Jak firmy dławią innowacje – i jak możesz to zrobić dobrze

Właśnie obserwowałem, jak bardzo inteligentna firma próbuje zarządzać innowacjami, zatrudniając globalną firmę konsultingową, aby odciążyć inżynierię od „rozpraszaczy”. Osiągnęli swój cel, ale ogromnym, nieprzewidzianym kosztem: procesy i komitety, które zaprojektowali, zakończyły się dławieniem innowacji.

Jest o wiele lepszy sposób.

Istniejąca firma lub organizacja rządowa jest zorganizowana przede wszystkim w celu codziennej realizacji bieżących procesów biznesowych lub misji. Z punktu widzenia wykonawców, posiadanie zbyt wielu innowacyjnych pomysłów staje na przeszkodzie realizacji.

Fala przypływu niefiltrowanych pomysłów

Pete Newell i ja pracowaliśmy z firmą, która była skopana w tyłek przez konkurentów, a także przez falę dobrze finansowanych powstańczych start-upów. Była to bardzo duża i ugruntowana firma technologiczna; jej organizacja inżynierska opracowała podstawowe, codzienne możliwości organizacji. Inżynieria ciągle czuła się przytłoczona. Starali się nadążyć za dostarczaniem podstawowych usług niezbędnych do prowadzenia bieżącej działalności, a jednocześnie radzić sobie z napływem ze wszystkich stron zalewu przemyślanych, ale nieskoordynowanych pomysłów na temat nowych funkcji, technologii i innowacji. Nie pomogło to, że „innowacja” była nowym hasłem przewodnim wyższego kierownictwa, a inkubatory kiełkowały w każdym dziale ich firmy, po prostu sprawiało, że ich praca była bardziej niewykonalna.

Jeden ze starszych dyrektorów inżynieryjnych, których bardzo podziwiam (który kiedyś zarządzał ich największymi grupami technologicznymi) opisał problem w dość graficznych kategoriach:

„ Ilość pomysłów tworzy atak typu „odmowa usługi” na twórców zdolności,

pogłębia dług techniczny i dodatkowo obciąża dolary, które należy zastosować

w kierunku lepszych innowacji ”.

Zasadniczo organizacja inżynierska twierdziła, że ​​innowacja bez filtra jest tak samo zła, jak brak innowacji w ogóle. W odpowiedzi firma zatrudniła więc globalną firmę konsultingową, która pomogła rozwiązać problem. Po roku analiz i milionach dolarów w opłatach za doradztwo, rezultatem był zestaw formalnych procesów i komitetów, które miały pomóc w stworzeniu racjonalnego potoku innowacji. Zawężaliby proponowane pomysły i wybierali, które z nich sfinansować i obsadzić personelem.

Zbuduj mur

Rzuciłem okiem na proces, który wymyślili, i mógłbym przysiąc, że został on wymyślony przez konkurentów firmy w celu ograniczenia innowacji.

Nowy proces innowacji wymagał wielu formalności – komitetów, formularzy zgłoszeniowych i prezentacji oraz prezentacji. Osoby z pomysłami, technologią lub problemami przedstawianymi przed komisją oceniającą. Wydawało się sensowne, aby wszystkie strony były reprezentowane w komitecie, więc wzięło w nim udział wiele osób – menedżerów programu, którzy kontrolowali budżet, programistów odpowiedzialnych za utrzymanie i ulepszanie obecnego produktu oraz budowę nowych, a także przedstawicieli pionów operacyjnych którzy potrzebowali i używaliby tych produktów. Ktoś z pomysłem wypełniłby dokumenty uzasadniające potrzebę wprowadzenia tej innowacji, skierowałby ją do komitetu potrzeb, a następnie do rady ogólnej oceny potrzeb, aby sprawdzić, czy warto przydzielić pomysłowi ludzi i budżet. I och, ponieważ innowacja nie była w tegorocznym budżecie, miała się zacząć dopiero w przyszłym roku.

Na serio.

Jak można się domyślić, w ciągu dziewięciu miesięcy tego procesu firma nie zatwierdziła żadnych nowych inicjatyw innowacyjnych. Jednak nowe, niebudżetowane i nieplanowane zagrożenia pojawiały się w tempie, na które ich organizacja nie była w stanie zareagować.

Przynajmniej udało się nie rozpraszać twórców.

Dokonali tego mądrzy dorośli o dobrych intencjach, którzy uważali, że postępują właściwie dla swojej firmy, a także konsultanci, którzy uważali, że to świetna rada w zakresie innowacji.

Polecany dla Ciebie:

Zasoby

Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?

Vaibhav S.

31 lipca 2022

Zasoby

Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?

Charanya L.

31 lipca 2022

Zasoby

W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...

Ankusz S.

31 lipca 2022

Aktualności

Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...

Tapanjana R.

31 lipca 2022

Cechy

Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem

Nikhil S.

31 lipca 2022

Aktualności

Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...

Chetan T.

31 lipca 2022

Co tu poszło nie tak? Trzy typowe błędy.

Po pierwsze, ta firma (i większość innych) postrzegała innowacje jako nieograniczoną działalność bez dyscypliny. W rzeczywistości, aby innowacje mogły wnieść wkład w firmę lub agencję rządową, należy zaprojektować proces od początku do wdrożenia.

Po drugie, firma nie wzięła pod uwagę, że jej przewaga technologiczna traciła z roku na rok, a nowe zagrożenia pojawiałyby się szybciej, niż są w stanie obsłużyć ich obecne systemy. Jak na ironię, stojąc w miejscu, zostali w tyle .

Po trzecie, ta firma nie miała formalnego procesu tworzenia linii innowacyjnych, zanim propozycje trafiły do ​​komisji. Aprobaty były zazwyczaj oparte na tym, kto miał najlepsze demo i/lub slajdy lub najmocniej lobbował. Nie było żadnego obciążenia dla tych, którzy zaproponowali nowy pomysł lub technologię, aby rozmawiać z klientami, budować minimalnie opłacalne produkty, testować hipotezy lub rozumieć bariery we wdrożeniu. Firma miała szereg nieskoordynowanych narzędzi i metodologii jako działań , ale nic, co mogłoby generować dowody na udoskonalenie pomysłów, technologii lub problemów w ramach zintegrowanego procesu innowacji (chociaż miała świetny inkubator ze wspaniałymi filiżankami kawy). Innowatorowi nie było żadnych wymagań. Zamiast tego proces zrzucił wszystkie te „innowacje” na osoby o dobrych intencjach, zasiadających w komitecie, którzy sądzili, że mogą wstępnie obliczyć, czy warto realizować te innowacyjne pomysły.

Proces i rurociąg innowacji

Firma potrzebowała samoregulującego się, opartego na dowodach strumienia innowacji. Zamiast mieć komisję weryfikującą pomysły, potrzebowali procesu, który działałby szybko i pilnie, oraz innowatorów i interesariuszy, którzy nadzorowaliby własne problemy/pomysły/technologię i nadawali im priorytety.

Wszystko to miałoby miejsce, zanim nowy pomysł, technologia lub problem trafi do inżynierii. W ten sposób innowacje, które dotarły do ​​inżynierii, miałyby już istotne dowody – na temat zweryfikowanych potrzeb klientów, procesów, zidentyfikowanych problemów prawnych, bezpieczeństwa i integracji – a co najważniejsze, minimalnie opłacalnych produktów i już przetestowanych działających prototypów. Kanoniczny proces Lean Innovation w firmie lub agencji rządowej wyglądałby mniej więcej tak:

Kuracja

Jako szef Sił Szybkiego Wyposażenia Armii Stanów Zjednoczonych, Pete Newell stworzył sprawdzony w boju proces szybkiego wdrażania rozwiązań technologicznych. Ten proces, zwany kuracją, sprawia, że ​​innowatorzy przechodzą przez formalny proces wyjścia z biura i zrozumienia:

Ankieta wewnętrzna i zewnętrzna

• W innych miejscach problem może występować w nieco innej formie
  • Projekty wewnętrzne już istniejące
  • Rozwiązania dostępne na rynku
• Zagadnienia prawne
• Problemy z bezpieczeństwem
• Problemy ze wsparciem

Przypadki użycia/Koncepcja Operacji

• Kim są klienci? Interesariusze? Inni gracze?
• Jak oni współdziałali? Bóle/Zyski/Praca do wykonania?
• Jak proponowane rozwiązanie działa z punktu widzenia użytkowników?
• Jak wyglądałyby początkowe minimalnie opłacalne produkty (MVP) – rozwiązania przyrostowe i iteracyjne?

W międzyczasie innowatorzy zaczęliby budować początkowe minimalnie opłacalne produkty (MVP) – przyrostowe i iteracyjne testy kluczowych hipotez. Niektóre pomysły odpadną, gdy zespół sam uzna, że ​​mogą one być technicznie, finansowo lub prawnie niewykonalne lub odkryją, że inne grupy już zbudowały podobny produkt.

Priorytetyzacja

Jednym z najszybszych sposobów sortowania pomysłów na innowacje jest wykorzystanie modelu trzech horyzontów McKinseya. Pomysły Horyzontu 1 zapewniają ciągłą innowacyjność istniejącego modelu biznesowego i podstawowych możliwości firmy. Idee programu Horizon 2 rozszerzają istniejący model biznesowy i podstawowe możliwości firmy na nowych klientów, rynki lub cele. Horyzont 3 to tworzenie nowych możliwości w celu wykorzystania lub reagowania na przełomowe możliwości lub zakłócenia. Dodaliśmy też nową kategorię, Horizon 0, która odracza lub żałuje pomysłów, które są nieopłacalne lub niewykonalne.

Pod koniec tego etapu ustalania priorytetów zespoły osiągają kolejny kamień milowy: czy warto realizować ten projekt przez kolejne kilka miesięcy w pełnym wymiarze godzin? Kluczową koncepcją ustalania priorytetów we wszystkich horyzontach jest to, że ranking ten nie jest dokonywany przez zdalny komitet, ale przez same zespoły innowacyjne jako wczesny krok w procesie odkrywania.

Eksploracja rozwiązań/testowanie hipotez

Pomysły, które przechodzą przez filtr priorytetyzacji, wchodzą w proces inkubacji I-Corps. I-Corps został przyjęty przez wszystkie federalne agencje badawcze rządu USA w celu przekształcenia pomysłów w produkty. Przez program przeszło ponad 1000 zespołów najlepszych naukowców w naszym kraju, nauczanych na ponad 50 uczelniach. (Segmenty społeczności Departamentu Obrony i Wywiadu USA również przyjęły ten model jako proces Hacking for Defense).

Ten trwający od sześciu do dziesięciu tygodni proces dostarcza dowodów dla możliwych do obrony decyzji opartych na danych. Testuje początkowy pomysł ze wszystkimi hipotezami modelu biznesowego (lub, w przypadku rządu, modelu misji). Obejmuje to nie tylko oczywiste — czy istnieje odpowiedni produkt/rynek (rozwiązanie/misja)? — ale inne „łatwy”, o których innowatorzy zawsze zdają się zapominać. W ramach struktury zespół rozmawia nie tylko z potencjalnymi klientami, ale także z regulatorami i osobami odpowiedzialnymi za kwestie prawne, polityczne, finansowe, wsparcie. Wymaga również, aby przemyśleli kompatybilność, skalowalność i wdrożenie na długo, zanim zostanie to przedstawione inżynierom. Zespół ma teraz kolejny ważny kamień milowy: pokazać przekonujące dowody na to, że projekt ten zasługuje na to, by stać się nowym głównym nurtem i włączyć do inżynierii. A może tworzy nową zdolność, którą można by przenieść do własnej organizacji? A może zespół uważa, że ​​należy go zabić?

Inkubacja

Po zakończeniu testowania hipotez wiele projektów nadal będzie wymagało okresu inkubacji, ponieważ zespoły kierujące projektami muszą zebrać dodatkowe dane na temat aplikacji, a także mogą potrzebować dojrzałości jako zespół, zanim będą gotowe do integracji z inżynierią horyzontu 1 organizacja lub podział produktu. Inkubacja wymaga dedykowanego nadzoru kierowniczego ze strony organizacji horyzontu 1, aby zapewnić, że raczkujący projekt nie umrze z powodu niedożywienia (brak dostępu do zasobów) lub stanie się sierotą (brak rodzica, który by nimi kierował).

Integracja/Refaktoryzacja
Próba zintegrowania nowych, nieprzewidzianych w budżecie i nieplanowanych innowacyjnych projektów Horizon 1 i 2 w organizacji inżynierskiej, która ma budżety pozycji dla ludzi i zasobów, prowadzi do chaosu i frustracji. Ponadto projekty innowacyjne niosą za sobą nie tylko dług techniczny, ale także dług organizacyjny.

Dług techniczny opisuje, co się dzieje, gdy oprogramowanie lub sprzęt są budowane szybko, aby zweryfikować hipotezy i znaleźć wczesnych klientów. Ten szybki i brudny rozwój skutkuje oprogramowaniem, które może stać się nieporęczne, trudne w utrzymaniu i niezdolne do skalowania. Dług organizacyjny to wszystkie kompromisy między ludźmi i kulturą, które zostały poczynione, aby „po prostu zrobić to” na wczesnych etapach projektu innowacyjnego. Oczyszczasz dług techniczny poprzez refaktoryzację, wchodząc do istniejącego kodu i restrukturyzując go, aby kod był stabilny i zrozumiały. Naprawiasz dług organizacyjny poprzez refaktoryzację zespołu, zdając sobie sprawę, że większość zespołu, który zbudował i zatwierdził prototyp, może nie być odpowiednim zespołem do przekształcenia go w większą skalę, ale jest bardziej wartościowy przy rozpoczynaniu kolejnej inicjatywy innowacyjnej.

Często, gdy potok innowacji trafia bezpośrednio do organizacji wykonawczej opartej na procesach, dochodzi do chaosu i wskazywania palcem, a przyjmowanie nowych projektów zatrzymuje się. Aby rozwiązać ten problem, zdajemy sobie sprawę, że innowacyjne projekty będą musiały refaktoryzować zarówno dług techniczny, jak i organizacyjny, aby stały się produktem/usługą głównego nurtu. Aby to zrobić, w ramach projektu innowacyjnego inżynierowie utworzyli małą organizację zajmującą się refaktoryzacją, aby przenieść te sprawdzone prototypy do produkcji. Ponadto, aby rozwiązać problem polegający na tym, że innowacyjność jest zawsze nieplanowana i niezabudżetowana, grupa ta dysponuje dedykowanym budżetem rocznym.

Produkty zakłócające spokój

Niektóre produkty i usługi przechodzące przez rurociąg tworzą nowe możliwości lub otwierają nowe rynki. Te przełomowe innowacje w programie Horyzont 3 muszą oddzielić się od istniejących organizacji rozwojowych i mieć możliwość wzrostu i rozwoju w fizycznie oddzielonych przestrzeniach. Potrzebują wsparcia i nadzoru CEO.

—

Szybko do przodu o rok i powoli, niczym obracanie supertankowca, proponowane przez nas innowacje nabierają kształtu. Firma przyjęła język i proces Lean: kuratorstwo, ustalanie priorytetów, trzy horyzonty, I-Corps – kanwa modelu biznesowego/misji, rozwój klienta i zwinna inżynieria.

Zdobyta wiedza

• Każda duża firma i agencja rządowa ma do czynienia z zakłóceniami
• Większość doszła do wniosku, że „biznes jak zwykle” nie może iść dalej
• Jednak podczas gdy górna część organizacji to rozumie, a innowatorzy na dole to rozumieją, grupy inżynierskie nie odczuły żadnej ulgi, próbując utrzymać światło
• Innowacja nie jest pojedynczą czynnością; to proces od początku do wdrożenia
• W „silnikach wykonawczych” komitety i szerokie zaangażowanie interesariuszy mają sens, ponieważ doświadczenie, wiedza i dane z przeszłości pozwalają na lepsze podejmowanie decyzji
• W „silnikach innowacji” nie ma danych do wyboru między konkurującymi pomysłami/projektami (ponieważ nikogo nie było w przyszłości), więc zespoły muszą szybko zbierać fakty poza swoim boksem lub budynkiem
• Samoregulujący, oparty na dowodach proces Lean Innovation zapewni ciągłe innowacje i przełomowe przełomy szybko i pilnie.

[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]