Niedobór wymaga ponownego skupienia się na dźwigni

Październik 2021. Rozwijaj się. Rosnąć. Rosnąć.

Zbliżałem się do końca satysfakcjonującego warsztatu z perspektywą Amplitudy. Zespół był naprawdę podekscytowany zdobywaniem większej ilości informacji na temat danych. Rozmowa była wypełniona rozmowami o eksperymentowaniu, sprawdzaniu założeń i coraz bardziej pracowitym „zamykaniu pętli” między zakładami a wynikami.

A potem starszy przywódca zadał Pytanie. Parafrazując:

„John, to wszystko brzmi świetnie, ale biznes ma się lepiej niż kiedykolwiek. Zatrudniamy ludzi jak szalonych. Co tydzień uruchamiamy nowe inicjatywy. Nie jestem pewien, czy istnieje jakikolwiek prawdziwy apetyt na nawet kwestionowanie, dlaczego wszystko działa. To tak, jakbyśmy nie mogli przegapić żadnego ujęcia. Wszystko jest w porządku i na prawo. Jak przekonać liderów wyższego szczebla do zmiany kursu?”

Starałem się odpowiedzieć, ale to było trudne pytanie. Jak podchodzisz do liderów w okresie szybkiego wzrostu i kwestionujesz status quo? To nie jest łatwe.

Ostatecznie firma nie kupiła Amplitudy. Produkt im się podobał — w rzeczywistości ktoś odszedł z tej firmy i kupił Amplitude w nowej firmie — ale ich pierwotny zespół był po prostu zbyt zajęty. Kiedy mieli pytanie, byli w porządku, rzucając ludziom (analitykom) problem – nawet jeśli praca była transakcyjna, podatna na błędy i trwała wieczność.

Czerwiec 2022. Od obfitości do niedostatku

Nie ma już nieustannej trajektorii w górę. W 2022 r. i w najbliższej przyszłości będzie to dotyczyć tego, jak firmy przechodzą od obfitości do niedostatku.

Organizacje, które cieszyły się obfitością w ciągu ostatnich kilku lat (lub dekady), dzielą się na trzy obozy:

1. Tych, którzy skorzystali z opcjonalności i możliwości, pozostając pokornymi i ugruntowanymi.
2. Ci, którzy przesadzili i popadli w złudzenie i samozadowolenie. Nie docenili tylnych wiatrów i przecenili swoje umiejętności.
3. Trochę obu.

Dla oportunistów ORAZ nieco zwiedzionych i zadowolonych z siebie – nastąpi przejście w kierunku niedoboru. Niedobór może być wyzwalaczem pomysłowości, odporności i odporności, rozpadu OR, skurczu i atrofii. Stawka jest BARDZO wysoka. Wyzwaniem staje się wtedy: jak uniknąć spadku/kurczenia się i dalej rozwijać się pośród niedostatku (patrz diagram poniżej).

Paradoksalnie, wiele firm, które borykały się z pandemią – które zostały zmuszone do prawdziwych innowacji z powodu wiatrów bocznych – ma lepsze podstawy niż firmy, które doświadczyły wiatrów tylnych. Niektóre z największych sukcesów klientów firmy Amplitude w ciągu ostatnich kilku lat dotyczyły w rzeczywistości firm, które zostały zmuszone do walki (zobacz, jak AB InBev zniwelowała przepaść cyfrową dla dwóch milionów małych i średnich firm).

Czas na wysoką dźwignię

Dla mnie to naprawdę sprowadza się do idei dźwigni .

Dźwignia to zdolność do skupienia się na jednym obszarze i dostrzeżenia ogromnego wpływu. Zamiast używać brutalnej siły i liczb, stajesz się strategiczny.

W dobrych czasach firmy często próbują robić wszystko i wszystko. Ponieważ jest bardziej prawdopodobne, że wszystko zadziała niż nie (a jeśli nie, nigdy nie będziesz wiedział, ponieważ jesteś już na następnej rzeczy), nacisk przenosi się na wyniki, a nie wyniki. Strategia najprawdopodobniej będzie addytywna — zasadniczo rób to, co robiłeś, ORAZ rób te nowe rzeczy.

Nowi pracownicy stawiają czoła nowym wyzwaniom. Nowe zespoły budują nowe produkty. Zrób to I to (nie rób tego ZAMIAST tego).

Wraz z szybkim przejściem do niedoborów wiele firm wpadnie w pułapkę „rób wszystko, tylko z mniejszą liczbą ludzi i mniej skutecznymi narzędziami”. W efekcie, jeszcze bardziej zmniejszając wpływ (i prawdopodobnie wypalając ludzi).

Zamiast tego odpowiedzią jest szukanie wpływu we wszystkim, co robisz . Jak twój zespół może mieć większą przewagę w tym okresie niedoboru?

• Dowiedz się, co działa, a co nie, dlaczego coś działa lub nie działa i dla KOGO to działa/nie działa . To oczywiście zdrowy rozsądek, ale wiele zespołów tak zakochało się w tym, że wszystko jest „na prawo”, że nie zastanawiały się nad swoimi decyzjami. Wskaźniki KPI na wysokim poziomie spadają, a wszyscy się mieszają. Nie próbuj odpowiadać na te pytania ad hoc i wpychać je pod dywan. Wykorzystaj tę sytuację jako okazję, aby stała się ona częścią Twojej pracy. Z powodu niedostatku będziesz musiał zadbać o to, aby każdy zakład się liczył. (Uwaga: kwestionowanie, czy rzeczy mają wpływ, wymaga dużego bezpieczeństwa psychologicznego. Podkreśl, że chodzi o szukanie dźwigni, a nie o zmniejszanie rozmiarów).
• Przy tego rodzaju zmienności zachowaj szczególną ostrożność przy planowaniu dużych partii, które blokuje zespoły w zobowiązaniach nakazowych . Tak, chłodna pewność planu jest przekonująca. Ale ważne jest, aby zmniejszyć błąd w kosztach utopionych, błąd w potwierdzeniu i myślenie grupowe. Oprzyj się pokusie tworzenia fałszywej pewności. Każda inicjatywa powinna zaczynać się od okazji opartej na pewnej ilości danych jakościowych i ilościowych. Zaplanuj robienie wielu „strzałów”, które nie działają zgodnie z oczekiwaniami, zanim znajdziesz coś, co działa.
• Potraktuj to jako okazję do zmodyfikowania schematu organizacyjnego (i zestawu narzędzi), aby lepiej dostosować go do rozwoju, uczenia się i eksperymentowania. Nie jestem pewien, czy firmy mogą sobie pozwolić na to, aby 3 zespoły próbowały samodzielnie wpływać na decyzje klientów, korzystając z różnych źródeł danych i poglądów na temat klienta. Podczas gdy wcześniej możesz mieć niekończącą się paradę nowo pozyskanych klientów, aby nadrobić luki w retencji, teraz potrzebujesz skoordynowanej reakcji. W Amplitude widzimy, jak zespoły rozkładają stos narzędzi, aby obniżyć koszty i, co być może ważniejsze, pomóc w nowych wzorcach współpracy. To wszystko wzrost.
• Pomóż swoim analitykom w pracy z wyższą dźwignią . Opierając się na moich rozmowach z zespołami analityków, czują kryzys ze wszystkich stron. Po pierwsze, przywództwo prosi ich o mnóstwo doraźnych raportów – wielu z nich chwyta się brzytwy w obecnej sytuacji. Po drugie, podobnie jak zespół w moim pierwszym przykładzie, wielokrotnie rzucano im odpowiedzi na powtarzające się pytania dotyczące transakcji. Zablokuj w kolejce zatrudnienie. Rozważ odciążenie, oferując kilka narzędzi do samoobsługi zespołom produktowym i biznesowym. (Zobacz, jak Square odciążyło swoich analityków).
• Przeciwstawiaj się niepewności i zmienności poczuciem regularności i rutyny . Może się to wydawać sprzeczne z punktem 2, ale tak nie jest. Nic nie podkopie morale bardziej niż wysoce reaktywna strategia polegająca na łapaniu much. Tkanie much to nie zwinność. Odpowiedzią awaryjną na to jest stworzenie nakazowej mapy drogowej. Nie! Zamiast tego twórz regularność i koncentruj się, dopasowując zespoły do ​​praktycznych danych wejściowych, które reprezentują trwałe możliwości, które doprowadzą do zrównoważonego wzrostu. Zbuduj zestaw rytuałów „bicie serca”, takich jak recenzje zakładów, kliniki projektowania eksperymentów, jednostronicowe dżemy i godziny pracy wglądu. Utrzymuj drużynę względnie stabilną. Świętuj tempo nauki. Będziesz tego potrzebować, aby przetrwać nadchodzące trudne czasy.

Mówiąc najprościej – mądrzejszy, nie trudniejszy

Powrót do niedoboru dla wielu firm będzie wymagał wielu zmian.

Rozkwit polega na oszczędności, skupieniu, ekonomii ruchu i przedsiębiorczości – dźwigni. I miękkie lądowanie. Jeśli Twoja firma wkroczyła w strefę „wierzenia we własny szum”, musisz uchwycić to podekscytowanie i szalenie ciężką pracę i skierować je na pracę mądrzejszą, a nie cięższą.

Niektóre z największych firm w historii wyszły z okresu niedoboru. W artykule wymieniono Microsoft: 1975, Apple: 1975, 2001, Mailchimp: 2001, Airbnb: 2008 i Warby Parker: 2010 jako kluczowe przykłady. Wszyscy słyszeliśmy Mater artium necessitas („Matką wynalazków jest konieczność”). Niedobór jest przeszkodą dla wynalazczości i innowacji.

Więc pytanie brzmi, w jaki sposób Twoja firma będzie szukać dźwigni w sytuacji niedoboru?

Amplituda może pomóc. Pomagamy zespołom szybciej się uczyć. Pomagamy analitykom skoncentrować się na pracy z wysokim lewarowaniem, a nie na pisaniu zapytań SQL o długości 400 wierszy. Pracowaliśmy z oszczędnymi startupami na początku 2010 roku, zanim wszystko stało się międzygwiezdne.