Jak prowadzić zespół z empatią i życzliwością
Opublikowany: 2019-09-07Większość ludzi nie dostrzega, jak ważna jest umiejętność okazywania emocji.
Będzie wiele razy, kiedy będziesz musiał przełknąć swoją dumę i zrobić to, co najlepsze dla swojego zespołu.
W przywództwie nie ma miejsca na niepewność.
Empatia i życzliwość nie są zwykle postrzegane jako cechy potrzebne do kierowania zespołem.
Ale tak bardzo w nich wierzę.
Wiele osób myśli o cechach przywódczych jako o „ojcowskich” cechach, takich jak bycie agresywnym lub surowym. Myślę o nich jako o matce. Myślę, że najlepsi menedżerowie mają opiekuńcze, empatyczne osobowości.
Większość ludzi nie dostrzega, jak ważna jest umiejętność okazywania emocji.
Nawet jeśli myślisz o sobie jako o osobie empatycznej lub życzliwej, stanie się liderem zmieni sposób, w jaki ćwiczysz tę empatię.
W VaynerMedia mamy ponad 700 pracowników. A jako CEO, moim zadaniem jest upewnienie się, że czują się bezpiecznie w pracy.
Oto kilka rzeczy, o których myślę, kiedy kieruję swoim zespołem:
1. Nie proś ludzi, aby „zapracowali na twoje zaufanie”
Daję zaufanie bardziej niż większość prezesów.
Okazywanie zaufania jest obrazą. Myślę, że ludzie zbyt często mówią „nie”, ponieważ boją się konsekwencji.
Wielu kieruje się także ego. Wiele osób nie chce, aby ich bezpośredni podwładni byli w czymś lepsi od nich, ponieważ są niepewni.
Umożliwiam mojemu zespołowi podejmowanie własnych decyzji. Na przykład Andy prowadzi mój zespół ds. marki osobistej. I w ogóle z nim nie rozmawiam.
Daję informację zwrotną, ale pozwalam mu przegrywać i wygrywać na własną rękę i uczyć się.
Skalowanie umożliwia ludziom podejmowanie decyzji. Zawsze uważałem, że ktoś inny robiący „86” zamiast mojej „100” jest lepszy niż nie robić tego w ogóle. Poza tym, jak się kiedykolwiek dowiem, czy ktoś jest w stanie wykonać egzekucję, nie dając mu szansy?
W końcu musisz pozwolić dziecku pływać. W końcu musisz pozwolić im wymachiwać kijem i pozwolić im wygrać lub przegrać na własną rękę.
Powodem, dla którego tak łatwo ufam, jest to, że zupełnie nie kieruję się strachem, a większość ludzi tak jest.
Nie zrozum mnie źle — chociaż daję zaufanie, to też je odbieram. Stracisz zaufanie, jeśli okażesz się niezdolny lub niegodny wyzwania.
Ale oczekiwanie, że pracownik „zdobędzie” zaufanie, zanim mu je udzielisz, sprawia, że działasz wolniej.
Zaufanie pozwala mi również zobaczyć, co ludzie robią naturalnie. Według mnie ostateczną skalą jest umożliwienie ludziom swobodnej wędrówki i odsłonięcia siebie — zarówno dobrych, jak i złych.
2. Zbuduj wspaniałą kulturę, aby generować prędkość
Najwięksi operatorzy zasiedziały w każdej branży nigdy nie kopiowali szybciej funkcji start-upów, aby powstrzymać je przed wygraną.
Oznacza to, że musisz działać jeszcze szybciej, aby przeniknąć swój rynek niż kiedykolwiek wcześniej.
Szybkość bez wątpienia jest zmienną sukcesu.
Wielu ludzi nie rozumie, że szybkość w biznesie wynika z doskonałej kultury wewnętrznej. Największe rzeczy, które sprawią, że Twoja firma będzie działać szybko, to 1) ciągłość i 2) brak polityki.
Przeprowadź audyt każdego pracownika w swojej firmie i dowiedz się, który pracownik unieszczęśliwia pozostałych.
Nie ma znaczenia, czy jest to Twój sprzedawca numer jeden, najlepszy programista czy współzałożyciel.
Rak się rozprzestrzenia.
Wraz z rakiem i polityką przychodzi brak szybkości. Nie spędzasz czasu na egzekucji, jeśli kłócisz się ze współpracownikami lub tracisz czas na zastanawianie się, czy ktoś nie próbuje cię zrujnować. Twoja firma zwolni, jeśli ludzie będą się stresować spotkaniami z określonymi osobami.
Negatywna kultura wewnętrzna sprawia, że ludzie idą powoli.
Polecany dla Ciebie:
Jak platforma agregacji kont RBI ma przekształcić fintech w Indiach
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Problem w tym, że większość firm nie wie, jak budować kulturę.
Nie budujesz kultury oferując darmowe przekąski, karnet na siłownię lub otwarte miejsca siedzące. Budujesz kulturę, rozmawiając z ludźmi jeden po drugim i rozumiejąc, na czym im zależy. Dowiesz się, że niektórzy ludzie chcą pieniędzy. Niektórzy ludzie chcą czasu z rodziną. Niektórzy chcą wymyślnego tytułu. Niektórzy ludzie chcą kreatywności.
A twoim zadaniem jest wiedzieć o każdej z tych rzeczy o każdej osobie, każdego dnia.
Tym właśnie zajmujemy się w VaynerMedia. Zbudowaliśmy dyktaturę wokół kultury. Wymuszamy to. Jeśli jesteś toksyczny dla innych osób w firmie, zostaniesz zwolniony – bez względu na to, jak dobre są Twoje „liczby”.
Rozmawiam o tym więcej z pracownikiem tutaj:
Dlatego osoba numer dwa w firmie nie jest dyrektorem finansowym. To nie jest dyrektor operacyjny. To nasz Chief Heart Officer (lub „Kierownik HR”), Claude Silver. I to jest największa zmienna decydująca o sukcesie mojej firmy.
Claude prowadzi sercem. Jeśli jest jakakolwiek debata między zrobieniem czegoś, co jest dobre dla naszego wyniku, a nie pomoże naszej wewnętrznej kulturze, wygra tę debatę 9 na 10 razy.
Większość firm ma z tym problemy, ponieważ gra w grę krótkoterminową. Budowanie kultury wymaga zaangażowania finansowego.
Jeśli twój najlepszy sprzedawca jest toksyczny, musisz być gotów poświęcić krótkoterminowe zyski na rzecz długoterminowej kultury. Jeśli Twoi inwestorzy mierzą Twoje 90-dniowe zwroty, musisz znaleźć sposób, aby uzasadnić, dlaczego wydajesz pieniądze na imprezę zespołową w kręgle lub poświęcasz czas na rozmowy z pracownikami.
Dlatego większość firm nigdy tego nie robi.
3. Ustaw właściwe oczekiwania wobec nowych pracowników
Kiedy skalujesz firmę, zwykle powstrzymują Cię tylko dwie rzeczy:
- Twoja niezdolność do działania lub
- Twoje ego.
Dla zaskakującej liczby ludzi to ich ego.
Właściciele firm ustalają własny poziom talentu jako podstawę zatrudniania swoich pracowników — a następnie narzekają, że nie mogą znaleźć żadnych „dobrych” pracowników.
To fajna gra. Ustanawiasz arbitralny punkt odniesienia, którego nikt nie osiąga, ponieważ stawiasz się na piedestale.
Ale jest na łasce budowania większego biznesu. Jeśli twoje wrażenie o nich jako o pracowniku opiera się na pewnej interpretacji tego , jak decydujesz, jak modeluje twoje zachowanie, po prostu drapiesz się po tym, jak wspaniały jesteś.
Ludzie myślą, że gram na ego, ale w rzeczywistości gram na pewności siebie. To pozwala mi się skalować. Nie trzymam nikogo za arbitralną metryką, która nie ma innej rzeczywistości niż to, co gra w mojej głowie.
Nie trzymam ludzi za fałszywą linią Mendozy, której jestem sędzią i ławą przysięgłych.
To jest powód, dla którego mam ponad 700 pracowników o wysokiej retencji. Nie trzymam ich według moich standardów, ponieważ nie muszą być mną.
Poruszanie się po przejściu do roli zarządzającej
Przejście na stanowisko kierownicze może być bardzo trudne.
Jest wielu niesamowitych wykonawców, którzy tęsknią za finansowymi zwyżkami i tytułem, który daje kierowanie zespołem. W rzeczywistości jest to rzecz, której najbardziej się boję w VaynerMedia.
Jest kilka rzeczy, z którymi ludzie borykają się, gdy przechodzą na stanowisko kierownicze.
Pierwszym dużym błędem jest mikrozarządzanie.
Nienawidzę mikrozarządzania. Ale to wielka walka, zwłaszcza jeśli jesteś świetnym wykonawcą i wiesz, jak przekreślić te „T” i zrobić kropkę nad „ja”. Kiedy widzisz w swoim zespole kogoś, kto nie jest dobry w wykonywaniu zadań, trudno nie zarządzać nimi.
Ale oto prawda:
Większość rzeczy nie ma znaczenia. To właśnie mówię moim menedżerom i jest to zmiana mentalna, z którą wielu się boryka.
Innym błędem popełnianym przez wielu ludzi na stanowiskach kierowniczych jest myślenie, że inni ludzie dla nich pracują.
Zachowują się jak „szefowie” zamiast „mentorzy”.
Ale rzeczywistość jest taka, że wszyscy najlepsi menedżerowie są w rzeczywistości mentorami. Wszyscy wielcy menedżerowie mają w sobie DNA mentoringu.
Z byciem mentorem wiąże się wiele rzeczy. Oznacza to, że w każdej sytuacji musisz być większym mężczyzną lub kobietą. Oznacza to, że musisz zostać pełnoetatowym słuchaczem. Oznacza to, że musisz jeść brud i mieć pokorę.
Będzie wiele razy, kiedy będziesz musiał przełknąć swoją dumę i zrobić to, co najlepsze dla swojego zespołu. Musisz nauczyć się obwiniać. Musisz być gotów przyjąć odpowiedzialność za swoje niepowodzenia. Nikt nie lubi szefa, który przekazuje pieniądze pracownikowi w trudnej sytuacji.
Kiedy przechodzisz od bycia wykonawcą do menedżera, przechodzisz od handlu na IQ do handlu na EQ. I wielu ludzi nie może dokonać tego przejścia.
Powodem, dla którego VaynerMedia tak bardzo się rozwinęła, jest to, że jako dyrektor generalny nieproporcjonalnie skupiam się na EQ i „matczynych” umiejętnościach potrzebnych do prowadzenia firmy.
Ostatnim powodem, dla którego ludzie zawodzą jako menedżerowie, jest brak poczucia własnej wartości.
W przywództwie nie ma miejsca na niepewność.
Jeśli jako dziecko nie wpajałeś sobie poczucia własnej wartości lub nie rozwijałeś go po drodze, musisz znaleźć ujście, aby je stworzyć.
To właśnie robię z menedżerami w mojej firmie. W 90% przypadków staram się zaszczepić poczucie własnej wartości, mówiąc o pozytywach.
Twoja „ujście” poczucia własnej wartości może przybierać wiele różnych form. Możesz być świetnym piłkarzem lub świetnym aktorem improwizowanym. Możesz nawet znaleźć kogoś, kto to zaszczepi.
Niezależnie od tego, jak się tam dostaniesz, aby być świetnym liderem, potrzebna jest empatia, samoświadomość, życzliwość i poczucie własnej wartości.
[Ten post Gary Vaynerchuk po raz pierwszy pojawił się na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]