Przewodnik zarządzania produktami OKR dla celów zorientowanych na wyniki

Zawartość:

• Co to są OKR?
• Kto stworzył ramy OKR i dlaczego?
• Jakie są ograniczenia OKR?
• Korzyści z OKR dla liderów
• Wartość OKR dla funkcji zarządzania produktem
• Ustanowienie solidnych OKR dla produktów
• Przeglądanie postępów OKR produktu
• Wzajemna zależność między OKR a strategią produktową
• Rola OKR-ów w odkrywaniu produktów
• Jak OKR i Scrum współdziałają ze sobą
• Wykorzystanie OKR do podejmowania decyzji produktowych
• Pułapki OKR, których należy unikać

Jedną z cech skutecznego lidera wykonawczego jest zdolność do znacznego postępu w realizacji określonej wizji firmy. Podczas gdy liderzy muszą wnieść do stołu niezliczone umiejętności i talenty, określony model mentalny zwany Celami i Kluczowymi Rezultatami (OKR) może pomóc Ci osiągnąć ten postęp przy mniejszym nakładzie czasu i wysiłku.

Napisaliśmy ten przewodnik dla OKR-ów dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla i liderów produktów, którzy chcą wyznaczać i osiągać ambitne cele biznesowe. Wdrażając OKR dla siebie i dla funkcji, którymi zarządzasz, będziesz mieć możliwość identyfikowania tego, co jest ważne dla Twojej firmy, wyznaczania celów dla tego, co powinny osiągnąć Twoje zespoły, śledzenia postępów w osiąganiu celów oraz diagnozowania pierwotnej przyczyny nieoczekiwane wyniki.

Co to są OKR?

Ramy C ele i Kluczowe Wyniki (rama OKR ) to elastyczna i zorientowana na działanie struktura służąca do identyfikacji priorytetów biznesowych, wyznaczania mierzalnych celów zorientowanych na wyniki oraz inspirowania działań na wszystkich poziomach organizacji w celu tworzenia wartości dla klientów.

Wiele organizacji opracowało własne specyficzne procesy wokół OKR. Napisaliśmy ten przewodnik, aby pomóc ci kształtować i kształtować procesy, które są najbardziej sensowne dla twoich potrzeb i kontekstu, zamiast „importować” konkretny smak z konkretnej firmy, który może wyrządzić więcej szkody niż pożytku dla twojej konkretnej organizacji.

Na początek każde wdrożenie OKR zawiera dwa komponenty: cele i kluczowe wyniki .

• Cele to aspiracje jakościowe, które reprezentują kierunek , w którym firma chce się rozwijać, a nie namacalny stan końcowy
• Kluczowe wyniki to cele ilościowe, które odzwierciedlają postępy poczynione przez zespoły w realizacji celu

Każdy zespół powinien mieć jeden cel na kwartał. Zespoły powinny następnie zdecydować o wielu kluczowych wynikach, które wspierają ten cel.

Jako przykład wyobraź sobie firmę sprzedającą garnki. Celem jednego z ich zespołów może być „zostanie zaufanym dostawcą garnków dla domowych kucharzy”.

Ten zespół może wybrać następujące trzy kluczowe wyniki, aby wesprzeć ten cel:

• Zmniejsz stawki zwrotu z 0,5% do 0,2%
• Zwiększ wskaźniki powtórnych zakupów z 5% do 15%
• Popraw świadomość marki z 10% do 25%

Specyficzna kombinacja celów jakościowych i ilościowych kluczowych wyników jest potężna, ponieważ napędza ukierunkowane i synergiczne działania każdego członka zespołu.

Wyobraź sobie zespół, który ma tylko cele, ale nie ma kluczowych wyników. Zespół ten nie miałby wystarczającego wglądu w postępy poczynione w realizacji tych celów i nie wiedziałby, jakie zachowania należy zmienić lub jakie działania podjąć, aby osiągnąć znaczący postęp.

Co więcej, członkowie zespołu mogą indywidualnie realizować cele w sposób, który ma dla nich sens, ale ostatecznie nie pasują do siebie.

Na przykład jedna osoba może kierować reklamy na konta firmowe w celu sprzedaży garnków do gotowania, podczas gdy inna osoba może kierować reklamy na małe i średnie firmy. Lub jedna osoba może dążyć do podwyższenia cen, aby zademonstrować siłę i prestiż marki, podczas gdy inna osoba może dążyć do obniżenia cen, aby zwiększyć przystępność cenową i dostępność.

Korzystając z tych przykładów, możemy łatwo zobaczyć, jak wspólne kluczowe wyniki na poziomie zespołu pomagają utrzymać członków zespołu na tym samym poziomie.

Z drugiej strony wyobraź sobie inny zespół, który ma tylko kluczowe wyniki, ale nie ma celów. Zespołowi temu brakowałoby kontekstu biznesowego, aby dokonywać właściwych kompromisów i mógłby wąsko optymalizować swoje wskaźniki w krótkim okresie kosztem długoterminowego sukcesu biznesowego.

I mogą cierpieć z powodu przeciążenia informacjami, próbując żonglować wieloma metrykami naraz, bez nadrzędnego celu, który mówi im, którym metrykom nadać priorytet w jakich sytuacjach.

Dlatego łącząc aspiracje jakościowe i cele ilościowe, dopasowujemy i motywujemy zespoły do ​​podejmowania działań, które posuną naprzód naszą działalność.

Zanim zagłębimy się w najlepsze praktyki wdrażania OKR, omówmy najpierw, dlaczego wynaleziono OKR i wpływ, jaki ta struktura wywarła na znane firmy.

Kto stworzył ramy OKR i dlaczego?

Dyrektor generalny firmy Intel, Andy Grove, ustanowił ramy OKR w latach 70. XX wieku, aby umożliwić pracownikom na wszystkich poziomach we wszystkich funkcjach identyfikowanie i przechwytywanie wartości biznesowej.

Jego główną motywacją do stworzenia nowej „instrukcji obsługi” dla firm było to, że podczas pracy w Fairchild Semiconductor widział z pierwszej ręki problemy odgórnej kontroli zarządczej i utraty władzy na pierwszej linii.

Grove wymyślił OKR jako silnik do nauki , a nie system zarządzania wydajnością. Celem OKR nie było nagradzanie ludzi za pokonywanie celów ani karanie ludzi za nietrafione cele. Zamiast tego zarówno menedżerowie, jak i bezpośredni podwładni musieli zastanowić się nad tym, czego nauczyli się na podstawie postępów, jakie poczynili w ramach OKR, niezależnie od tego, czy przekroczyli, osiągnęli lub nie osiągnęli swoich celów.

Grove zbudował ramy OKR w oparciu o system „zarządzania przez cele” (MBO), który Peter Drucker opisał w swojej książce The Practice of Management z 1954 r., w której Drucker doradzał menedżerom, aby wyznaczali jasne cele do osiągnięcia przez swoich bezpośrednich podwładnych.

Grove starał się jednak uniknąć kluczowych wad związanych z tak sztywną strukturą, która w zbyt dużym stopniu scentralizowała podejmowanie decyzji w rękach kierowników i przełożonych. W swojej książce High Output Management z 1983 roku Grove sformułował następującą krytykę: „Jeśli przełożony mechanicznie polega na systemie MBO w celu oceny wyników podwładnego lub jeśli podwładny rezygnuje z wykorzystania pojawiającej się okazji, ponieważ nie był to określony cel, to obaj zachowują się małostkowo”.

Dlatego cele są zwykle ustalane przez liderów i menedżerów, a kluczowe wyniki są zwykle ustalane przez zespoły i osoby. W ten sposób przełożeni i podwładni współpracują ze sobą, aby napędzać postępy biznesowe na wysokim poziomie poprzez sukces na pierwszej linii.

Ramy OKR zostały następnie spopularyzowane przez Johna Doerra w 1999 roku, kiedy wprowadził tę strukturę do Google. W tamtym czasie Google zatrudniało mniej niż 50 pracowników, a jego założyciele Larry Page i Sergey Brin byli doktorantami zaledwie rok wcześniej.

Jak mówi Doerr: „Kleiner Perkins właśnie zainwestował w Google i jako gorący orędownik OKR zaproponowałem wprowadzenie systemu OKR Larry'emu, Sergeyowi i zespołowi kierowniczemu. Larry i Sergey natychmiast dostrzegli wartość. Podobało im się posiadanie kwartalnego zestawu priorytetów dla firmy”.

Koncentrując swoje wysiłki na tych priorytetach, Google szybko stał się ulubieńcem internautów, którzy wcześniej polegali na portalach takich jak Yahoo czy Lycos, aby poruszać się po sieci. Google IPO miało miejsce w 2004 r., zaledwie 5 lat po wdrożeniu OKR w Google.

Jakie są ograniczenia OKR?

Teraz widzimy, jak OKR pomogły Intelowi zwiększyć roczne przychody z 1,9 miliarda do 26 miliardów dolarów pod przywództwem Grove'a i jak OKR pomogły Google stać się dominującą wyszukiwarką w Internecie.

Ale OKR nie są srebrnymi kulami - musimy upewnić się, że przypadkowo nie nadużywamy OKR. W szczególności OKR nie powinny zastępować ani wizji biznesowej, ani strategii biznesowej.

Wizja definiuje nadrzędny kierunek działalności na przestrzeni lat i dziesięcioleci. OKR są ustalane na poziomie kwartalnym i dlatego są zakorzenione w codziennej realizacji. Bez przewodniej wizji liderzy nie mogą tworzyć OKR, które dokonują znaczących długoterminowych postępów, ponieważ sama definicja „znaczącego postępu” jest ustalana przez wizję.

A OKR nie mogą zastąpić strategii biznesowej; raczej OKR pomagają tchnąć życie w strategie. Prawdziwa strategia wymaga diagnozy i zestawu barier, aby doprowadzić do kompromisów, podczas gdy OKR skupiają się na realizacji w celu osiągnięcia wyników, które mieszczą się w tych predefiniowanych barierach.

Nie będziemy zagłębiać się w „jak stworzyć przekonującą wizję” ani „jak opracować zwycięską strategię”, ponieważ te tematy wykraczają poza zakres tego przewodnika. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o wizji lub strategii, prowadzimy warsztaty korporacyjne dotyczące zarówno wizji, jak i strategii w Product Teacher.

Do tej pory dowiedzieliśmy się, skąd wzięły się OKR-y i mamy dobrą roboczą definicję tego, czym są ORK-i. Ale dlaczego, jako liderzy, powinniśmy używać OKR zamiast podejść alternatywnych?

Korzyści z OKR dla liderów

Korzystanie z ram OKR zapewnia liderom pięć kluczowych korzyści:

1. Umiejętność mierzenia postępów

Po pierwsze, OKR zachęcają nas do skrystalizowania celów firmy w łatwe do zmierzenia cele.

Innymi słowy, OKR to funkcja wymuszająca, która zmusza nas do zwerbalizowania tego, na czym dokładnie zależy nam na biznesie, dlaczego nam na nim zależy i które wyniki mają znaczenie. Tworzymy odpowiedzialność i przejrzystość oraz unikamy późniejszych dobrych wyników.

Załóżmy, że jednym z kluczowych wyników Twojej organizacji jest „wzrost wskaźników pozyskiwania nowych klientów o 10% w tym kwartale”. Jeśli zespół kończy „zwiększanie wartości kontraktów dla obecnych klientów”, ale nie „zwiększa współczynnika pozyskiwania nowych klientów”, jako lider od razu wiesz, że ten wynik nie był tym, do czego dążyłeś.

Być może jako lider zauważyłeś, że „pozyskanie nowych klientów” było kluczowe dla napędzania wirusowego wzrostu, gdzie każdy nowo zdobyty klient zwiększa prawdopodobieństwo zdobycia kolejnego nowego klienta.

Ale gdybyś zlecił swojemu zespołowi tylko „zwiększenie przychodów”, uwierzyliby, że „zwiększenie wartości kontraktu” to dobry sposób na zwiększenie przychodów, nie rozumiejąc, że pożądana strategia koncentruje się na zdobywaniu nowych klientów.

Unikanie wybierania wiśni jest szczególnie ważne w przypadku przeprowadzania testów A/B. Każdy eksperyment może z łatwością przynieść zmiany w dziesiątkach możliwych wskaźników, a ktoś może z łatwością wybrać „tylko pozytywne wyniki”, aby jego testy wyglądały dobrze, gdy ich wyniki w rzeczywistości nie stworzyły rzeczywistej wartości dla klientów.

Dlatego ustalając wskaźniki sukcesu z góry, OKR zwiększają odpowiedzialność i przejrzystość.

2. Ukierunkowanie działań na cele biznesowe

Po drugie, kiedy zespoły mają jasność co do tego, które metryki chcą zmienić, dostosowują swoje wysiłki do tych metryk. Gdy wskaźniki zespołu przekładają się na cele biznesowe, możemy umożliwić naszym zespołom podejmowanie zdecentralizowanych decyzji z dużą szybkością, aby pomóc firmie odnieść sukces.

Gdy tylko dany zespół wie, jakimi miernikami będzie mierzyć swoje postępy, możemy pozwolić mu zdecydować, które inicjatywy uruchomić, którzy ludzie powinni kierować tymi inicjatywami i jakie procesy chcieliby wdrożyć. Kiedy nasze zespoły przekonają nas, że wybrane przez nich wskaźniki dowodzą postępów w realizacji celu biznesowego, jako liderzy możemy przyjąć rolę doradczą, a nie wykonawczą.

Jako liderzy wykonawczy powinniśmy dążyć do tego, aby wszystkie zespoły były „ściśle powiązane, ale luźno powiązane”. Innymi słowy, zespoły powinny zmierzać w tym samym kierunku biznesowym, ale nie powinny być ograniczane interwencjami kierowniczymi ani zatwierdzeniami kierowniczymi.

Kiedy liderzy czują się zmuszeni do mikrozarządzania każdym szczegółem, stają się znacznie mniej skuteczni i mniej strategiczni. Z drugiej strony, gdy zespoły są wzmocnione i ściśle ze sobą powiązane, liderzy mogą skupić się na bardziej skalowalnym wykorzystaniu własnego czasu i wysiłku.

3. Elastyczność zmian w oparciu o wiedzę

Po trzecie, OKR mogą i powinny zmieniać się w zależności od tego, czego dowiadujemy się od naszych klientów i rynków, na których działamy.

W niektórych kręgach zespoły mogą zdecydować, że tylko trzy kluczowe wyniki naprawdę mają znaczenie dla danego celu; w innych kwartałach zespoły mogą zdecydować, że muszą śledzić pięć oddzielnych kluczowych wyników.

Ponieważ każda linia biznesowa przechodzi przez różne etapy dojrzałości (np. rozpoczęcie działalności, wzrost lub upadek) we własnym tempie, musimy regularnie oceniać cele biznesowe.

Dzięki ramom OKR mamy środki, aby zmienić nasze cele i cele naszych zespołów, aby skupić się na najbardziej odpowiednich działaniach o najwyższej wartości dla naszych klientów i naszych inwestorów.

4. Zdolność do teleskopowania na różnych poziomach

Po czwarte, OKR można oglądać teleskopowo na różnych poziomach; to znaczy OKR na linii frontu można awansować do OKR dla średniego kierownictwa, które z kolei można awansować do OKR dla wyższego kierownictwa.

Jak sam Doerr mówi o swoim czasie pracy w firmie Intel: „Obejrzenie OKR Andy'ego Grove'a [na poziomie dyrektora generalnego], OKR mojego menedżera i OKR moich współpracowników było dla mnie niewiarygodnie ważne. Szybko udało mi się powiązać swoją pracę bezpośrednio z celami firmy”.

Wartość OKR polega na tym, że można je wdrożyć na każdym poziomie, zarówno dla prezesów, jak i pracowników pierwszej linii. „Kluczowe rezultaty” na poziomie wykonawczym przekładają się na „cele” na kolejnym poziomie; a osiągnięcia zespołów pierwszej linii przekładają się na wyniki zespołów wykonawczych.

Kiedy dyrektorzy generalni wykorzystują OKR do skoncentrowania swoich wysiłków, jasno określają, w jakim kierunku firma powinna zmierzać w następnym kwartale, z wyraźnymi i łatwymi do wizualizacji celami na poziomie firmy.

Stamtąd szefowie różnych działów mogą następnie przekształcić każdy cel w cele dla swoich odpowiednich funkcji. Każda grupa funkcjonalna może następnie przyjąć te cele i stworzyć kluczowe wyniki dla swoich zespołów, które następnie tworzą własne cele i kluczowe wyniki dla poszczególnych osób.

Kierując tym teleskopowym dopasowaniem na wszystkich poziomach, liderzy wykonawczy mogą zapewnić przejrzystość i wzbudzić motywację na różnych stanowiskach i stażu pracy.

5. Spójność i standaryzacja

Wreszcie, OKR dają nam uniwersalny język, w którym mogą kierować naszymi zespołami. Kiedy mamy spójność i standaryzację, możemy ostatecznie działać szybciej i dalej jako organizacja.

Koordynacja między zespołami jest jednym z największych wzmacniaczy sukcesu i porażki firmy. Umożliwiając zespołom mówienie tym samym językiem, usprawniamy współpracę, negocjacje i rozwiązywanie problemów.

Kiedy dwa zespoły mają sprzeczne cele w ramach OKR, mogą współpracować, aby zmodyfikować swoje własne cele i wskaźniki, tak aby ich postępy nie kolidowały już ze sobą, ale raczej współdziałały ze sobą.

Załóżmy na przykład, że zespół ds. sukcesu klienta dąży do zmniejszenia strat z rachunków bieżących, podczas gdy zespół ds. sprzedaży może dążyć do dotarcia do różnych nowych logo.

Bez OKR-ów te dwie drużyny mogą skończyć ze starciem. Jeśli zespół sprzedaży wprowadzi wiele nowych logo, które dokonują pierwszego zakupu, ale potem odchodzą, wtedy ucierpi zespół ds. sukcesu klienta. A jeśli zespół ds. sukcesu klienta zmusi zespół ds. sprzedaży do zakwalifikowania logo przed zezwoleniem na zakup, ucierpi na tym zespół ds. sprzedaży.

Ale mając OKR, ten hipotetyczny zespół ds. sukcesu klienta może współpracować ze swoimi hipotetycznymi odpowiednikami w sprzedaży, aby udoskonalić każdy z ich odpowiednich kluczowych wyników. Sukces klientów może mierzyć ich postępy na podstawie „wyczerpania kwalifikujących się kont”, a sprzedaż może mierzyć ich postępy na podstawie „rozmów z nowymi kwalifikującymi się kontami”.

W ten sposób żaden z zespołów nie traci czasu na kontach o niskich kwalifikacjach, które nie miałyby wartości, umożliwiając całej firmie skupienie się na klientach, którzy najbardziej skorzystaliby z ich ofert.

Wartość OKR dla funkcji zarządzania produktem

Każdy produkt ma na celu stworzenie ogromnej wartości dla swoich klientów, aby firma mogła następnie przejąć wartość dla siebie. Jednak co stanowi wyzwanie, produkty mogą osiągać wartość biznesową w wielu kierunkach, przy czym niektóre kierunki wzajemnie się wykluczają w stosunku do innych.

Na przykład, czy produkt powinien koncentrować się na pozyskiwaniu nowych użytkowników? A może powinien koncentrować się na zwiększaniu zaangażowania obecnych użytkowników? Może zamiast tego powinien skupić się na zarabianiu na swojej obecnej bazie użytkowników? A może zamiast tego powinien napędzać rentowność z bieżących strumieni przychodów?

Musimy z góry wybrać , który z tych celów powinniśmy zrealizować w tym kwartale. W końcu skupienie się na jednym z tych celów zwykle odbywa się kosztem innego możliwego celu:

• Zdobycie większej liczby użytkowników może wymagać poświęcenia zysków w celu sfinansowania pozyskiwania klientów
• Osiąganie natychmiastowych zysków może wymagać płatnych zapór, które powodują spadek zaangażowania użytkowników

Dlatego użycie OKR do ukierunkowania kierunku produktu może znacznie przyspieszyć wpływ produktu na biznes.

Jak możemy zdecydować o OKR dla zespołu PM? Możemy użyć tego szablonu OKR od Miro jako punktu wyjścia. Szablon, który dostarczył Miro, został już wstępnie wypełniony przykładami dla funkcji Content oraz dla funkcji Partnerships & Events.

W takim razie wypełnijmy ten szablon przykładem zarządzania produktem. Załóżmy, że szef produktu stawia sobie za cel „zostanie zaufanym partnerem technologicznym dla naszych klientów”, uzyskując następujące trzy kluczowe wyniki:

• Zwiększ średnią liczbę ukończonych przepływów pracy na użytkownika miesięcznie
• Zwiększ liczbę aktywnych użytkowników miesięcznie
• Zwiększ liczbę integracji, które posiada produkt

Każdy kluczowy wynik jest następnie kierowany przez dyrektora ds. produktu, który przekształca określony kluczowy wynik w cel, który ma kierować odpowiednimi menedżerami produktu.

Weźmy pod uwagę dyrektora produktu, który jest odpowiedzialny za „ukończone przepływy pracy”. Mogą mieć następujące kluczowe wyniki dla swojego zespołu:

• Wykonaj szereg testów A/B
• Wykonaj szereg testów użyteczności
• Przyspiesz czas zakończenia przepływu pracy o pewien procent

Każdy menedżer produktu będzie wtedy miał swoje własne cele, w których następnie tworzy kluczowe wyniki dla swoich podów produktów w zakresie projektowania, inżynierii i innych odpowiedników funkcjonalnych.

Oto diagram przedstawiający, jak może to wyglądać w przypadku tego konkretnego zespołu produktu:

Silnik uczenia się OKR jest szczególnie pomocny dla zespołów PM z trzech powodów:

1. Zachęca raczej do eksperymentowania i uczenia się niż do dostarczania funkcji
2. Tworzy przestrzeń dla oddolnych odkryć z bogatym kontekstem klienta
3. Zapewnia poręcze dla sukcesu

Po pierwsze, menedżerowie produktu muszą mieć możliwość eksperymentowania. Należy pamiętać, że zarządzanie produktem polega na maksymalizowaniu korzyści i podejmowaniu rozważnego ryzyka, podczas gdy zarządzanie projektami koncentruje się na minimalizowaniu strat; te dwie dyscypliny są ze sobą powiązane, ale odrębne.

Jeśli zmusimy menedżerów produktu do przejścia w tryb zarządzania projektami, gdzie ich jedynym celem jest dostarczenie jakiejś znanej funkcji w określonym terminie, to rozwój produktu przekształci się w realizację projektu. Kiedy nie zapewniamy menedżerom produktu przestrzeni do uczenia się od klientów i przeprowadzania szeroko zakrojonych eksperymentów, powodujemy stagnację naszych produktów, a nasze firmy pozostają w tyle za konkurencją, która poświęca czas na poznanie problemów klientów.

Na marginesie, przejście od tradycyjnego zarządzania projektami do nowoczesnego zarządzania produktem jest poza zakresem tego przewodnika po OKR. Jeśli chcesz rozpocząć tego rodzaju transformację, zapewniamy warsztaty korporacyjne i coaching 1:1 przez nauczyciela produktu.

Po drugie, korzystając z OKR, umożliwiamy zdecentralizowane, oddolne odkrywanie jako dominującą formę innowacji w naszych organizacjach, zamiast blokowania innowacji na poziomie kierownictwa wykonawczego.

Menedżerowie produktu są zwykle znacznie bliżej kontekstu klienta niż liderzy wykonawczy, czy to poprzez wywiady z klientami, obserwację klientów, analizę opinii klientów czy analizę danych. Dlatego menedżerowie produktu powinni mieć możliwość podejmowania decyzji dotyczących produktów dla swoich klientów, zamiast zmuszać kadrę kierowniczą do sytuacji, w których muszą poświęcać cenny czas na dokonywanie taktycznych wyborów dotyczących produktów.

Wreszcie, OKR ustanawiają poręcze na drodze do sukcesu i łączą sukces klienta z sukcesem firmy.

W końcu klienci są „bosko niezadowoleni” i mają nieskończenie wiele problemów, które moglibyśmy dla nich rozwiązać; ich oczekiwania rosną z czasem. Niektóre z tych problemów, gdy zostaną rozwiązane, po prostu nie przyniosą korzyści firmie. Dlatego określenie, które dźwignie biznesowe mają znaczenie, jest potężnym filtrem pomagającym menedżerom produktu w ustaleniu priorytetów odpowiednich rodzajów problemów klientów.

Rozważmy na przykład witrynę z nieruchomościami, w której użytkownicy mogą wprowadzić adres, aby uzyskać szacunkową wycenę domu. Hipotetyczny menedżer produktu dla tego przepływu pracy związanego z wyceną domu może stwierdzić, że może skrócić „czas do ukończenia przepływu pracy”, „wskaźniki ukończenia przepływu pracy” lub „zadowolenie użytkownika”, usuwając tylko jeden krok w przepływie pracy. W tym kroku użytkownicy pytają, czy chcieliby porozmawiać z agentem nieruchomości o swoich potrzebach, a mniejszość użytkowników wysłała skargi do zespołu obsługi klienta, że ​​ten krok jest dla nich irytujący.

Co najważniejsze, ten krok jest etapem monetyzacji, który przechwytuje wartość biznesową. Jeśli ten menedżer produktu usunie to wezwanie do działania, produkt przestanie przynosić korzyści firmie.

Po wdrożeniu OKR ten hipotetyczny menedżer produktu zda sobie sprawę, że celem jego produktu jest przechwytywanie wartości dla firmy i dlatego nie będzie próbował usunąć tego etapu przepływu pracy, nawet jeśli stworzyłby wartość dla klientów. Innymi słowy, nawet jeśli jednym z kluczowych wyników tego PM jest „czas realizacji przepływu pracy klienta”, nie poświęcą długoterminowej rentowności firmy na rzecz krótkoterminowych korzyści w zakresie wskaźników produktu.

Teraz rozumiemy wartość OKR dla zespołów zarządzania produktem. A gdy firmy odkrywają siłę wzrostu kierowanego przez produkt — tj. wykorzystywania produktu do osiągania celów w funkcjach niezwiązanych z produktem, takich jak sprzedaż i marketing — kierownicy wykonawczy dla dowolnej funkcji muszą zrozumieć, jak ustalać solidne OKR produktu.

Ustanowienie solidnych OKR dla produktów

Aby pomóc Ci opracować OKR produktu, który będzie działał w Twojej organizacji, przejrzyjmy najlepsze praktyki i antywzorce dla celów i kluczowych wyników:

Ustalenie jednego celu dla każdego zespołu

Wdrażając OKR, musimy pamiętać, że każdy zespół powinien dążyć tylko do jednego celu na raz. Podczas gdy różne cele można uporządkować w wielu kwartałach, każdy kwartał powinien mieć tylko jeden aktywny cel.

Na przykład prowadziłem aplikację mobilną CRM dla agentów nieruchomości, której celem było: „umożliwienie agentom nieruchomości zwiększenia sprzedaży domów przy mniejszym wysiłku”.

Zamiast tego mogłem podzielić ten cel na trzy mniejsze cele, takie jak ten:

• Umożliw agentom nieruchomości współpracę za pośrednictwem naszych produktów
• Zwiększ widoczność online dla agentów nieruchomości
• Zautomatyzuj jak najwięcej procesów o niskiej wartości

Ale gdybym skończył z tymi trzema oddzielnymi celami, napotkałbym problem: na którym celu się skupiam? Kiedy zespoły mają więcej niż jeden priorytet w teorii, w praktyce mają zero priorytetów.

Oczywiście na szczeblu kierowniczym zdajemy sobie sprawę, że firmy muszą godzić wiele sprzecznych priorytetów. Mimo to jeden z tych priorytetów jest dla danego zespołu najpilniejszy ; wszystkie inne cele można albo przenieść w przyszłość, albo przypisać innemu dedykowanemu zespołowi.

Im więcej celów chcesz osiągnąć w tym kwartale, tym bardziej musisz mieć oddane zespoły; liczba aktywnych celów skaluje się liniowo wraz z liczbą drużyn. A ponieważ każda firma ma ograniczony kapitał obrotowy, każda firma może mieć jednocześnie tylko określoną liczbę celów.

Gwoli wyjaśnienia, nie możemy ignorować rzeczywistych żądań; musimy raczej dokonywać trudnych wyborów dotyczących tego, co należy traktować priorytetowo teraz, a co później.

Przykłady nieproduktywnych celów

Chociaż nie ma uniwersalnie dobrych celów, które miałyby zastosowanie do każdej firmy i każdego kontekstu, powinniśmy unikać wybierania uniwersalnie złych celów.

Po pierwsze, powinniśmy unikać celów, których nie można osiągnąć w znaczący sposób w ciągu jednego kwartału. Na przykład „zostań liderem rynku w Hiszpanii” nie ma sensu, jeśli nasza organizacja nie jest jeszcze obecna w Hiszpanii.

Zamiast tego moglibyśmy sformułować ten cel jako „dowiedz się, czy możemy z powodzeniem wejść na rynek w Hiszpanii”. Ustalając, że cel jest rozsądny w ciągu kwartału, możemy następnie porównać namacalne kluczowe wyniki z celem.

Po drugie, powinniśmy unikać wyznaczania celów, które wymuszają określone wyniki produktu, zwłaszcza jeśli nie mamy jasności co do bólu klienta.

Na przykład nieproduktywnym celem może być „wyeliminowanie najrzadziej używanych funkcji w celu poprawy marż”. Chociaż może to mieć sens na poziomie powierzchownym, możemy nie zdawać sobie sprawy, że dana funkcja „odzyskiwania hasła” jest rzadko używana i ma niezwykle dużą wartość dla klientów.

Gdy klienci nie mogą zmienić własnych haseł i muszą kontaktować się z zespołami pomocy technicznej w celu uzyskania pomocy, stają się sfrustrowani i znacznie częściej przechodzą na konkurencyjne rozwiązania. Nawet jeśli moglibyśmy zaoszczędzić kilka tysięcy dolarów na kosztach utrzymania, prawdopodobnie stracimy dziesiątki tysięcy dolarów lub więcej w wyniku rezygnacji klientów.

Innym bezproduktywnym celem może być „zmniejszenie dystansu między naszym zestawem funkcji a zestawem funkcji konkurencji”. Kiedy prosimy nasze zespoły, aby ścigały konkurentów, a nie rozumiały naszych własnych klientów, nasze produkty oddalają się od rozwiązywania rzeczywistych problemów klientów i tracą zdolność do przejmowania wartości dla naszych firm.

W końcu nasi konkurenci obsługują swoją własną, specyficzną bazę klientów, a my obsługujemy własną, specyficzną bazę klientów; każda baza klientów ma odrębne potrzeby, które różnią się od siebie. Dlatego nasze cele biznesowe muszą być zakorzenione w konkretnym kontekście naszej bazy klientów, a nie w bazach klientów konkurencji.

Jeśli staramy się naśladować konkurencję, ponieważ nie wiemy, jaki ból mają nasi klienci, o wiele bardziej produktywne jest wyznaczanie celów wokół odkrywania bólu klienta, niż ustalanie celów wokół parytetu funkcji konkurencyjnych.

Teraz, gdy rozumiemy, jak wyglądają dobre i złe cele, omówmy najlepsze praktyki dotyczące wybierania kluczowych wyników.

Ustawianie dobrych kluczowych wyników

Kluczowe wyniki powinny określać, czy zespoły poczyniły postępy w realizacji wybranego celu biznesowego. Kluczowe wyniki zawierają zatem trzy składowe:

• Metryka, którą mierzymy
• Bieżący stan metryki
• Docelowy stan końcowy dla tej metryki

Uważaj na ustalanie kluczowych wyników, które są wygodne do zmierzenia, ale nie są zgodne z wybranym celem. Rozważmy na przykład cel biznesowy, jakim jest „tworzenie wydajniejszych przepływów pracy dla użytkowników”. Wiele zespołów może zdecydować się na pomiar „aktywnych użytkowników miesięcznie”, ponieważ jest to łatwe do instrumentacji i pomiaru. Jednak „miesięczna liczba aktywnych użytkowników” nie jest wskaźnikiem, który w wiarygodny sposób demonstruje postęp w kierunku „tworzenia bardziej wydajnych przepływów pracy dla użytkowników”.

W końcu zespół mógłby stworzyć głębsze przepływy pracy, ale nadal miałby taką samą liczbę aktywnych użytkowników miesięcznie. Lub zespół może przyciągnąć znacznie więcej aktywnych użytkowników miesięcznie, dostarczając funkcje zwiększające świadomość przepływu pracy, ale zespół może nie pogłębić znacząco obecnego przepływu pracy.

Ponadto każdy cel powinien zawierać 3-5 kluczowych rezultatów. Idealnie byłoby, gdyby każdy kluczowy wynik różnił się od siebie i obejmował różne elementy celu. Posiadanie więcej niż 5 kluczowych wyników może prowadzić do utraty koncentracji, a posiadanie mniej niż 3 kluczowych wyników może prowadzić do utraty kompleksowego pokrycia.

Załóżmy na przykład, że moim celem jest „umożliwienie agentom nieruchomości zwiększenia sprzedaży domów przy mniejszym wysiłku”. Te trzy kluczowe wyniki mogą mieć sens razem:

• Popraw współczynniki konwersji lead-to-sale z 30% do 34%
• Zwiększ średnią miesięczną sprzedaż domu na agenta z 1,5 do 1,8
• Zwiększ dokładność szacunków wartości domu z 85% do 90%

Ustalenie realnych celów

Co więcej, kluczowym wynikom muszą towarzyszyć cele – nie możemy po prostu zmierzyć danych i nazwać tego dniem. Aby cele były wykonalne dla naszych zespołów, muszą być celami SMART:

Wyznaczając te cele, powinniśmy zachęcać nasze zespoły do ​​wybierania ambitnych celów, które są motywujące, ale nie niemożliwe.

Jeśli zespół ma cel, który osiągnie w 100% przypadków, będzie miał mniej powodów do ciekawości i innowacyjności. Ale jeśli zespół ma cel, który może osiągnąć tylko w 20% przypadków, będzie rozczarowany i zniechęcony, ponieważ jego cel wydaje się odległy i nieosiągalny.

Dobrą zasadą jest to, że cele OKR powinny być osiągalne w 60-80%. Oznacza to, że zespół powinien naturalnie być w stanie osiągnąć 60-80% celu bez dodatkowego wysiłku, ale będzie musiał poświęcić trochę wysiłku, aby spróbować osiągnąć cel w 100%.

Przykłady nieproduktywnych kluczowych wyników

Jako liderzy będziemy musieli szkolić nasze zespoły, aby wybierały istotne kluczowe wyniki dla ich celów.

Po pierwsze, kluczowe wyniki nie powinny być rezultatami „marnościowymi”, tj. wynikami, które naturalnie pojawią się z biegiem czasu. Na przykład „całkowita liczba wyświetleń” lub „całkowita liczba kont użytkowników” może rosnąć tylko w górę, niezależnie od wysiłków zespołu w tym kwartale.

Ogólnie rzecz biorąc, wartości procentowe i wskaźniki są zwykle celami lepiej zorientowanymi na wyniki niż sumy. Na przykład „procent aktywnych kont użytkowników” ma większe znaczenie niż „całkowita liczba kont użytkowników”, ponieważ odsetek aktywnych kont w czasie mówi nam, czy produkt tworzy długotrwałą, powtarzalną wartość dla klientów.

Po drugie, kluczowe wyniki, na których się koncentrujemy, powinny faktycznie mieć znaczenie dla firmy; that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.