Od pogoni za wysokimi dochodami do holistycznego wzrostu: ramy, które przekształciły napływ

Osiągnięcie wysokiego wzrostu może wydawać się atrakcyjne dla każdego założyciela. W końcu, komu nie podoba się pomysł szybkiego zwiększenia przychodów?

Jednak model wysokiego wzrostu nie jest strategią uniwersalną, a ogólny koszt wyników jest mylący. Pogoń za szybkimi zyskami klientów i przychodów może wiązać się z poświęceniami, które nie zawsze są tego warte.

Mike Belasco jest jednym z takich założycieli, który wypróbował model wysokiego wzrostu, ale zdał sobie sprawę, że nie odpowiada on ani jemu, ani jego pracownikom. Zamiast tego Mike przestawił się na holistyczny model wzrostu. Jego nowe podejście pozwala na poświęcenie czasu i środowiska potrzebnego na praktykowanie wartości, które w pierwszej kolejności zainspirowały go do założenia własnego biznesu.

Mike Belasco, założyciel Inflow.

Założona w 2007 roku agencja marketingu internetowego z siedzibą w Denver, Inflow zatrudnia obecnie 35 osób i współpracuje z setkami klientów z różnych branż (przed osiedleniem się w niszy eCommerce). W ciągu 12-letniej historii Inflow Mike zatrudniał klientów i pracowników, którzy nie zawsze pasowali do kultury jego firmy; dziś chętnie odrzuca klientów, którzy wydają się być źle dopasowanymi lub, co gorsza, potencjalnymi źródłami toksyczności dla jego środowiska pracy.

„W późniejszych latach, gdy dorosłem i zyskałem więcej pracowników, zdałem sobie sprawę z tego, że aby stworzyć miejsce, w którym chcę pracować, musi to być miejsce, w którym wszyscy chcą pracować” – mówi Mike. , także."

Historia Mike'a nie dotyczy pomijania możliwości generowania przychodów; chodzi o ustalenie priorytetów, które zapewnią harmonijny wzrost.

W naszej rozmowie Mike zaczął mówić o swojej nowej strategii budowania biznesu, którą nazywa „trójkątem harmonicznym napływu”.

Pomysł jest prosty: zadbaj o to, by pracownicy firmy, właściciele i klienci byli zsynchronizowani ze wspólną kulturą pracy, a firma stworzy środowisko, które będzie obustronnie korzystne i przyjemne.

Lista dodatkowych działań: [sg_popup id=”230″ event=”klik”]Pobierz nasze 2-stronicowe podsumowanie w formacie PDF[/sg_popup] dotyczące działań , których możesz użyć, aby zmienić orientację swojej agencji na holistyczny rozwój w oparciu o porady Mike'a.

Dlaczego dążenie do wysokich dochodów nie zawsze jest odpowiedzią

Mike, podobnie jak wielu innych, głęboko wierzył w rozmowę, jaką prowadzą założyciele na temat „celów i wzrostu, przychodów i planów wyjścia”.

Mike wypróbował model wysokiego wzrostu, ale odkrył, że zaniedbał kilka poważnych problemów w miejscu pracy. Utrzymanie wysokiego wzrostu oznacza, że ​​musisz zatrudnić wielu klientów — a Inflow nie mógł sobie pozwolić na wybór ich. To z kolei zmusiło Mike'a do przyjęcia większej liczby osób, niż mógł odpowiednio zweryfikować.

W rezultacie często zatrudniał dobrych ludzi, którzy nie pasowali do jego zespołu. Wynikająca z tego kombinacja klientów, którzy nie pasowali do pracy z członkami zespołu, którzy nie współpracowali ze sobą, była receptą na ciągłą frustrację.

W przypadku małych i rozwijających się firm łatwo jest przymknąć oko na zakłócenia powodowane przez dużych klientów, którzy nie są dobrze dopasowani — ponieważ przychód, który zapewniają, jest ważnym krokiem w osiągnięciu kolejnego celu. Jednak ta praktyka zaburza harmonię w miejscu pracy i powoduje nadmierny niepokój, który może rozprzestrzeniać się na pracowników i właścicieli.

W swojej własnej agencji Mike zauważył, że menedżerowie kont, którzy utknęli w kontaktach z tymi klientami, byliby sfrustrowani, gdyby relacje w pracy nadal się rozpadały.

Na przykład klienci, którzy nie byli w stanie wyrazić swoich celów w wymierny sposób, często powodowali tarcia z personelem. Opiekunowie klienta musieli zgadywać, czego oczekuje klient, a ponieważ klient nigdy nie podał żadnych wskaźników KPI, naraziło to pracownika na niepowodzenie i frustrację.

Są to warunki, które mogą spowodować, że cenni pracownicy stracą motywację lub nawet zrezygnują. Łatwo się zniechęcić, gdy klienci nie doceniają wyników, które zarobiłeś dla nich długimi nocami w biurze i niezliczonymi filiżankami kawy.

Po obejrzeniu tych wydarzeń zbyt wiele razy, Mike w końcu powiedział: „Nigdy więcej”.

Zrozumieć, co poszło nie tak

Nieodłącznym problemem szybko rozwijających się firm jest to, że łatwo jest przeoczyć obawy pracowników i niesfornych klientów w niekończącym się dążeniu do wyższych przychodów.

Budowanie szybko rozwijających się firm może być korzystne, jeśli taki jest główny cel założyciela. Ale Mike odkrył, że związane z tym poświęcenia nie były dla niego tego warte.

„Model wysokiego wzrostu nie był tym, czego naprawdę chciałem”, wspomina Mike. „Chciałem mieć miejsce, do którego chciałem przychodzić do pracy”.

Jako część swojej początkowej wizji, Mike nakreślił „Wielki Włochaty Zuchwały Cel” — a la Jim Collins, którego praca jest włączona do struktury Randa Fishkina — 10 milionów dolarów przychodu jego zespołowi. „Cel nie zadziałał, ponieważ dotyczył tylko jednego interesariusza, któremu zależało — mnie”, mówi. „To nie było dla nikogo inspirujące, ponieważ nie miało z nimi nic wspólnego”.

Wtedy zdał sobie sprawę, że przychody to tylko próżność. Mierzony sam, podobnie jak kraje mierzące swoje PKB, nie uwzględnia ważnych czynników, takich jak szczęście i dobrostan. A przychody nie mają wpływu na bardziej ugruntowane wskaźniki, takie jak rentowność i wyniki klientów.

Mike postanowił więc ustanowić nowe ramy podejmowania decyzji w swojej firmie, powiązane z celami i dobrem wszystkich ważnych interesariuszy.

Trójkąt harmoniczny napływu: łączenie potrzeb personelu, klientów i właścicieli

Model trójkąta harmonicznego nie pojawił się pierwszego dnia. Aby się tam dostać, Mike spędził dużo czasu na czytaniu i pracy z konsultantem. Chciał poświęcić trochę czasu na załatwienie sprawy po tym, jak zobaczył, jak model wysokiego wzrostu, który pierwotnie stosował, zaowocował napływem, nawet jeśli nie lubił pracować.

Lista lektur Mike'a podczas tego przejścia obejmowała:

• Zacznij od Dlaczego Simon Sinek
• Trakcja Gino Whitmana
• Kodeks kultury Daniela Coylea
• Radykalna szczerość Kim Scott
• Odwróć statek – David Marquet
• To nie musi być szalone w pracy Jason Fried

Mając ten etos kierujący jego planami, Mike opracował trójkąt harmoniczny.

Mike zaczął od wykreślenia trójkąta, który łączył trzy punkty z trzema głównymi interesariuszami jego firmy — klientami, personelem i własnością — a następnie zadał sobie pytanie, w jaki sposób Inflow zaspokoi wszystkie ich potrzeby jednocześnie. Wtedy nadszedł wielki moment „Ach-ha”.

„Jeśli firma dba o zespół, to zespół zajmie się klientami. Oczywiście oznacza to światowej klasy obsługę i świetne wyniki, więc klienci zajmą się firmą” – powiedział. „Jeśli nie zajmiemy się wszystkimi tymi interesariuszami, po prostu nie ma mowy, abyśmy mogli zebrać wszystkich na tej samej stronie i dopasować cele, misję i wszystko inne” – dodał Mike.

Model trójkąta harmonicznego ma na celu rozwiązanie poważnych problemów stworzonych przez szybko rozwijające się firmy, w tym:

• Stworzenie dopasowania klient-firma, które pozwala na przyjmowanie dobrych klientów i odrzuca nieodpowiednich.
• Przepisanie skryptów rekrutacyjnych, aby upewnić się, że pracownicy są nie tylko kompetentni, ale także podzielają podobne wartości i długoterminowe cele.
• Nowy sposób myślenia, który tworzy środowisko, w którym właściciele pozwalają pracownikom na bardziej bezpośrednie rozmowy z klientami.

Aby zmierzyć sukces tej strategii, Mike ustanowił trzy wskaźniki, które zastąpią pojedynczy Big Hairy Audacious Goal. Zaczął od skupienia się na marży zysku swojej firmy, a nie na przychodach. Dodatkowo, regularne badanie klientów i kultury firmy byłoby przeprowadzane i porównywane.

Jego obecne cele to:

1. Rentowność agencji 35%
2. Ankieta klienta NPS ze średnim wynikiem 9/10 i 85%+ wskaźnikiem odpowiedzi
3. Badanie zaangażowania pracowników ze średnią oceną 9/10.

Aby trójkąt zadziałał, Mike wiedział, że musi zacząć robić rzeczy inaczej.

Aby naprawdę osiągnąć harmonijny trójkąt, należało zaszczepić zmianę sposobu myślenia, zaczynając od kierownictwa, które następnie zaczęło pozwalać pracownikom na przejmowanie większej odpowiedzialności w celu lepszego regulowania zarządzania klientami.

Jak znaleźć dopasowanie klienta do firmy

Zespoły w Inflow regularnie uczestniczą w ćwiczeniach integracyjnych. Tym razem wybrali rzucanie siekierą.

Reakcja na nowy zestaw norm Mike'a była niemal natychmiastowa.

Nie tak dawno jeden z klientów Inflow osiągał dobre wyniki, ale miał zwyczaj odwoływania spotkań, składania próśb, a potem nigdy nie podawał szczegółów na ich temat, a ostatecznie dawał Inflow słabą informację zwrotną. Mike powiedział kierownikowi zajmującemu się tym projektem, aby był bezpośrednio z klientem; akceptował prowadzenie „niezbędnych rozmów”, aby wszystko wyjaśnić.

Menedżer, najwyraźniej oszołomiony objęciem takiego stanowiska przez dyrektora generalnego, powiedział: „Uwielbiam, że pozwalasz nam prowadzić takie rozmowy”. Mike natychmiast odpowiedział: „Nie pozwalam ci na takie rozmowy. Wymagam od ciebie tych rozmów.

Ten prosty gest uświadomił jego pracownikom, że jest gotów zaryzykować utratę klienta, jeśli oznaczałoby to narażenie dobrego samopoczucia jego zespołu. „Pracownicy naprawdę to szanują i rozumieją, że niekoniecznie zdarza się to w każdej agencji” — mówi Mike.

„Z finansowego punktu widzenia zaszkodzi nie pracować z tym klientem”, pomyślał, „ale moja instrukcja była taka, że ​​musimy być na tej samej stronie, ponieważ jeśli nie, to nigdzie nie prowadzi, a on potrzebuje znaleźć nową agencję.”

Obecnie Mike odrzuca wielu klientów, którzy najwyraźniej nie będą dobrze pasować do kultury firmy, którą buduje. Na przykład niedawno skontaktowała się z nim potencjalna klientka, która została wcześniej wyrzucona z jej ostatniej agencji – „duża czerwona flaga”, jak powiedział – i rozpoczęła relację od dramatycznych żądań.

„Powiedziała: „Wkładam w tę firmę oszczędności mojego życia. Mam też inwestora, który na mnie naciska. Jeśli nie uzyskam wyników w ciągu czterech do sześciu miesięcy, mogę skoczyć z budynku. Choć mogło to być powiedziane z suchym humorem, od tego momentu wiedziałem, że po prostu nie ma mowy, abyśmy wzięli tę osobę za klienta. Udzieliłem jej rady i wskazałem jej właściwy kierunek” – wspomina Mike. „Ale wiesz, to bardzo możliwe, że mogliśmy przyjąć klienta trzy miesiące temu”.

Zatrudnianie członków zespołu (nie tylko dobrych ludzi)

Dążenie do szybkiego rozwoju wywiera presję HR na pracowników, którzy mogą być wystarczająco zdolni do wykonywania pracy, ale nie zawsze oznacza to, że ta osoba stanie się świetnym członkiem zespołu. Bez procesu zatrudniania uwzględniającego długoterminową kulturę firmy, zatrudnienie może negatywnie wpłynąć na środowisko pracy w przyszłości.

„Zatrudnialiśmy dobrych ludzi”, pomyślał Mike, „ale nie we wszystkich przypadkach zatrudnialiśmy dobrych członków zespołu”.

Więc zamiast koncentrować się na zatrudnianiu większej liczby osób, dlaczego nie spowolnić procesu i udoskonalić go w celu zmniejszenia rotacji?

Mając to na uwadze, Mike jest obecnie w trakcie przepisywania skryptu rekrutacyjnego dla Inflow, przede wszystkim poprzez wprowadzenie ustandaryzowanego procesu rozmowy kwalifikacyjnej, który zawiera nietypowe pytania skierowane do określonego profilu, który będzie pasował do kultury firmy.

Na przykład pierwsze pytanie, jakie zadają ankieterzy HR Inflow, brzmi: „Czy masz jakieś potencjalne konflikty z harmonogramem, takie jak urlopy lub inne obowiązki?” Dzięki temu Inflow może rozpoznać priorytety kandydatów, a także to, jak bardzo mogą być zdesperowani na dane stanowisko.

Innym nietradycyjnym pytaniem, które wprowadził Mike, jest: „Opowiedz mi o szefie, który cię zainspirował, a następnie opowiedz mi o szefie, którego tak naprawdę nie lubisz”. Celem tego pytania jest odkrycie wszelkich wskazówek, że kandydat może nosić bagaż z poprzedniej roli, którego trudno jest oduczyć.

„Kiedy członek zespołu jest naprawdę negatywnie nastawiony do swojego byłego pracodawcy, musisz pomyśleć:„ No cóż, czy przyjadą tutaj i zaczną od nowa, czy naprawdę po prostu się wypalili?” – wyjaśnił.

Wprowadzenie nowego procesu HR to jedno. Ale nic z tego nie byłoby możliwe bez radykalnej zmiany sposobu myślenia, która musi zaczynać się na szczycie każdej organizacji.

Agencja zaprojektowana do retencji

Mike przenosi teraz ustalony przez siebie model trójkąta harmonicznego na wyższy poziom, wdrażając badania kulturowe i ankietowe wśród klientów, które mierzą, jak dobrze Inflow radzi sobie jako firma. Ankiety badają, co pracownicy wyobrażają sobie jako swoją ostateczną ścieżkę kariery i jak klienci ustalają swoje długoterminowe oczekiwania dotyczące wydajności.

Wkładając serce w to, jak firma dba o członków swojego zespołu i klientów, on i jego zespół budują pozytywne sprzężenie zwrotne i inwestują w zrównoważony rozwój. Wprowadzając zmiany, takie jak przyjmowanie tylko klientów, którzy wykazują jasne cele, Mike powoli buduje kulturę retencji dla Inflow. Wspierany przez personel, który podziela jego długoterminowe cele, jest przekonany, że model trójkąta harmonicznego zadziała.

W przyszłości wszystko sprowadza się do zachowania tego, co działa najlepiej. „Pierwszym filarem rentowności i wzrostu jest utrzymanie ” — zauważa Mike.

Agencja działająca na harmonijnej ścieżce wzrostu będzie żyła i umierała dzięki swojej zdolności do utrzymania dobrych klientów i członków zespołu , niestrudzenie pracując nad optymalizacją dopasowania klienta do agencji w celu osiągnięcia lepszych marż. W końcu każdy, kto przeszedł trud stworzenia harmonijnie prowadzonej firmy, powinien walczyć o utrzymanie personelu i klientów, nad którymi tak ciężko pracowali.

Lista dodatkowych działań: [sg_popup id=”230″ event=”klik”]Pobierz nasze 2-stronicowe podsumowanie w formacie PDF[/sg_popup] dotyczące działań , których możesz użyć, aby zmienić orientację swojej agencji na holistyczny rozwój w oparciu o porady Mike'a.