pobudka
Wadą założycieli prowadzących duże firmy jest to, że nie ma spisanych najlepszych praktyk, klas, żadnego standardowego modelu. A biorąc pod uwagę, że w przeszłości założyciele jako grupa rzadko kierowali, ponieważ startupy stawały się dużymi firmami, nie jest to niespodzianką. Przeprogramowanie założycieli, którzy rozwinęli swoją działalność, będąc sprawnymi, nieustępliwymi, wytrwałymi, często agresywnymi i irracjonalnymi, a czasami, na dyrektorów generalnych, którzy mogą napędzać rozwój organizacji, jest trudne.
Oznacza to szybkie nauczenie się nowego zestawu umiejętności; sublimowanie wielkich ego, praca poprzez bezpośrednich podwładnych, gdy ich zakres kontroli nie może już obejmować całej firmy; oraz budowanie powtarzalnych procesów, które umożliwiają skalowanie. Czasami pojawia się to dopiero po kryzysie, który zapewnia dzwonek alarmowy.
W miarę jak startup rozrasta się w firmę, założyciele i zarząd muszą zdać sobie sprawę, że najważniejsze zmiany nie dotyczą systemów, budynków czy sprzętu. Dotyczą najcenniejszego zasobu firmy – jej pracowników.
Założyciele wielkich firm zastanawiają się, jak zachować swoją pasję, ale stawiać ludzi ponad procesem.
Postscriptum
Historię tę mogę teraz opowiedzieć, gdy dyrektor odszedł z firmy i założył własny startup w innym segmencie rynku. W ciągu następnych sześciu miesięcy 55 z 70 pracowników jego grupy, których poproszono o relokację, odeszło. 25 z nich dołączyło do jego nowego startupu. A z pozostałych 30, którzy odeszli? Powstało sześć nowych startupów.
Zdobyta wiedza
- Uważaj na niezamierzone konsekwencje, gdy dorośniesz
- Rozpoznaj granice przejścia w wielkości firmy
- Zrozum, że to, co kierowało Kulturą Innowacji, gdy byłeś mały, może już nie mieć zastosowania, gdy jesteś duży.
[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]