Co jest po Agile? Metody w zarządzaniu projektami | #49 Pierwsze kroki z zarządzaniem projektami

Zwinne metody zarządzania projektami to wciąż nowość w wielu organizacjach, mimo że „Manifest Agile” został opublikowany w lutym 2001 r., a pierwsza wersja „Przewodnika po Scrumie” w 2010 r.! Od tego czasu pojawiło się wiele nowych podejść. I chociaż żadna z nich nie jest tak popularna jak stale ulepszane metody zwinne, przyjrzyjmy się kilku ciekawym, które zyskały popularność i uznanie.

Metody w zarządzaniu projektami – spis treści:

1. Wstęp
2. Zarządzanie 3.0
3. Samozarządzanie
4. Korporacyjni rebelianci
5. Model Spotify
6. Streszczenie

Wstęp

Projektowanie, wdrażanie, a następnie nadzorowanie projektów wymaga pełnego skupienia i elastyczności, szczególnie w przypadku środowisk hybrydowych lub zdalnych. Ciągłe pojawianie się nowego oprogramowania wraz z jego aktualizacjami, a także dynamiczna sytuacja biznesowa to jedno. Kolejnym jest zarządzanie zespołem przy realizacji projektu. Dzieje się tak dlatego, że z roku na rok pojawia się coraz więcej oczekiwań dotyczących zaangażowania zespołu nie tylko w proces wypracowywania rozwiązań czy zasad współpracy, ale także w promowaniu kultury organizacyjnej oraz budowaniu poczucia celu i misji. Jakie nowe metody zarządzania próbują sprostać tym oczekiwaniom? Dziś postaramy się odpowiedzieć

Zarządzanie 3.0

Pierwsza metoda na naszej liście to Management 3.0. Jest to sposób zarządzania projektami opracowany przez holenderskiego trenera, konsultanta i autora Jürgena Appelo, który zdefiniował go w swojej książce „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.

Metoda Management 3.0, podobnie jak metody zwinne czy Scrum, koncentruje się na zwiększaniu efektywności zespołów poprzez lepsze zarządzanie. Jednak zamiast zapewniać ramy organizacyjne, koncentruje się na wspieraniu kultury pracy opartej na wartościach, czyli takiej, w której zespół w dużej mierze ma wpływ na swoją pracę.

Kluczowe obszary Zarządzania 3.0 obejmują wartości i rekomendacje dla:

• zespoły – powinny być autonomiczne, zmotywowane i elastyczne,
• systemy – powinny umożliwiać pracownikom podejmowanie decyzji na każdym szczeblu organizacji dotyczących m.in. ustalania wspólnych celów, podziału obowiązków, otwartej i przejrzystej komunikacji,
• procesy – powinny wykorzystywać osiągnięcia Lean i Agile, aby szybko i elastycznie reagować na pojawiające się zmiany.

Podstawową zasadą Zarządzania 3.0 jest zapewnienie odpowiednich warunków do ciągłego rozwoju zespołu, który wpływa na zadowolenie i motywację pracowników oraz rozwój ich kompetencji . Dzięki temu zespół może płynnie realizować cel projektu.

To podejście do zarządzania obejmuje zarówno Kierowników Projektów, jak i pracowników, którzy chcą usprawnić współpracę swojego zespołu i wzmocnić samozarządzanie. Szczególnie sprawdza się w zespołach realizujących projekty programistyczne, ale sprawdzi się również w zespołach interdyscyplinarnych złożonych z ekspertów o różnych specjalizacjach.

Zalety metody Zarządzanie 3.0 to:

• zwiększenie zaangażowania pracowników,
• zwiększenie motywacji do samodzielnego poszukiwania rozwiązań,
• wspieranie satysfakcji ob, jak również
• Zwiększenie efektywności zespołu.

Mimo to krytycy 3.0 zwracają uwagę na brak konkretnych narzędzi i nadmierne uogólnienia.

Samozarządzanie

Samozarządzanie to koncepcja opracowana przez belgijskiego autora Fredrica Laloux, który opisał ją w swojej książce („Reinventing Organizations: A Guide to Making Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” wydanej w 2014 roku.

Po przebadaniu ponad 50 organizacji zatrudniających ponad 100 pracowników każda, Laloux stwierdził, że tradycyjne struktury zarządzania i praktyki oparte na hierarchii, kontroli i biurokracji przestały istnieć. Dlatego potrzebny jest nowy paradygmat.

Książka identyfikuje pięć głównych faz rozwoju zarządzania organizacją:

• Organizacja Czerwona – nastawiona na doraźne cele, ale nieprzystosowana do wykonywania złożonych zadań, w których „wodz musi wykazać się przytłaczającą siłą i nagiąć innych do swojej woli utrzymania pozycji. W chwili, gdy jego władza jest wątpliwa, ktoś inny natychmiast spróbuje go obalić” („szef [czerwonej organizacji] musi zademonstrować przytłaczającą władzę i nagiąć innych do swojej woli pozostania na pozycji. W chwili, gdy jego władza jest wątpliwa , ktoś inny spróbuje go obalić”, s. 18)
• Bursztynowa organizacja – jak armia oparta na sztywnej hierarchii, ale zdolna „do planowania średnio- i długoterminowego oraz tworzenia struktur organizacyjnych, które są stabilne i skalowalne”, s. 21),
• Pomarańczowa organizacja – maszyna podzielona na mniejsze, współpracujące ze sobą zespoły, w której „zmiany muszą być odpowiednio zaplanowane i zmapowane, a następnie starannie wdrożone zgodnie z planem. Jeśli jakaś funkcja maszyny nie działa zgodnie z oczekiwaniami, czasami potrzebna jest „miękka” interwencja – okazjonalna budowa zespołu – jak wstrzyknięcie oleju lub smaru do trybików”,” str. 29),
• Zielona organizacja – przypomina większość nowoczesnych, dobrze zarządzanych organizacji, które („koncentruje się na kulturze i upodmiotowieniu, aby osiągnąć niezwykłą motywację pracowników”, s. 36),
• Turquoise Organization – model, który zdaniem Laloux pojawia się obecnie w niektórych firmach. Organizacje turkusowe działają bardziej jak żywe organizmy niż maszyny, ze zdecentralizowanym podejmowaniem decyzji, skupieniem się na rozwoju osobistym i silnym poczuciem celu. Zamiast polegać na hierarchii, organy te rozdzielają władzę i odpowiedzialność na wszystkie poziomy organizacji, tworząc bardziej egalitarną i integracyjną kulturę miejsca pracy.

Aby zilustrować zasady i praktyki tego nowego sposobu organizacji, Laloux odwołuje się do kilku rzeczywistych przykładów organizacji Teal, takich jak Buurtzorg, holenderski dostawca usług medycznych i FAVI, francuski producent części samochodowych. Udziela również praktycznych porad liderom, którzy chcą zarządzać projektami w modelu Turkusowej Organizacji.

Korporacyjni rebelianci

Korporacyjni buntownicy to ruch, który powstał na fali niezadowolenia z klasycznych modeli zarządzania, faworyzujących biurokrację i hierarchię. Przedstawiciele wzorca pracują na rzecz rozwoju organizacji, którą reprezentują, jednak ich metody działania i podejście zazwyczaj odbiegają od normy – nie boją się kwestionować utartych praktyk i tworzyć specjalne grupy do angażowania się w innowacyjne projekty czy wyzwania technologiczne.

Pomysłodawcami ruchu są Joost Minnaar i Pim de Morree, którzy spotkali się w korporacji. Zauważyli, że tradycyjne modele zarządzania hamują rozwój firmy i kreatywność pracowników, więc postanowili o tym mówić, a nie pisać. W 2016 roku założyli bloga „Corporate Rebels”, którego założyli, aby pokazać alternatywne sposoby zarządzania i dokonać zmian w tradycyjnym modelu.

Ich przemyślenia i założenia zostały opisane w książce „Buntownicy korporacyjni. Make Work More Fun” („Buntownicy korporacji. Make Work More Fun”) z 2020 roku. Opierają się one na zasadach:

• Elastyczność,
• wolności i
• równości.

Ich zdaniem głównym celem zarządzania jest stworzenie takiego środowiska, które umożliwi pracownikom realizację zadań na ich warunkach, bez stałego nadzoru i kontroli przełożonych. W takim modelu każdy pracownik ma wpływ na decyzje firmy, a hierarchię zastępuje sieć horyzontalnych relacji i współpracy.

Metody korporacyjnych buntowników czerpią inspirację z innych metod zarządzania, w tym Agile. Między innymi zalecają organizowanie cyklicznych retrospektyw, podczas których pracownicy mają możliwość podzielenia się przemyśleniami i uwagami na temat pracy i funkcjonowania firmy. Podkreśla także wprowadzenie do kultury organizacji swobodnego rozwoju, czyli dopuszczanie eksperymentów i błędów oraz przyjęcie postawy, że nic nie jest stałe i dlatego należy stale się rozwijać i zmieniać.

Metody korporacyjnych buntowników dedykowane są przede wszystkim tym, którzy chcą zmienić sposób funkcjonowania swojej firmy, czyli przedsiębiorcom, którzy chcą rozwijać swój biznes w sposób elastyczny i otwarty na zmiany. To także dla pracowników, którzy chcą współtworzyć środowisko, w którym są traktowani jak równorzędni partnerzy.

Jednym z największych wyzwań stojących przed korporacyjną metodą buntu jest praktyczna trudność zarządzania bez hierarchii. Wymaga od każdego pracownika dużego zaangażowania, chęci aktywnego uczestnictwa i wzięcia na siebie znacznie większej odpowiedzialności. Ponadto taki model pracy wymaga dużego zaufania do pracowników, co może być trudne do osiągnięcia.

Model Spotify

Model Spotify to sposób skalowania Agile, którego zasady zostały opublikowane przez Henrika Kniberga i Andersa Ivarssona jako „Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” w 2012 roku. Nie było to wyjaśnienie metody ani gotowy framework, a raczej opis sposobu działania Spotify w tamtym czasie. A ponieważ prosperował znakomicie, wiele innych firm próbowało wdrożyć ten model u siebie.

Polega ona na podziale firmy na cztery niehierarchiczne sposoby zwane:

• drużyny,
• Plemiona,
• Sekcje (rozdziały) i
• Gildie (Gildie).

Slot to podstawowa jednostka rozwoju produktu w modelu Spotify. Składa się z 6 do 12 osób. Każdy slot ma przypisane konkretne zadanie i może wybrać metody pracy, tak jak w mini-startupie. Ma określony cel działania, ale może wybrać dowolną metodę zarządzania – na przykład Kanban, Scrum czy Lean. Jednostka ta zajmuje się rozwojem produktu, a jej metody pracy czy podział obowiązków nie są kontrolowane ani narzucane z zewnątrz.

Kilka plemion pracuje razem nad konkretnym projektem lub cechą produktu z plemienia. Każde plemię może składać się ze stu osób, w tym przywódcy plemienia. Lider jest odpowiedzialny za usuwanie przeszkód w procesie rozwoju produktu i proponowanie rozwiązań poszczególnym plemionom. Jednak opcje oferowane przez lidera są uważane za sugestie, ponieważ plemię nie musi stosować się do jego zaleceń.

Jedna sekcja obejmuje ekspertów pracujących w tej samej dziedzinie, takich jak programiści zaplecza lub projektanci UX. Współpracują i spotykają się, aby wymieniać doświadczenia i eliminować podobne problemy. Dzielenie się wiedzą poprawia komunikację między stypendystami i tworzy środowisko sprzyjające innowacjom .

W przeciwieństwie do sekcji, gildie to grupy złożone z ludzi o podobnych zainteresowaniach, a nie specjalnościach. Na przykład każda osoba może dołączyć i zobaczyć, jak wygląda faza testowania rozwiązania, nawet jeśli nie ma wcześniejszego doświadczenia w tej dziedzinie.

Model Spotify nie rozpowszechnił się głównie z dwóch powodów: brakuje nadzoru i sposobów angażowania interesariuszy w projekty. W rezultacie zwykle nie dostarcza projektów wysokiej jakości na czas.

Streszczenie

Zarządzanie 3.0 opiera się na budowaniu kultury pracy opartej na wartościach, zwiększaniu zaangażowania pracowników oraz rozwijaniu kompetencji pracowników. Samozarządzanie polega na delegowaniu odpowiedzialności pracownikom, a korporacyjni buntownicy zachęcają do niekonwencjonalnego myślenia. Z kolei model Spotify polega na stworzeniu struktury organizacyjnej składającej się z mniejszych, samozarządzających się zespołów połączonych na różne sposoby.

Wszystkie te sposoby zarządzania projektami i organizacjami korzystają z dziedzictwa Agile, zadają wiele pytań i wnoszą nowe wartości do myślenia o codziennej organizacji pracy. Ale które z nich sprawdzą się w przyszłości lub staną się podstawą do bardziej dopracowanych rozwiązań? Czas pokaże.

Jeśli podobają Ci się nasze treści, dołącz do naszej społeczności pracowitych pszczół na Facebooku, Twitterze, LinkedIn, Instagramie, YouTube, Pinterest, TikTok.

Autor: Karolina Becker

Jako kierownik projektu, Caroline jest ekspertem w znajdowaniu nowych metod projektowania najlepszych przepływów pracy i optymalizacji procesów. Jej zdolności organizacyjne i umiejętność pracy pod presją czasu czynią ją najlepszą osobą do realizacji skomplikowanych projektów.

Wyświetl wszystkie posty

Pierwsze kroki z zarządzaniem projektami:

1. Co to jest projekt?
2. Czym jest zarządzanie projektami?
3. Jak zarządzać projektami?
4. Metody zarządzania projektami
5. Rodzaje projektów
6. 4 przykładowe projekty
7. Priorytetyzacja projektów
8. Obszary działalności projektowej
9. Definicja sukcesu w zarządzaniu projektami
10. Dlaczego warto korzystać z oprogramowania do zarządzania projektami?
11. Jak wybrać najlepsze oprogramowanie do zarządzania projektami?
12. Przegląd oprogramowania do zarządzania projektami
13. Cykl życia projektu
14. Do czego służy wizja projektu?
15. Cel projektu. Co to jest i jak to dobrze zdefiniować?
16. Faza inicjowania projektu – na co zwrócić uwagę?
17. Domena planowania w zarządzaniu projektami
18. Co to jest harmonogram projektu i do czego służy?
19. Jak wykorzystać kamienie milowe w projekcie?
20. Realizacja projektu
21. Jak przygotować skuteczny plan awaryjny projektu?
22. Znaczenie zamknięcia projektu
23. Niepowodzenie projektu. 5 powodów, dla których projekty się nie udają
24. 4P zarządzania: projekt, produkt, program i portfel
25. Najważniejsze zadania i obowiązki Kierownika Projektu
26. Najbardziej przydatne umiejętności kierownika projektu
27. Jak zostać kierownikiem projektu?
28. 5 książek, które powinien przeczytać każdy kierownik projektu
29. Jak założyć zespół projektowy?
30. Struktura podziału pracy - jak delegować pracę w projekcie?
31. Jak kierować zespołem podczas pracy hybrydowej?
32. Wyzwania, przed którymi stają kierownicy projektów podczas pracy z zespołem
33. Rodzaje spotkań projektowych
34. Monitorowanie projektu. Jakie parametry obserwować?
35. Jak napisać przekonujący
36. Jak zdefiniować zakres projektu i uniknąć pełzania zakresu?
37. Studium wykonalności – czy możemy zrealizować ten projekt?
38. Analiza ryzyka w projektach i narzędzia to ułatwiające
39. Jak stworzyć kartę projektu?
40. Co to jest rejestr interesariuszy?
41. Wykres Gantta w planowaniu zarządzania projektami
42. Jak stworzyć budżet projektu?
43. Zarządzanie czasem w projekcie
44. Jak stworzyć rejestr ryzyka projektu?
45. Strategie zarządzania ryzykiem projektowym
46. marketingu projektu
47. Źródła i obszary zmian w projekcie
48. Modele zmian w zarządzaniu projektami
49. Co jest po Agile? Metody w zarządzaniu projektami