„Konkursy męskości” niszczą kultury pracy. Oto, co z tym zrobić.

Po latach mogę ci powiedzieć: tak nie jest. To opowieść o polityce, historii, rasie, środowisku i władzy. To także opowieść o pracy.

Relacjonując moją książkę „ Amator ”, musiałem zmierzyć się z kilkoma naprawdę trudnymi prawdami o sobie, zwłaszcza w pracy. Szybko nauczyłem się, że nawet jako transseksualny mężczyzna miałem martwe punkty, które prowadziły do ​​seksistowskiego zachowania. Musiałam się przekwalifikować, żeby zobaczyć, że ta sama taktyka, która pomogła mi w obronie miejsca przy stole przed moją przemianą – asertywność, odmawianie pracy emocjonalnej – była teraz bronią, która powstrzymywała kobiety, z którymi pracowałam. Śledziłem również moje zachowanie i zauważyłem, że szybciej odpowiadam na e-maile moich kolegów i że częściej rozmawiam z kobietami niż z mężczyznami. Pomimo tego, że nie przeszedłem do trzydziestki, przyswoiłem sobie to, co socjologowie nazywają „męską skrzynią”. Potocznie znany jako „toksyczna męskość”, ten zestaw szeroko uspołecznionych zachowań nagradza chłopców i mężczyzn za dominację, nieokazywanie emocjonalności (oprócz gniewu), nieproszenie o pomoc i podejmowanie nadmiernego ryzyka.

Tak jak szerszy „kryzys męskości” był w rzeczywistości opowieścią o uspołecznionej męskości, artykuł opublikowany w Harvard Business Review w zeszłym miesiącu wymienia to, co wiele kobiet, osób transpłciowych wszystkich płci i osób kolorowych wie, że jest prawdą: kultura rywalizacji o męskość jest wszechobecny system organizacji dla firm z różnych sektorów. Te kultury zabijają inicjatywy związane z innowacjami, współpracą i różnorodnością; zwiększyć wypalenie i obrót; i ograniczyć potencjał i bezpieczeństwo wszystkich ciał.

A w sektorach tradycyjnie zdominowanych przez mężczyzn i o wysokich stawkach, takich jak technologie, męskie kultury rywalizacji są zarówno bardziej prawdopodobne, jak i wyjątkowo straszne dla biznesu, biorąc pod uwagę poleganie na współpracy, kreatywności i ciągłych innowacjach. Więc co to jest i jak przywódcy mogą to powstrzymać?

Czym jest kultura rywalizacji o męskość?

Marianne Cooper, socjolog Stanford, współautorka artykułu HBR, określa je jako „hiper-konkurencyjne” środowisko w stylu Gry o Tron , w którym praca jest najważniejsza, zwycięzca bierze wszystko, a „fizyczność jest ceniona” – nawet jeśli „siła” ” w tym kontekście oznacza utrzymanie niewiarygodnie długich godzin. „Inną cechą charakterystyczną”, mówi, „jest bardzo niskie zaufanie i brak poczucia bezpieczeństwa”.

A brak poczucia bezpieczeństwa, zdaniem Caroline Simard, dyrektor zarządzającej VMware Women's Leadership Innovation Lab w Stanford, jest dzwonem śmierci dla innowacji. W rzeczywistości innowacyjność pochodzi z bezpieczeństwa psychicznego, które z kolei pochodzi z wspierania dokładnego przeciwieństwa kultury rywalizacji o męskość, zwłaszcza poprzez przyjęcie „niewiedzy”. „Wielu mężczyzn jest uspołecznionych, aby nigdy nie okazywać słabości, nigdy nie przyznać, że nie wiedzą, a wiele kultur pracy to potwierdza” – mówi Simard. „Jeśli nigdy nie możesz nie wiedzieć, ukryjesz informacje. Ukryjesz porażki; zaczniesz unikać ryzyka”.

W erze, w której kultura rywalizacji o męskość jest w pełni widoczna na najwyższych poziomach naszej szeroko pojętej kultury, nie dziwi fakt, że przychodzi ona również do pracy z nami. I nie bez powodu nazywa się to „toksycznym”. „Gdybyś musiał być twardy, aby pokazać ludziom, że możesz ich zdominować, co byś zrobił?” – pyta Cooper. „Możesz krzyczeć na ludzi na zebraniach i publicznie ich poniżać. Możesz spróbować sabotować swojego kolegę. Albo możesz molestować seksualnie kobiety lub innych mężczyzn, aby pokazać im, kto jest szefem.

A to zachowanie nie dotyczy tylko płci. Chodzi też o rasę, mówi Cooper. „Konkursy na męskość wśród mężczyzn to tak naprawdę sposób na wzmocnienie hierarchii rasowych i nierówności rasowych”. Nawet w kulturach rywalizujących o męskość, które zatrudniają kobiety i osoby kolorowe na stanowiskach władzy, to samo zachowanie jest traktowane inaczej, jeśli to one to robią. „Jeśli wszyscy bierzemy udział w konkursie, a kluczową bronią w konkursie jest gniew lub autopromocja”, mówi Cooper, „kobiety nie mogą po prostu być zły i promować się. Dostaną odpowiedź. To samo dotyczy kolorowych mężczyzn. Nawet jeśli „grasz w tę grę”, nagrody są inne – kobiety i osoby kolorowe są spychane do „ról drugoplanowych”, tak jak znajdują się poza miejscem pracy.

To brzmi okropnie! Co mogę z tym zrobić?

„Liderzy mają do odegrania wyjątkową rolę w zmieniającej się kulturze” — mówi Simard. A zaczyna się od spojrzenia na misję i wartości organizacji. „Jeśli organizacje twierdzą, że współpraca jest podstawową wartością, a wtedy masz wiele osób rzucających się pod autobus, może to być sposób na rozmowę”, mówi. „W przeciwieństwie do wskazywania palcem na problematyczne zachowanie wszystkich, ugruntowanie misji organizacji może naprawdę otworzyć rozmowę”.

Chociaż Simard przyznaje, że większość menedżerów nie może zmienić kluczowych wartości organizacyjnych, może, jak mówi, wykorzystać je do zadawania znaczących pytań swoim zespołom, takich jak: „Czy naprawdę żyjemy zgodnie z naszymi wartościami?” oraz „Jakie są wartości, które w rzeczywistości nie tworzą takiego rodzaju inkluzywnej i innowacyjnej kultury, jakiej pragniemy?”

Nowe normy

Następnym krokiem, mówi Simard, jest „naprawdę poświęcić tyle czasu na to, jak będziemy razem pracować i na proces współpracy, jak na to, co zamierzamy omówić”. Cytuje dyrektora laboratorium, który zrobił gigantyczny plakat norm („Zostawiamy status za drzwiami”, „Zawsze okazujemy szacunek”) i po prostu wskazywał na to, gdy ktoś naruszył regułę, aby podważyć toksyczną dominację zachowania, które definiują kultury rywalizacji.

Nowe normy wyjaśniają prawdę: większość z nas tak naprawdę nie lubi kultury rywalizacji. Coopers mówi, że badania jej grupy wykazały, że „większość ludzi myśli, że ludzie, z którymi pracują, popierają te zachowania bardziej niż oni”. Tak jak „efekt widza” zaostrza uprzedzenia, ponieważ milcząca osoba, która nie interweniuje, kończy milcząco zgadzając się na uprzedzenia, tak gdy „nikt nie wypowiada się przeciwko złemu zachowaniu, to dlatego, że sądzi, że wszyscy inni to popierają”. Prawda jest taka, mówi Cooper, że więcej ludzi czuje się niekomfortowo, niż mogłoby się wydawać.

Jak

Wyrażanie nowych norm może być wyzwaniem, zwłaszcza dla menedżerów, którzy, jak mówi Simard, mogą mieć ślepy punkt wokół własnej władzy. „Liderzy muszą bardzo ciężko pracować, aby stworzyć poczucie, że można bezpiecznie wnieść swój wkład” – mówi. „Czasami jest to tak proste, jak postawienie się na ostatnim miejscu w programie, więc nie mam całego spotkania ludzi kiwających głową razem ze mną lub myślących, że ich pomysł jest zły, ponieważ powiedziałem coś innego. Czasami może to być dostarczanie różnych sposobów przekazywania pomysłów, które nie zawsze opierają się na osobie, która mówi najlepiej po angielsku lub najlepiej czuje się podczas wystąpień publicznych”.

Simard sugeruje pomysły crowdsourcingowe od innych menedżerów, a także od osób z Twoich zespołów. „Czego potrzebujesz, aby czuć się włączonym?” to pytanie, które może zadać każdy menedżer. Odpowiedzi mogą cię zaskoczyć.

Kiedy uczyłem się boksowania i po raz pierwszy przyznałem się do swoich uprzedzeń w pracy, rozmawiałem z Simard, a ona zasugerowała, żebym zrobił coś podobnego: aby zmienić moje wewnętrzne uprzedzenia, zasugerowała, żebym spojrzał na moje seksistowskie zachowanie bezwzględnie, i robić dokładnie to, czego „nie powinienem” robić jako mężczyzna w pracy. Postanowiłem wykorzystać uwarunkowania społeczne, które miałem przed przejściem, integrując wrażliwość i pokorę z moim stylem zarządzania, a także spróbować wykorzenić gry o władzę i status tam, gdzie to możliwe, w dynamice miejsca pracy.

Zaczęłam prosić o informacje zwrotne od mojego zespołu i współpracowników, aby zmienić strukturę spotkań, więc przemówiłam jako ostatnia, aby w uważny sposób odciążyć moje koleżanki z „pracy emocjonalnej” i więcej słuchać, a mniej mówić na spotkaniach. Chociaż wciąż muszę się nauczyć, szokujące i upokarzające było zobaczyć, jak łatwo jest sprawić, by inni czuli się bezpiecznie — gdy tylko porzuciłem płaszcz, by „udowodnić” komukolwiek swoją męskość.

Nowe spojrzenie na mężczyzn w pracy

I to jest problem. Kultura rywalizacji o męskość jest zakorzenionym problemem społecznym, a skoki spadochronowe do miejsc pracy z rozwiązaniami w zakresie różnorodności raczej nie rozwiążą strukturalnego seksizmu lub rasizmu. Ale, jak mówi Cooper, samo zrozumienie podstawowych mechanizmów uspołeczniania toksycznej męskości u chłopców i reifikowania jej u mężczyzn może pomóc zmienić sposób, w jaki przejawia się ona we wszystkich sferach naszego życia – a zwłaszcza w pracy. „Jeśli męskość jest czymś, co trzeba udowodnić, a praca jest miejscem, w którym możesz to udowodnić, ponieważ inni ludzie potwierdzają twój wizerunek z powrotem, to musi się to wydarzyć w pracy w jakiś sposób, w formie lub formie” mówi.

Ci z nas, którzy są zainteresowani wspieraniem innowacyjnych, sprawiedliwych, kreatywnych miejsc pracy – zwłaszcza ci z nas, którzy są białymi mężczyznami – muszą aktywnie inwestować w autorefleksję niezbędną do bycia oświeconymi liderami i współpracownikami. Musimy zmienić kurs i skupić się na strategiach współpracy, które wspierają zdrowie całej organizacji. Musimy pomóc innym się rozwijać.

Albo możemy pozostać tak, jak byliśmy, krążąc wokół współpracowników jak przeciwnicy, starając się pozostać na szczycie, upewniając się, że ktoś inny przegra.

To jest walka, której nikt nie wygrywa.