Syndrom oszusta o wysokich osiągnięciach (z Aaronem Rossem)

Zespół oszusta (n)

Trwała niezdolność do uwierzenia, że ​​sukces jest zasłużony lub został osiągnięty w wyniku własnych wysiłków lub umiejętności.

Rozpoznawany również jako:

Zbiór uczuć nieadekwatności, które utrzymują się pomimo oczywistego sukcesu.

Innymi słowy, syndrom oszusta nie jest w stanie uznać, że ciężka praca, którą wkładasz każdego dnia w naukę i rozwijanie swoich umiejętności, powinna sprawić, że zasługujesz na uznanie lub posiadasz tytuł zawodowy.

Zamiast tego może sprawić, że poczujesz się, jakbyś w jakiś sposób oszukiwał ludzi wokół ciebie, by uwierzyli, że jesteś lepszy w swojej pracy niż w rzeczywistości. Oszust, który nie zasługuje na to, by tam być.

Może się to zdarzyć każdemu, na dowolnym poziomie hierarchii organizacyjnej – w rzeczywistości niektóre badania sugerują, że może to być bardziej rozpowszechnione u osób na wyższych stanowiskach.

Chcieliśmy wysunąć ten temat na pierwszy plan, wywołać ważne rozmowy i podkreślić, dlaczego syndrom oszusta jest tak powszechny wśród osób osiągających dobre wyniki. Rozmawialiśmy z Aaronem Rossem, aby uzyskać jego spostrzeżenia.

Czytaj dalej, aby dowiedzieć się więcej

Kto czuje syndrom oszusta?

Według badań, aż 70% z nas doświadczy syndromu oszusta na pewnym etapie swojego życia.

To większość z nas - a jednak wydaje się, że jest to tak mało dyskutowane.

Syndrom oszusta we wczesnej karierze ma sens. Dopiero zaczynasz, radzisz sobie ze swoim życiem zawodowym i budujesz swoją pewność siebie.

Być może nie jesteś jeszcze do końca pewien, co robisz, więc zrozumiałe jest, że możesz czuć się niepewnie w swojej pracy.

Jednak na tym etapie kariery wywiera się na ciebie znacznie mniejszą presję; ludzie nie oczekują, że masz jeszcze wszystkie odpowiedzi.

Co ciekawe, syndrom oszusta nie zanika w miarę postępów w karierze. W rzeczywistości w wielu przypadkach ma tendencję do częstszego podnoszenia głowy.

Ludzie, którzy z perspektywy osoby z zewnątrz „udali się” są tak samo (jeśli nie bardziej!) podatni na syndrom oszusta, mimo że udowodnili, że odnieśli sukces, osiągnęli wspaniałe rzeczy i zajmują ważne stanowiska w swoim miejscu pracy.

Aaron dzieli się swoim doświadczeniem, gdy zaczął pojawiać się syndrom oszusta:

„Kiedy byłem młodszy, zawsze chciałem przejść na wyższy poziom. Chcę być menedżerem, potem wiceprezesem, a potem prezesem lub przedsiębiorcą”.

„Jako ludzie chcemy się rozwijać. To dobra rzecz. Ale myślę, że czasami zapominamy, że kiedy dojdziemy do kolejnych etapów, zawsze będzie trochę krzywej uczenia się”.

„Więcej odpowiedzialności, wpływów i podejmowania decyzji, których musimy się podjąć. Zwiększony nacisk na wykonanie. Często przekraczamy granice”.

„Właściwie nie sądzę, żebym czuł syndrom oszusta, kiedy byłem młodszy, ponieważ wiedziałem, że tak naprawdę nie miałem jeszcze wiedzieć, co robię”.

„Byłem o tym bardziej świadomy, gdy byłem starszy, zwłaszcza widząc innych dyrektorów zajmujących się tym samym”.

Aaron wspomina kilka osób na wysokich stanowiskach, na przykład dyrektora firmy programistycznej wartej 100 milionów dolarów, z którą rozmawiał o syndromie oszusta.

Jego hipoteza? Osoby osiągające wysokie wyniki, takie jak ta, znajdują się na stanowiskach, w których muszą robić coś inaczej niż wszyscy inni, aby uzyskać przyczepność w dzisiejszym klimacie.

Nie szukają łatwej drogi, ponieważ prawdopodobnie nie będzie to równoznaczne ze wzrostem.

Aaron cytuje:

„Komfort jest wrogiem wzrostu”.

„Dlatego musisz wyjść ze swojej strefy komfortu, aby osiągnąć wzrost”.

Kiedy próbujesz czegoś nowego, co nie zostało zrobione wcześniej – powiedzmy, że nowa kampania marketingowa B2B – która nie ma określonej trasy, nie ma wstępnie napisanego planu działania i nie ma gwarantowanego wyniku, możesz zrozumieć, dlaczego ktoś może czuć się trochę z ich głębi.

Nie dlatego, że nie są dobrzy w swojej pracy.

To dlatego, że jest zupełnie nowy; jest więcej do nauczenia się. Wynik nie jest jeszcze znany. Nikt nie może w pełni „wiedzieć, co robi”, kiedy wytycza nowe terytoria.

Aaron mówi nam o tym trochę więcej:

„Kiedy robię coś nowego, na przykład pracuję nad nową zawartością. Uważam, że moje hipotezy są prawdopodobnie prawdziwe, ale nie znam faktów”.

„Myślę, że między zaufaniem do mojego zrozumienia a faktem jest miejsce, w którym może wkraść się syndrom oszusta”.

Aaron rozmawia na ten temat z Elliotem Lembergerem, doświadczonym dyrektorem ds. projektowania doświadczeń użytkownika. Obejrzyj klipy z ich wywiadu poniżej

Elliott powtarza wiele z tych samych punktów, które Aaron miał na temat syndromu oszusta. Przedstawia również badanie, w którym odkryto efekt Dunninga-Krugera, który może wyjaśnić, dlaczego syndrom oszusta jest tak powszechny u osób osiągających dobre wyniki.

Czym jest efekt Dunninga-Krugera?

Jak widać na diagramie, teoria ta sugeruje, że ci, którzy mają niewielkie lub żadne doświadczenie w czymś, mają dużą pewność, że o tym wiedzą lub mogą zrobić coś, czego nie próbowali.

Na przykład, czy kiedykolwiek rozmawiałeś z kimś, kto ma mniejsze doświadczenie w czymś niż ty, ale wydaje się, że jest on niezłomnie pewny siebie mówiąc na ten temat – nawet jeśli się myli?

A może widziałeś, jak ktoś robi coś w telewizji i powiedziałeś „Myślę, że mógłbym to zrobić lepiej niż oni” o zadaniu lub czynności, których nigdy wcześniej w życiu nie wykonywałeś?

Zasadniczo dzieje się tak dlatego, że jako nowicjusz nie rozumiesz jeszcze wszystkiego, co pociąga za sobą dany przedmiot lub czynność. Innymi słowy, nie wiesz jeszcze tego, czego jeszcze nie wiesz.

Ta teoria ma również przeciwny koniec skali. Taki, który pomaga wyjaśnić, dlaczego niektórzy ludzie osiągający dobre wyniki mogą się nie doceniać.

Efekt Dunninga-Krugera sugeruje, że gdy zaczynasz się uczyć na dany temat, a co ważniejsze, możesz rozpoznać, ile jeszcze musisz się nauczyć, spada twoja pewność siebie w swoich umiejętnościach i wiedzy.

Zasadniczo syndrom oszusta – lub ogólniej lęk i zwątpienie – są naturalnymi produktami ubocznymi wzrostu.

To znaczy, dopóki nie staniesz się absolutnym ekspertem w tej dziedzinie, kiedy twoja pewność siebie zacznie ponownie rosnąć.

Dlaczego jest to ważne, aby zrozumieć syndrom oszusta?

Cóż, gdy ludzie wspinają się po szczeblach kariery, są w stanie zrozumieć i przyznać, ile można wiedzieć. Są lepiej przystosowani do oceny własnych umiejętności.

Istnieje również argument przemawiający za tym, że osoby osiągające najlepsze wyniki mogą stawiać sobie bardziej wymagające oczekiwania – powodem tego jest to, że często są zmotywowani do działania.

W branżach, które ciągle się zmieniają, takich jak marketing, sprzedaż B2B i wiele innych, nie ma ograniczeń co do tego, ile możesz wiedzieć. Twoja wiedza zmienia się lub zwiększa wraz ze zmianą branży.

Nawet ci, którzy są na szczycie swojej gry, będą musieli nadal się rozwijać, rosnąć i potencjalnie podejmować ryzyko, aby odnieść sukces.

Dlaczego ci, którzy osiągnęli dobre wyniki, nie mówią o syndromie oszusta?

Dobrze, więc wiemy, że istnieje syndrom oszusta.

I wiemy, że często doświadczają tego ludzie pełniący szanowane role.

Więc…

Dlaczego nikt o tym nie mówi?

Przede wszystkim istnieje naturalna skłonność do dzielenia się dobrymi wiadomościami nad złymi. Zastanów się nad mediami społecznościowymi: większość ludzi dzieli się najważniejszymi wydarzeniami swojego życia, a nie chwilami, kiedy czują się przygnębieni lub wykonują drobne zadania.

To samo prawdopodobnie dotyczy rzeczywistości.

Aaron ma teorię:

„Podatność na tego typu role, jak członek zarządu, a nawet polityk – tak naprawdę nie wolno im być podatnymi na zagrożenia. To przeraża ludzi”.

„Więc zamiast tego dzielą się tylko częścią siebie – częścią, w której są pewni siebie. Pozostałe części trzymają w ukryciu. Rodzaj umowy „udawać, aż się uda”.

„Wtedy wszyscy twoi koledzy wokół ciebie robią to samo, więc nigdy nie zdajesz sobie sprawy, że wiele osób czuje to samo. To tylko zaostrza problem”.

„Prowadzi to do osób, które już pracują pod presją, a następnie noszą ze sobą ten dodatkowy emocjonalny plecak”.

Nazywają rolę dyrektora generalnego „najbardziej samotną pracą”, ponieważ żaden inny pracownik nie znajduje się powyżej ani na tym samym poziomie co oni w żadnej organizacji.

Nikt inny w tej organizacji nie może naprawdę współczuć odpowiedzialności za tę rolę, a wszyscy pod nią mogą się bać, jeśli lider firmy nawet szepcze, że mogą mieć wątpliwości.

W końcu prezesi to po prostu normalni ludzie, ludzie z emocjami i lękami – tak jak reszta z nas.

Mogą obawiać się, że jeśli wykażą jakiekolwiek poczucie wahania lub wątpliwości, ich umiejętności i środki do życia mogą zostać zakwestionowane.

Aaron mówi:

„Zbudowaliśmy tę bajkę, że ludzie na wysokich stanowiskach w biznesie nie czują strachu. Ale konsekwencją tego jest to, że nie mogą wtedy być sobą w pracy. Co z kolei może skutkować wstrzymaniem działalności”.

„Myślę, że w pewnym sensie pandemia pomogła nam trochę posunąć się do przodu w tym sposobie myślenia. Wymusiło to wiele zmian nawyków przy pracy zdalnej.”

„Wiele osób przeszło proces ponownej oceny. Ludzie zadawali sobie pytanie: czego tak naprawdę chcę od mojej pracy? Co więcej, dało to okazję, aby nieco bardziej otworzyć się na temat wyzwań życiowych”.

„Nawet poza pandemią istnieje powód, dla którego rośnie poziom lęku. Jest o wiele więcej sposobów na to, by czuć się przytłoczonym. Więcej miejsc, z którymi można się skontaktować, więcej presji, więcej osądów, więcej decyzji do podjęcia”.

„To będzie się tylko pogarszać. Dlatego musimy to zrównoważyć zdrowiem emocjonalnym”.

„Jeśli nie zmienimy oczekiwań osób zajmujących wysokie stanowiska w organizacjach, nie pozwolimy im wykazywać większej wrażliwości, po prostu szybciej się wypalą. Ludziom trzeba pozwolić być ludźmi”.

Ta zmiana nastawienia nie nastąpi z dnia na dzień. Istnieje wiele głęboko zakorzenionych nawyków, które należy przepisać, aby nastąpiła zmiana.

Ale możemy zacząć powoli dążyć do celu, który oferuje osobom osiągającym wysokie wyniki przestrzeń do bycia otwartym i ogólnie tworzy zdrowsze miejsce pracy.

Jak możemy coś poprawić?

Wszystko zaczyna się od komunikacji i świadomości.

Musimy pozwolić innym i sobie być bardziej bezbronnymi wobec siebie.

Nie mamy przez to na myśli nagłego otwarcia śluz i podzielenia się każdym z naszych najgłębszych, najciemniejszych lęków – to może być równie bezproduktywne, jak nic nie mówić.

Jako kolektyw musimy znaleźć równowagę w poruszaniu się po szarych obszarach.

Aaron dzieli się tym, co jego zdaniem pierwszym krokiem w tym kierunku może być:

„Wierzę, że liderzy będą musieli częściej umieszczać się w Internecie. Kiedyś „miło było mieć”, ale myślę, że stanie się „must have”.

„Myślę, że ci, którzy nie udostępniają bardziej otwarcie online, zostaną pozostawieni w tyle przez tych, którzy to robią – i jest to szczególnie ważne, jeśli chcesz przyciągnąć i zatrzymać wartościowych pracowników”.

„Ważną częścią tego jest jednak to, że muszą być osobami online. Połącz się z innymi ludźmi na tematy, z którymi mogą się odnieść”.

To jest coś, co już wiele osób robi na LinkedIn.

Na przykład nasza własna Alice de Courcy, dyrektor ds. marketingu w Cognism, opublikowała niedawno informację o jej 3-letniej rocznicy na tym stanowisku.

Dzieli się, że początkowo odrzuciła rolę, ponieważ nie sądziła, że ​​odniesie sukces. Wątpiła we własne umiejętności, doświadczenie i umiejętność ukształtowania się na właściwą osobę do prowadzenia marketingu Cognismu.

Na szczęście zmieniła zdanie i pewnie pokierowała naszymi działaniami marketingowymi, mając wpływ na przychody.

Ale co ważniejsze, dzieli się swoimi obawami przed wejściem do roli, jak martwiła się, że nie będzie w stanie spełnić wymagań, mimo że udowodniła, że ​​zasługuje na tę okazję.

Inni aspirujący CMO lub osoby zajmujące wysokie stanowiska w organizacjach, które czują się w ten sam sposób, mogą czuć się nieco lżej, wiedząc, że ta niepewność jest normalna.

Z kolei mogą przejąć pałeczkę, dzieląc się własnymi doświadczeniami z zespołem oszusta z innymi członkami swojej sieci.

Dochodzi do tego pozytywny efekt domina, który, miejmy nadzieję, z czasem doprowadzi do bardziej akceptowalnego środowiska, w którym osoby osiągające wysokie wyniki mogą zmniejszyć swoje emocjonalne plecaki.

Chcesz usłyszeć od nas więcej? Dokonaj wyboru z naszych biuletynów, które co dwa tygodnie zawierają najnowsze informacje dotyczące sprzedaży, generowania popytu lub treści