Drzewo możliwości rozwiązań: wizualne narzędzie do odkrywania produktów

Jednym ze sposobów prowadzenia tej pracy nad odkrywaniem produktów jest użycie modelu mentalnego zwanego Drzewem Opportunity Solution Tree (OST). Aby pomóc zespołom ds. produktów w skutecznym odkrywaniu i pozyskiwaniu wartości, omówimy, czym jest drzewo rozwiązań możliwości, jak z niego korzystać, przedstawimy przykład OST oraz jak połączyć OST z analizami i eksperymentami.

Co to jest odkrywanie produktów?

Odkrywanie produktów to zestaw procesów wykorzystywanych przez zespoły do ​​odkrywania i wyjaśniania potrzeb swoich klientów. Dzięki zrozumieniu rodzajów problemów, z którymi borykają się klienci, możemy nadać priorytet tym rodzajom rozwiązań, które stworzą wartość. Odkrywanie produktów jest kluczowym podzbiorem całego procesu opracowywania produktu, ponieważ pomaga zespołom produktowym podejmować świadome decyzje dotyczące tego, które pomysły na produkty realizować, a które odkładać.

Odkrywanie produktów obejmuje wywiady z klientami, śledzenie klientów, ankiety, opinie klientów i testy prototypów. Odkrywanie produktów powinno odbywać się regularnie i często. Innymi słowy, odkrywanie nie powinno odbywać się co kwartał; raczej powinno to odbywać się codziennie, w każdym podeście produktu, w małych, ciągłych krokach.

Odkrywanie produktów zorientowane na klienta pozwala nam zmaksymalizować nasze zrozumienie tego, co tworzy wartość dla klientów, oraz aktualizować nasze podejście w czasie rzeczywistym, ponieważ stale się uczymy.

Ale chociaż odkrywanie produktów jest kluczem do przekształcenia potrzeb klientów w wartość biznesową, ta kluczowa praca jest czasami krytykowana lub traktowana jako pozbawiona priorytetu przez kierownictwo i interesariuszy międzyfunkcyjnych. Przyjrzyjmy się, dlaczego tak się dzieje.

Dlaczego odkrywanie produktów może napotkać problemy związane z adopcją?

Podczas gdy większość liderów i interesariuszy zasadniczo nie sprzeciwia się odkrywaniu produktów, wiele zespołów ds. produktów nadal regularnie napotyka wyzwania związane z adopcją swoich praktyk odkrywania produktów.

Dzieje się tak dlatego, że wielu przywódców czuje się niekomfortowo w przypadkunieukierunkowanegoodkrywania; oznacza to, że zbyt często zespoły produktowe wyruszają w „safari odkrywania”, aby „obserwować”, co powoduje, że liderzy zastanawiają się, czy badania te są wystarczająco ukierunkowane, aby zwiększyć wartość biznesową.

W szczególności liderzy chcą uzyskać odpowiedzi na następujące rodzaje pytań:

• Skąd wiemy, że odkrycie zmieni istotne wskaźniki biznesowe?
• Jak długo potrwa to odkrycie i ile będzie kosztować?
• Skąd wiemy, że ta inwestycja się opłaci?

W naszej praktyce coachingowej w Product Teacher stwierdziliśmy, że wielu menedżerów produktu początkowo nie odpowiada na te pytania z góry, powodując niepotrzebne tarcia i napięcia. Odkryliśmy, że wprowadzając drzewo możliwości rozwiązań do procesów roboczych naszych klientów w ich organizacjach, zespoły produktowe mają znacznie większe szanse na sukces w opowiadaniu się za odkrywaniem ukierunkowanym na klienta.

Przyjrzyjmy się zatem, czym są drzewa możliwości i w jaki sposób zapewniają one wartość we wszystkich częściach organizacji.

Co to jest drzewo rozwiązań szans (OST)?

Struktura drzewa możliwości rozwiązania została pierwotnie zaprojektowana przez profesora projektowania na Uniwersytecie Stanforda. W 2016 roku Teresa Torres, założycielka Product Talk, zastosowała te ramy do procesów odkrywania produktów.

Każde drzewo możliwości rozwiązania zawiera cztery kluczowe komponenty:

1. Metryka: istotna dla biznesu metryka, która pomaga w odkrywaniu
2. Szansa: problemy, z którymi borykają się klienci
3. Pomysły na rozwiązania: możliwe sposoby, w jakie jako zespół produktowy możemy zaradzić problemom klientów
4. Testy: eksperymenty, które możemy przeprowadzić w celu sprawdzenia lub unieważnienia naszych rozwiązań, co pozwala nam zmniejszyć ryzyko związane z naszymi funkcjami i szybko dostarczyć iteracyjną wartość

Poniżej znajduje się przykład, jak może wyglądać drzewo rozwiązań możliwości. Metryki oznaczyliśmy kolorami na niebiesko, możliwości na zielono, pomysły na rozwiązania na żółto, a eksperymenty na pomarańczowo. Nie przejmuj się czytaniem tekstu dla każdego z nich. Zagłębimy się w ten przykład w dalszej części.

Dlaczego Torres stworzył model drzewa możliwości rozwiązań? Zrobiła to na podstawie swoich obserwacji podczas szkolenia zespołów produktowych poprzez odkrywanie produktów. Zauważyła, że ​​zespoły potrzebowały wizualnej struktury do kierowania swoimi wysiłkami związanymi z odkrywaniem, dopasowywania proponowanych rozwiązań do odkrytych problemów klientów i zapewniania poparcia we wszystkich działach.

Torres wykorzystał technikę nauczaną przez profesora Stanforda, Berniego Rotha. Profesor Roth zapytał, w jaki sposób pożądane przez ludzi rozwiązania łączą się z ich podstawowymi potrzebami i problemami, a następnie poprosił uczestników o przeprowadzenie „rozbieżnych rozwiązań”, aby wymyślić różne potencjalne rozwiązania tych samych problemów.

Tworząc ten podobny do drzewa zestaw pytań jako wizualny wykres przedstawiający drzewo możliwości, Torres odkrył, że zespoły produktowe znacznie częściej opowiadają się za rozwiązaniami, które naprawdę rozwiązują problemy ich klientów.

W jaki sposób drzewo możliwości rozwiązania usprawnia wdrażanie wykrywania?

Co najważniejsze, wizualizacja drzewa możliwości rozwiązania ma następujące funkcje dla menedżerów produktu, liderów wykonawczych i interesariuszy międzyfunkcyjnych:

• Ustanawia krytyczną dla biznesu metrykę jako soczewkę skupiającą przy odkrywaniu produktów
• Skupia wysiłki na rozwiązywaniu problemów klientów, a nie na tworzeniu listy kontrolnej funkcji
• Przekształca odkrycia w „obszary możliwości”, w które można inwestować
• Odsuwa dialog od „dostarczania funkcji” w kierunku „szybkiego eksperymentowania”
• Wiąże eksperymenty z bólem klienta i iteracją wraz z klientami, zamiast nieinteraktywnej wewnętrznej burzy mózgów

Wcześniej wspomnieliśmy, że liderom zależy na zrozumieniu wartości biznesowej, jaką może przynieść odkrycie produktu, oraz potencjalnych kosztów lub ryzyka związanego z odkryciem produktu. Ujmując odkrycie w wyniki istotne dla biznesu, zespoły produktowe mogą złagodzić obawy dotyczące tego, czy spostrzeżenia dotyczące odkrywania produktu będą przydatne, czy nie.

A dzięki drzewu możliwości rozwiązań zespoły są znacznie mniej skłonne do nadmiernego indeksowania danego rozwiązania. Zamiast tego poświęcą czas, aby zapytać, jaką szansę lub problem klienta rozwiązują, i wykorzystają to szersze spojrzenie do wprowadzania innowacji i opracowywania bardziej skutecznych, tańszych rozwiązań, które ostatecznie generują większy zwrot z inwestycji.

Wizualna struktura drzewa możliwości rozwiązania wyraźnie zmniejsza priorytet dowolnej funkcji jako „wyniku końcowego”, a zamiast tego wzmacnia przekaz, że przesunięcie metryki istotnej dla biznesu jest tym, co naprawdę ma znaczenie.

W związku z tym zespoły produktowe, które z powodzeniem wprowadzają w swoich organizacjach drzewa rozwiązań możliwości, mają tendencję do odkrywania, że ​​interesariusze są znacznie bardziej skłonni do eksperymentowania niż do skupiania się na praniu listy funkcji z terminami.

Jak działają drzewa rozwiązań szans?

Rozbijmy każdy z czterech kluczowych elementów drzewa możliwości i omówmy najlepsze praktyki dla każdego z nich.

Metryka

Metryka drzewa możliwości rozwiązania powinna być powiązana z KPI (kluczowym wskaźnikiem wydajności) z OKR (cele i kluczowe wyniki), tak aby Twoja praca była bezpośrednio powiązana z sukcesem biznesowym. Te dane to pryzmat, przez który będziesz przeprowadzać odkrywanie produktów.

Innymi słowy, nie należy brać pod uwagę żadnych rozmów z klientami ani prób odkrywania produktów, które nie przesunęłyby wskaźnika. Należy aktywnie badać tylko te inicjatywy i wysiłki, które mają realną możliwość zmiany miernika.

Ale jak wybrać dobrą metrykę? Dobre wskaźniki powinny równoważyć napięcie między „sukcesem biznesowym” a „bliskością produktu”.

Jeśli metryka jest zbyt odległa od produktu (np. przychody całej firmy lub zyski całej firmy), zespół ds. produktu będzie miał trudności ze skupieniem się na jakimkolwiek celu w swoich wysiłkach odkrywania. Teoretycznie każda inicjatywa może być uzasadniona jako sposób na zwiększenie dochodów lub obniżenie kosztów.

A jeśli metryka jest zbyt zbliżona do produktu (np. wskaźniki kliknięć funkcji), zespół jest przeindeksowany w odniesieniu do konkretnego rozwiązania i nie koncentruje się wystarczająco na bólu klienta lub możliwościach inwestycyjnych, które poruszą igłę dla biznesu.

Dobra metryka powinna śledzić, czy wartość została stworzona dla klientów, a wartość ta została uchwycona dla firmy. Przykładami mogą być czas spędzony na platformie lub miesięczni aktywni użytkownicy.

Możliwości

To, że wiemy, do jakich wskaźników dążymy,nieoznacza, że ​​wiemy, z jakimi problemami borykają się nasi klienci. Wielokrotnie zespoły zorientowane na wodospady wpadają na pomysły „w czterech ścianach firmy”, nie ucząc się od klientów, jakie są ich problemy.

Możliwości muszą tworzyć nową wartość dla klientów, jednocześnie umożliwiając firmie uchwycenie tej wartości w postaci użytkowania, przychodów, poleceń i innych istotnych czynników biznesowych.

Zespoły produktowe mogą wykorzystać dowolne z poniższych narzędzi, aby zidentyfikować możliwości:

• Przychodzące opinie klientów
• Rozmowy wychodzące 1:1
• Ankiety wychodzące
• Analityka danych produktowych
• Dyskusje z wewnętrznymi interesariuszami (np. wsparciem, marketingiem, sprzedażą)

Aby skonkretyzować tę koncepcję, rozważmy Gmaila, który jest skrzynką odbiorczą poczty e-mail udostępnianą przez Google.

Szansanieoznacza „Chcę lepszego filtra antyspamowego”. To jest pomysł na rozwiązanie, a my wpadliśmy w pułapkę słuchania, co zbudować, a nie jakie problemy rozwiązać.

Gdy weźmiemy pod uwagę pomysł funkcji „Chcę lepszego filtra antyspamowego”, może to w rzeczywistości wskazywać na wiele różnych podstawowych problemów użytkowników, takich jak:

• Znalezienie konkretnego e-maila zajmuje mi zbyt dużo czasu
• Nie lubię otrzymywać e-maili od osób, których nie znam
• Jestem sfrustrowany, że powiadomienia e-mail przeszkadzają mi podczas prezentacji

Jak można sobie wyobrazić, zestaw możliwych rozwiązań umożliwiających „szybsze znalezienie wiadomości e-mail” w porównaniu z zestawem możliwych rozwiązań dotyczących możliwości „zapobiegania przeszkadzaniu mi przez e-maile” bardzo się od siebie różnią. Chociaż prawdą jest, że mają ten sam pomysł na funkcję „Chcę lepszego filtra antyspamowego”, nie oznacza to, że filtr antyspamowy jest najlepszym sposobem na osiągnięcie obu celów.

Dlatego tak ważne jest, abyśmy przeprowadzali jakościowe wywiady z klientami i analizy ilościowe, aby zrozumieć prawdziwy ból, który kryje się za każdą prośbą o daną funkcję.

Co więcej, za każdym razem, gdy nasi koledzy proponują funkcje, nie powinniśmy brać ich za dobrą monetę. Zamiast tego powinniśmy zapytać „jaki podstawowy problem rozwiązuje ta prośba o funkcję dla klienta?” Stamtąd możemy następnie rozważyć pełny zestaw pomysłów na rozwiązania, z których wiele może być bardziej satysfakcjonujących, łatwiejszych do zbudowania i łatwiejszych w utrzymaniu niż pierwotnie zaproponowany pomysł.

Pomysły na rozwiązania

Po wybraniu możliwości nawiąż współpracę z działem projektowania i inżynierii, aby zidentyfikować różne możliwe sposoby rozwiązania problemu klienta:

• Bądź rozbieżny i generuj jak najwięcej pomysłów
• Nie bój się „złych” pomysłów, ponieważ mogą wywołać dobre pomysły
• W dalszej części eksperymentów dowiesz się, „co wysłać”.

Projektowanie może pomóc Ci zastanowić się, jak ludzie obecnie rozwiązują ten problem w prawdziwym świecie. Mogą ocenić, w jaki sposób konkurenci rozwiązują ten problem za pomocą swoich produktów, a także określić, w jaki sposób klienci stosują substytuty, alternatywy lub procesy ręczne w celu złagodzenia bólu. Ten widok 360 stopni pozwala nam wymyślać znacznie lepsze pomysły na rozwiązania.

Inżynieria może pomóc Ci określić, czy ten ból klienta można streścić w szerszym bólu, który obejmuje wiele powiązanych przypadków użycia. W niektórych przypadkach wiele problemów może wydawać się zupełnie niezwiązanych na poziomie użytkownika, ale można je łatwo rozwiązać za jednym zamachem na poziomie systemu.

Załóżmy na przykład, że zarządzasz platformą do zarządzania projektami, taką jak Asana lub Trello. Niektórzy użytkownicy chcą wiedzieć, którym zadaniom grozi przekroczenie terminu. Niektórzy użytkownicy chcą wiedzieć, czy niektórzy cesjonariusze nie są przeciążeni pracą. Niektórzy użytkownicy chcą zrozumieć, które działy złożyły najwięcej żądań zadań. A niektórzy użytkownicy chcą wiedzieć, które grupy wykonały najwięcej zadań.

Wszystko to wydaje się być zupełnie odmienne z perspektywy bólu użytkownika, ale inżynierowie mogą stwierdzić, że podstawowy ból użytkownika polega na tym, że „nie możemy łatwo grupować ani filtrować rzeczy razem na podstawie atrybutów, które już mamy w odniesieniu do każdego zadania”. Z tej perspektywy inżynierowie mogą zaproponować wysoce elastyczny system sortowania i filtrowania, którego nie zaproponowałby żaden pojedynczy użytkownik.

Wreszcie, nie bój się zabiegać o opinie od partnerów wielofunkcyjnych! W końcu mogą mieć łatwo dostępne prośby o funkcje do rozważenia.

Ale, jak wspomnieliśmy wcześniej: angażując się w interdyscyplinarne opinie na temat pomysłów na rozwiązania, musisz upewnić się, że faktycznie pasują one do wybranego obszaru możliwości, który uznałeś za priorytetowy. Nie chcesz po prostu zajmować się pomysłami rozwiązań, które pomogą sfinalizować transakcję lub zadowolić szczególnie głośnego klienta. Chcesz dostarczyć jak największą wartość przy użyciu jak najmniejszej liczby niezbędnych zasobów w jak najkrótszym czasie.

Testy i eksperymenty

Aby osiągnąć znakomity zwrot z inwestycji, pomysły na rozwiązania nie powinny być w pełni dostarczane w stanie, w jakim się znajdują, ponieważ jest to kosztowne i wiąże się z dużym ryzykiem. W ramach każdego rozwiązania mamy wiele podstawowych założeń – i powinniśmy przetestować każde z tych założeń za pomocą dobrze zaprojektowanych, niewymagających wysiłku eksperymentów. Takie podejście zmniejsza ryzyko, napędza naukę i ostatecznie zwiększa zwrot z inwestycji.

Załóżmy na przykład, że odpowiadasz za platformę oprogramowania kontraktowego, taką jak Ironclad, i chcesz dostarczać funkcjonalność, która automatycznie łączy odpowiednie warunki umowy w oparciu o sztuczną inteligencję/uczenie maszynowe. Zamiast budować cały system rekomendacji za jednym zamachem, będziesz chciał zmniejszyć ryzyko tej inicjatywy, dzieląc ją na mniejsze części.

Jednym z założeń może być „uważamy, że prawnicy chcą przejrzeć sugestię przed umieszczeniem jej w umowie”. Jeśli tak, dostarczony przez nas interfejs użytkownika powinien umożliwiać prawnikom zapoznanie się z sugerowaną klauzulą ​​umowną i dać im możliwość zaakceptowania lub odrzucenia.

Ale jeśli naszym założeniem jest, że „prawnicy czują się komfortowo z oprogramowaniem wypełniającym to za nich, a przeglądanie dziesiątek oczywistych sugestii jest stratą ich ograniczonego czasu”, to nie powinniśmy tworzyć tego interfejsu użytkownika.

Jak byśmy to przetestowali? Moglibyśmy przeprowadzić test „osoby w maszynie” z prawnikiem, aby sprawdzić, czy zgadza się na wstawianie klauzul umownych bez ich oglądania.

Innym założeniem, które być może będziemy musieli przetestować, jest to, że „klauzule umowne są spójne w różnych rodzajach umów”. To może nie być prawda. Różne umowy mogą wymagać edytowania klauzul przed wstawieniem. W takim przypadku również tutaj chcielibyśmy przeprowadzić eksperyment.

W przypadku każdego eksperymentu musimy upewnić się, że wykonaliśmy następujące czynności:

• Zidentyfikuj wszystkie nasze ukryte i jawne założenia dotyczące naszych klientów, naszych konkurentów i technologii, z których korzystamy
• Utwórz z góry progi określające „o ile wskaźnik powinien się zmienić”, abyśmy mogli powiedzieć, że się powiodło
• Szkic z góry określonych kolejnych kroków w oparciu o wyniki eksperymentu, obejmujących to, co zrobisz, jeśli Twoje założenia zostaną zweryfikowane, a także, co zrobisz, jeśli Twoje założenia zostaną obalone

W jaki sposób ustalamy priorytety dla różnych eksperymentów, które chcemy przeprowadzić w odniesieniu do naszych pomysłów na rozwiązania? Ogólnie rzecz biorąc, chcemy ustalić priorytety, mając na uwadze te trzy czynniki:

1. Które eksperymenty najbardziej zmienią nadrzędne dane OST?
2. Które eksperymenty zmniejszą ryzyko największych założeń?
3. Które eksperymenty będą nas kosztować najmniej czasu i wysiłku?

Kiedy używać drzewa możliwości rozwiązań

Celem drzewa możliwości rozwiązań jest uporządkowanie potencjalnych obszarów możliwości, w których firma może inwestować; innymi słowy, kategoryzuje realne problemy, które możemy rozwiązać dla naszych klientów.

W związku z tym drzewa możliwości rozwiązań powinny być wykorzystywane jako dane wejściowe do wszelkiego rodzaju tworzenia map drogowych, niezależnie od tego, czy budujemy mapy drogowe na poziomie kwartalnym, czy rocznym. W końcu nie możemy budować skutecznych planów działania, jeśli nie wiemy, jakie problemy mają nasi klienci.

Drzewa możliwości rozwiązań są również bardzo cenne przy formułowaniu propozycji produktów, zwłaszcza gdy planujemy przedstawić te propozycje zespołom wykonawczym. Zapewniając, że jesteśmy zgodni z naszymi kierownikami w zakresie kluczowych wskaźników, które mają znaczenie, oraz zapewniając przestrzeń do wspólnego odkrywania różnych dostępnych dla nas możliwości, możemy skuteczniej iterować przez możliwe rozwiązania i dostarczać więcej wartości przy mniejszym wysiłku i krótszym czasie .

Wiele zespołów ds. produktów prowadzi regularne strategie produktowe poza siedzibą firmy. Następnym razem, gdy weźmiesz udział w spotkaniu strategicznym poza siedzibą firmy, rozważ przedstawienie „drzewa możliwości rozwiązań” jako kolejnego kroku, który można podjąć dla wszystkich uczestników po zakończeniu spotkania poza siedzibą firmy.

A jeśli chodzi o przyszłe strategie poza siedzibą firmy, rozważ poproszenie organizatorów o rozpoczęcie od przeglądu wszelkich aktualnych OST, nad którymi zespoły aktywnie pracowały. W ten sposób wszyscy uczestnicy będą mieli wspólny pogląd na przyszłe możliwości, a także postępy poczynione w radzeniu sobie z tymi możliwościami.

Prawdziwy przykład drzewa możliwości rozwiązania

Aby wcielić tę koncepcję w życie, rozważmy rzeczywisty przykład drzew możliwości rozwiązań w praktyce. Załóżmy, że odpowiadasz za rozszerzenie możliwości wyszukiwania w swoim produkcie B2B, którym jest narzędzie do tworzenia witryn (np. Squarespace, WordPress, Wix itp.).

Być może zdefiniowałeś swój wskaźnik sukcesu jako „średnią liczbę zakończonych wyszukiwań tygodniowo na klienta”. Oznacza to, że jeśli Twoja funkcja wyszukiwania jest wartościowa dla Twoich klientów, można oczekiwać, że użytkownicy końcowi Twoich klientów będą coraz częściej korzystać z Twojej funkcji wyszukiwania, a nie z funkcji innego konkurencyjnego rozwiązania (np. wyszukiwarki niestandardowej Google).

Dzięki badaniom użytkowników i napływającym opiniom klientów mogliśmy odkryć, że istnieją trzy podstawowe możliwości ulepszeń:

1. Wyniki wyszukiwania w ramach Twojego obiektu są obecnie dość trudne do przeszukiwania
2. Użytkownicy muszą długo czekać na wyniki wyszukiwania, co jest frustrujące
3. Wielu użytkowników dodaje do swoich zapytań „lokalne” słowa kluczowe związane z lokalizacją (np. „Nowy Jork” lub „San Diego”), co jest powtarzalne i żmudne, ale konieczne do uzyskania dokładnych wyników

Możemy wymyślić drzewo rozwiązań możliwości, takie jak poniżej:

Przeprowadziłeś dyskusje z działem sprzedaży, marketingu, sukcesu klienta, obsługi klienta, projektowania i inżynierii, aby zidentyfikować możliwe pomysły rozwiązań dla każdej z trzech możliwości.

I dla każdego pomysłu nie tylko wysyłasz ten pomysł od początku do końca – tworzysz sprawdzalne hipotezy i eksperymenty, aby określić, które aspekty pomysłu są najbardziej wartościowe.

Na przykład, być może chcesz ułatwić użytkownikom przeglądanie wyników wyszukiwania, a jednym z pomysłów, który wydaje się przekonujący, jest pokazanie użytkownikom podglądu wyników.

„Podglądy wyników” są jednak dość szerokie; co dokładnie sprawia, że ​​podgląd jest atrakcyjny?

Powiedzmy, że chcemy przetestować założenie, że „każdy wynik powinien być przeglądany przez użytkowników”. W takim przypadku zorganizowalibyśmy eksperyment, w którym każdy zwrócony wynik ma powiązany własny podgląd tekstowy.

Ale możemy również przetestować odwrotną stronę tego założenia, gdzie „użytkownik naprawdę chce tylko jednego najlepszego wyniku JAK NAJSZYBCIEJ”. Chcielibyśmy również przeprowadzić eksperyment z jednym wyróżnionym „najbardziej trafnym” fragmentem tekstu u góry strony.

I skąd wiemy, że tekst jest naprawdę najlepszym rozwiązaniem? Co jeśli nasi użytkownicy są szczególnie zainteresowani obrazami, podobnie jak Pinterest czy Instagram? W takim przypadku zamiast wyświetlać linki tekstowe, powinniśmy przeprowadzić eksperyment, w którym zamiast tego wyświetlamy migawki oparte na obrazach dla naszych wyników wyszukiwania.

Interakcja między OST a strategią produktu

Drzewa rozwiązań możliwości wchodzą w interakcję ze strategią produktu na dwa kluczowe sposoby.

Po pierwsze, metoda OST uzupełnia i wzmacnia strategię produktową. W końcu każdy OST zaczyna się od strategii produktu, ponieważ wybrana metryka dla każdego OST musi być zgodna ze zidentyfikowaną strategią produktu.

Po drugie, drzewa możliwości rozwiązań również informują i wpływają na strategię produktu, w oparciu o założenia, które potwierdziliśmy lub obaliliśmy, oraz w oparciu o nowo odkryte spostrzeżenia, które odkryliśmy w naszych eksperymentach.

Praktyczną zasadą jest udoskonalanie strategii produktowej po każdych trzech eksperymentach. Zadawaj te pytania regularnie po zakończeniu każdego eksperymentu:

• Czy zidentyfikowany segment klientów jest nadal właściwy, do którego należy dążyć?
• Czy szansa jest większa czy mniejsza niż początkowo sądziliśmy?
• Czy dostęp do rynku stał się łatwiejszy czy trudniejszy?

Dostosowanie i współpraca z interesariuszami za pośrednictwem OST

Ludzie podejmują decyzje w oparciu o kontekst, który mają, a rozsądni ludzie podejmują te same decyzje, jeśli mają ten sam kontekst.

Jeśli masz do czynienia z nieporozumieniem, dzieje się jedno (lub oba):

• Osoba, która się nie zgadza, nie ma twojego kontekstu
• Nie masz kontekstu, który ma osoba, która się nie zgadza

Możemy wykorzystać drzewa możliwości rozwiązań, aby zabrać interesariuszy i kadrę kierowniczą w podróż odkrywczą, zaczynając od uczenia się od klientów, a kończąc na naszych wnioskach dotyczących tego, co dalej dostarczać.

Omówmy, jak skonfigurować drzewa możliwości rozwiązań w organizacji. Ten przewodnik jest oparty na warsztatach zespołowych, które przeprowadziliśmy z firmami z listy Fortune 500, a także na indywidualnym coachingu dla kadry kierowniczej, który zapewniamy liderom produktów o wysokim potencjale.

Poniżej omówimy:

1. Jak założyć swój pierwszy OST
2. Jak dojrzeć istniejący OST
3. Jak obrócić się w kierunku nowego OST

Tworzenie pierwszego OST

Za każdym razem, gdy wprowadzamy nowe procesy robocze lub ramy myślenia w naszych organizacjach, musimy zapewnić sobie poparcie liderów i partnerów z wielu funkcji.

Aby rozbić ten etap budowania wsparcia, odkryliśmy, że menedżerowie produktów, którzy odnieśli największe sukcesy, zwykle wykorzystują co najmniej cztery spotkania, aby dostosować interesariuszy do praktyk odkrywania produktów. Oto cztery spotkania i tematy do omówienia na każdym z nich:

1. Dostosowanie metryk : Dopasuj kluczowe metryki biznesowe i omów, w jaki sposób odkrycie doprowadzi do lepszych wyników niż wodospad w dłuższej perspektywie.
2. Eksploracja możliwości : zapoznaj się z początkowym zestawem obszarów możliwości w oparciu o opinie klientów i zaproś interesariuszy do podzielenia się swoimi możliwościami.
3. Wybór możliwości : wspólnie wybierzcie możliwość na początek (a nie która jest „właściwa” lub „niewłaściwa”) i wspólnie udokumentujcie swój proces decyzyjny.
4. Pomysły na rozwiązania : Wspólnie wymyślaj różne rozwiązania i uzgadniaj, które początkowe rozwiązanie zbadać poprzez eksperymenty.

Nie chcesz spieszyć się z tymi spotkaniami, ponieważ podróż jest ważniejsza niż wynik. Jeśli okaże się, że konkretny interesariusz milczy, jest przeciwny lub po prostu zdezorientowany, poświęć trochę czasu, aby porozmawiać z nim sam na sam poza tymi spotkaniami. Dowiedz się, jakie są ich obawy i współpracuj z nimi, aby je rozwiązać.

Być może będziesz potrzebować więcej niż czterech spotkań, aby zabrać interesariuszy ze sobą w podróż. To powiedziawszy, nie zalecamy wciskania wielu tematów na to samo spotkanie, ponieważ zwykle powoduje to zmęczenie, utratę koncentracji i frustrację interesariuszy.

Nawiasem mówiąc, jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak szerzej poruszać się po preferencjach interesariuszy, nagraliśmy godzinny wykład w ramach naszych comiesięcznych nagranych zajęć PM.

Wracając do tematu: mamy teraz gotowe drzewo początkowych możliwości. Ale to jeszcze nie koniec. Nadal musimy wymyślić pomysły na eksperymenty i musimy dzielić się postępami eksperymentu i ogólnymi ruchami wskaźników z naszymi interesariuszami.

Dojrzewanie istniejącego OST

Podczas tworzenia każdego pomysłu na eksperyment aktualizuj swoje OST, aby określić, który pomysł rozwiązania dotyczy każdego eksperymentu. Tam, gdzie to możliwe, opisz swój eksperyment jednozdaniowym wyjaśnieniem hipotezy, którą chcesz przetestować.

Następnie, gdy eksperymenty się zakończą, pokaż wyniki każdego eksperymentu również w swoim OST. Możesz użyć znacznika wyboru dla zweryfikowanych hipotez i X dla hipotez unieważnionych, aby interesariusze mogli szybko zobaczyć Twoje postępy bez wchodzenia w szczegóły wyników określonych metryk.

Pamiętaj, aby informować interesariuszy i menedżerów o aktualizacjach co tydzień lub dwa, w zależności od szybkości zakończenia eksperymentów. W ten sposób dowodzisz, że Twoje poszukiwania przynoszą owoce i że nie rozmawiasz z klientami tylko po to, żeby z nimi rozmawiać. Zamiast tego Twoja praca polegająca na odkrywaniu aktywnie przesuwa wskaźniki biznesowe do przodu.

W przypadku pierwszych dwóch lub trzech transmisji warto połączyć je również ze spotkaniami na żywo. Podczas tych spotkań na żywo będziesz chciał podsumować, że celem drzewa rozwiązań możliwości jest upewnienie się, że Twoje wysiłki związane z odkrywaniem produktów przesuwają metryki biznesowe i że wysyłasz eksperymenty, a nie funkcje.

Na każdym spotkaniu zapewnij interesariuszom przestrzeń do zadawania pytań na temat możliwości, które uznałeś za priorytetowe, oraz pomysłów na rozwiązania, które są na stole. W ten sposób stają się aktywnym uczestnikiem procesu decyzyjnego dotyczącego produktu, w którym mogą zgłaszać swoje pomysły na ewentualne problemy klientów lub możliwe rozwiązania.

A za każdym razem, gdy interesariusz naciska na określoną funkcję, która nie jest zgodna z miernikiem lub wcześniej zidentyfikowanym obszarem możliwości, możesz delikatnie, ale stanowczo wyjaśnić, że jest mało prawdopodobne, aby ich funkcja zmieniła priorytetowe wyniki biznesowe.

Po zdobyciu zaufania interesariuszy dzięki tym spotkaniom możesz wysyłać aktualizacje asynchronicznie, aby zaoszczędzić czas i wysiłek. To powiedziawszy, pamiętaj, aby jasno określić oczekiwania interesariuszy, którzy mogą i powinni kontaktować się z Tobą, jeśli mają pytania, wątpliwości, sugestie lub nowe pomysły, które można dodać do OST.

Przejście do nowego OST

Po każdym kwartale będziesz musiał zdecydować, czy pozostać przy tym samym OST, czy przejść na nowy. Pod koniec dnia każdy OST zakończy się malejącymi zwrotami krańcowymi. Na przykład współczynniki konwersji nigdy nie mogą przekroczyć 100%.

Ilekroć zdecydujemy, że nie uzyskamy już najwyższego zwrotu z inwestycji, kierując się na początkowe dane, musimy określić nowe dane, aby rozpocząć nowe OST. W tym momencie musimy ponownie uruchomić cały przepływ pracy OST, o którym mówiliśmy w „Tworzenie pierwszego OST”.

Możemy jednak nieco przyspieszyć ten proces, ponieważ interesariusze powinni już być zaznajomieni z podstawowymi koncepcjami stojącymi za OST. Wystarczy jedno lub dwa spotkania, aby dostosować się do wskaźników biznesowych, przestrzeni możliwości i jednej okazji, na której należy się skoncentrować.

Gdy masz już obszar możliwości, na którym możesz się skoncentrować, powinieneś być w stanie pracować z rozwiązaniami i eksperymentami bez dodatkowego wkładu (pod warunkiem, że z biegiem czasu zbudowałeś wystarczające zaufanie interesariuszy i odpowiadałeś na ich pytania, gdy tylko się pojawią) w górę).

Teraz wiemy, jak udostępniać OST interesariuszom. Ale jak dokładnie możemy wizualnie śledzić nasze postępy podczas przeprowadzania eksperymentów? Poniżej przedstawiamy szablon pokazujący, jak uruchomić wizualny pulpit nawigacyjny, który zapewnia odpowiedni kontekst i zapewnia odkrywanie produktów na pierwszym planie.

Łączenie OST z narzędziami analitycznymi

Drzewa rozwiązań szans naturalnie dobrze łączą się z możliwościami analitycznymi. W końcu nie wiemy, czy dane rozwiązanie przyniosło znaczące postępy w biznesie, chyba że przeanalizujemy jego wydajność, i nie będziemy wiedzieć, czy powinniśmy dostarczać rozwiązanie, czy nie, dopóki nie będziemy w stanie dokładnie przeprowadzić bezstronnego eksperymentu.

Jako przykład tego, jak ożywić drzewo możliwości dzięki analityce, omówimy, jak to zrobić za pomocą Amplitude Notebooks.

Utwórz Notatnik Amplitudy dla danego drzewa rozwiązań możliwości. Ten notatnik będzie służył jako scentralizowane centrum informacji.

Pierwszą rzeczą na górze notatnika powinien być Kluczowy wynik, który próbujesz przejść przez swoje wysiłki związane z odkrywaniem produktów. W ten sposób możemy zobaczyć, czy kluczowy wynik rzeczywiście poprawiał się w czasie w oparciu o nasze wysiłki eksperymentalne.

Zaraz potem dodamy nasz diagram drzewa możliwości rozwiązania jako obraz pod pulpitem nawigacyjnym kluczowych wyników. Możemy stworzyć ten diagram w dowolnym narzędziu do tworzenia diagramów, np. Miro.

Następnie powinniśmy wymienić każdy eksperyment, który przeprowadziliśmy do tej pory. Eksperymenty te powinny być oznaczone daną możliwością, na którą są ukierunkowane, w drzewie możliwości rozwiązania.

Na samym końcu swojego notatnika powinieneś zamieścić dodatek zawierający linki do wszystkich wywiadów z klientami i badań klientów, które przeprowadziłeś w celu uzupełnienia drzewa możliwości rozwiązań. W ten sposób masz dowód i dowód możliwości, z których zdecydowałeś się skorzystać.

Końcowe myśli

Korzystając z drzew możliwości rozwiązań, nieustannie odkrywamy produkty we wszystkich punktach procesu planowania produktu. Aby pomóc interesariuszom w odkrywaniu produktów, powinniśmy użyć struktury drzewa możliwości i rozwiązań.

Powinniśmy czuć się uprawnieni do dostosowywania procesu i terminologii do naszych konkretnych kontekstów i potrzeb, o ile pamiętamy o tych trzech zasadach:

1. Odkrywanie produktów musi służyć celom biznesowym.
2. Celem zespołu produktowego jest iteracja rozwiązań, które rozwiążą problem klienta, a nie dostarczanie funkcji w dowolnym terminie.
3. Jako zespół musimy być w stanie reagować na informacje i opinie klientów w czasie rzeczywistym, zamiast czekać na kwartalną lub roczną kadencję.

Gdy udostępnimy interesariuszom i kierownictwu drzewo możliwości rozwiązań, zajmie im trochę czasu, zanim się do tego przyzwyczają. Ale kiedy zabierzemy je ze sobą w podróż, przekonamy się, że będą bardziej zgodne z naszymi decyzjami dotyczącymi produktów. Co więcej, staną się aktywnymi współpracownikami i współtwórcami oraz będą dzielić się większą liczbą pomysłów i kontekstu klientów, niż można sobie wyobrazić.