Priorytetyzacja rozwoju w startupach

Rozwój jest priorytetem większości firm. Chcą poszerzyć swoje rynki. Rozwiąż więcej problemów. Twórz portfele produktów. Obsługuj więcej ludzi.

Ale wzrost jest szczególnie ważny dla firm na wczesnym etapie rozwoju. W szczególności startupy, ponieważ startupy, które się nie rozwijają, prawdopodobnie nie odniosą sukcesu.

Matt Lerner, założyciel Startup Core Strengths, porównuje to do wyścigu:

„Jeśli zakładasz, że Twój startup jest nieunikniony – to zadziała, cokolwiek to jest – to jest wyścig, dopóki nie zrobi tego ktoś inny.

„To nie jest wyścig, żeby zrobić to pierwszy, ale wyścig, żeby zrobić to dobrze. Wyścig do rozwiązania zagadki. Tak więc wzrost staje się najważniejszy”.

Ale co to właściwie oznacza nadanie priorytetu wzrostowi?

Chcieliśmy dowiedzieć się więcej, więc usiedliśmy z Mattem Lernerem, aby uzyskać jego eksperckie spostrzeżenia dotyczące rozwoju.

Rozwój Twoim priorytetem

Na wstępie, będą inne etapy w procesie startupu, które wymagają uwagi. Na przykład, jeśli nie masz jeszcze produktu, musisz nadać temu priorytet.

A jeśli nie masz żadnych funduszy, to runda finansowania może być twoim priorytetem.

Ale wszystkie startupy dojdą do etapu, w którym kluczowy będzie wzrost.

Ci, którzy prawdopodobnie odniosą sukces, to ci:

• Eksperymentowanie _
• Testowanie pomysłów
• Rozmawianie z klientami
• Patrząc na dane
• Zwracając uwagę na szczegóły

Czemu?

Ponieważ nadal nie wiadomo, co sprawi, że Twój startup odniesie sukces. To, jak szybko możesz się uczyć i dostosowywać, będzie dyktować twoją ścieżkę.

A kiedy to zrobisz, istnieje potencjalna 100 innych startupów, które próbują zrealizować ten sam pomysł.

Matt mówi:

„Załóżmy, że rozwój Twojego startupu jest najtrudniejszym wyzwaniem, z jakim przyjdzie Ci się zmierzyć.

„Czy twoi najmądrzejsi ludzie pracują nad rozwojem? I czy ci ludzie będą mieli pierwszeństwo w kwestii zasobów?”

Nadanie priorytetu wzrostowi to sposób myślenia. To świadomość i zrozumienie, jak ważne jest stawianie tego na pierwszym miejscu, upewnienie się, że wszystkie niezbędne umysły są skupione na zadaniu.

Ten sposób myślenia musi iść od góry do dołu, podczas procesu rekrutacji i nie tylko.

Matt mówi:

„Myślę, że wiele osób myśli „Och, wiem, jak to uprawiać, zatrudnię innych ludzi, którzy wiedzą, co robią, na przykład szefa marketingu i tak dalej, i będą wiedzieć, co robić” .

„Ale nie, gdyby to było takie proste, zrobiłby to ktoś inny. Jeśli jest to biznes, który warto budować.

„Wzrost to najtrudniejsze wyzwanie. Musisz to rozgryźć. A to oznacza ustalenie miliona drobnych szczegółów”.

Jak wygląda ustalanie priorytetów wzrostu?

Załóżmy więc, że jesteś w startupie, masz produkt, który Twoim zdaniem może odnieść sukces, i jesteś w fazie, w której chcesz zacząć robić fale.

Co robisz?

Matt mówi, że rozwój powinien być dla wszystkich pracą.

„Będziesz potrzebował nie tylko marketingu i sprzedaży. W niektórych momentach będziesz musiał wprowadzić zmiany w produkcie, więc będziesz potrzebować zaangażowania produktu i tak dalej.

„Celem każdego jest próba zwiększenia liczby aktywnych użytkowników miesięcznie. To twoja gwiazda północna.

„Oznacza to, że musisz być w stanie pokazać im, w jaki sposób przyczyniają się do osiągnięcia tego celu”.

I ostatecznie jest to kwestia kulturowa. Coś, co zaczyna się od CEO lub założyciela.

Na przykład, jeśli musisz wyciągnąć pewne zasoby z inżynierii lub finansów, szef marketingu nie będzie miał wpływu, aby to zrobić - ponieważ te funkcje nie podlegają im.

Matt mówi:

„Dyrektor generalny lub założyciel naprawdę musi wierzyć, że wzrost jest priorytetem. Mają uprawnienia do kierowania zasobów tam, gdzie muszą się udać, aby ułatwić plany rozwoju. A oni sami naprawdę muszą być uwolnieni, aby skupić się na rozwoju”.

Muszą również być strategiczną siłą napędową podejmowania decyzji na rzecz wzrostu. Na przykład Matt wyjaśnia, że ​​90% sukcesu startupów pochodzi z 10% pomysłów, które wypróbowują.

Dyrektorzy generalni i założyciele muszą być bezwzględni, analizując możliwości znalezienia listy działań, które mogą mieć duże znaczenie. Oznacza to rodzaje działań, które mogą podwoić biznes, w porównaniu z tymi, które mogą go zwiększyć o 1%.

Matt wyjaśnia:

„To oznacza również powiedzenie: „ nie będziemy tracić czasu na te wszystkie inne rzeczy, nie będziemy robić PR. Ponieważ żaden jednorożec nigdy nie został zbudowany z tyłu PR”.

„Naprawdę chodzi o posiadanie dyscypliny, aby nie wykonywać wszystkich tych czynności, które skutkują 7/10, więc masz czas i zasoby, aby skupić się na 9 i 10”. ”

Testowanie i eksperymentowanie

Jeśli jesteś w czołówce czegoś nowego, czego wcześniej nie robiono w ten sposób - nie ma planu.

Będziesz musiał wypróbować kilka rzeczy, aby dowiedzieć się, co działa. A potem będzie proces ciągłego testowania, aby zobaczyć, jak można to ulepszyć.

Ale w tej nauce jest sztuka. Musisz zachować właściwą równowagę między noszeniem pędu podczas eksperymentowania, a nie zmienianiem zbyt wielu zmiennych naraz, aby móc odróżnić, co działa, a co nie.

Matt zaleca przestrzeganie procesu za każdym razem, gdy przeprowadzasz eksperyment, bez względu na to, jak mały:

1. Zapisz swoją hipotezę
2. Przewiduj, jaki według Ciebie będzie wynik
3. Udokumentuj swój eksperyment i wyniki

Jeśli to działa, to świetnie. Ale jeśli nie, przejrzyj swoje notatki. Jak myślisz, dlaczego to nie zadziałało? Jakie zmienne można zmienić, aby ponownie przetestować?

Matt mówi:

„Większość eksperymentów się nie powiedzie, ale kluczem jest wiedza, dlaczego, więc zawsze się uczysz. Chodzi o rozwiązanie zagadki. Zawsze starasz się podejść o krok bliżej.

„Większość ludzi początkowo nie myśli eksperymentalnie, ale kiedy już się w to zagłębią, jest to zabawne i wciągające. Ludzie chcą poznać wyniki. To może być naprawdę motywujące i uzależniające.

„Ludzie mogą dyskutować, dlaczego coś zadziałało lub nie, i mogą decydować, jakie eksperymenty mogą przeprowadzić sami. Kiedy zakorzeni się w firmie o odpowiedniej kulturze, może naprawdę być siłą do pozytywnych zmian”.

Wróg w wyścigu o wzrost

Jednym z typowych problemów, z jakimi spotykają się startupy, jest dychotomia między robieniem tego perfekcyjnie a robieniem rzeczy szybko.

Rozwój polega na jak najszybszym uczeniu się, aby rozpoznać kolejne kroki z największym prawdopodobieństwem sukcesu. Ale ciężko się poruszać.

Ponieważ większość ludzi nauczyła się robić rzeczy perfekcyjnie. Zwykle jesteś wynagradzany za robienie rzeczy „właściwie”. A to może być korekta dla osób, które nie są przyzwyczajone do pracy w startupach.

Zamiast mieć podstawową stronę docelową, na której można testować H1, często wszystko jest spowolnione, ponieważ zespół chce skonfigurować a, b i c przed uruchomieniem testu.

Ale Twoi klienci mogą nie dbać o te rzeczy.

Matt mówi:

„Możesz poświęcić dużo czasu na optymalizację pod kątem rzeczy, które w rzeczywistości nie mają znaczenia.

„Czas w startupie jest tak cenny. Możesz mieć tylko 12, 6, a może tylko 3 miesiące wybiegu, zanim firmie skończą się pieniądze. Więc jeśli bierzesz 2 tygodnie, podczas gdy może to zająć tylko 1, robisz połowę liczby eksperymentów.

„W rzeczywistości to, co zadecyduje o Twoim sukcesie, to liczba przeprowadzanych eksperymentów”.

Im szybciej zaczniesz popełniać błędy i uczyć się, tym szybciej możesz stworzyć coś lepszego.

Nie oznacza to, że każdy eksperyment powinien być niechlujny i niechlujny, ale od początku musisz mieć jasność, jakie są ważne rzeczy, które należy wykonać (na przykład bezpieczeństwo danych!) i co może poczekać.

Innymi słowy, jaki byłby minimalny wykonalny test, aby dowiedzieć się, czy twoja hipoteza jest słuszna, czy błędna.

Przywództwo w startupach

Prawdopodobnie można bezpiecznie założyć, że ludzie, którzy chcą założyć własną firmę, prawdopodobnie są skłonni do podejmowania ryzyka. To dość ryzykowna decyzja sama w sobie.

Teoretycznie więc ludzie prowadzący startupy będą trochę bardziej tolerancyjni w podejmowaniu ryzyka niż inni ludzie w ich firmie – w końcu będziesz jechał trochę ostrożniej w cudzym samochodzie niż w swoim.

Matt mówi:

„Jeśli to nie twoja firma, to nie będziesz chciał robić nic ryzykownego. Ale właśnie tam ważne jest, aby przywództwo tworzyło przestrzeń, w której ludzie mogą popełniać błędy”.

Jak liderzy biznesu mogą zrobić miejsce na błędy?

Matt mówi:

„Poinformuj o błędach, które popełniłeś jako dyrektor generalny lub założyciel. Porozmawiaj o swoich nieudanych eksperymentach, a także o wygranych. I nie reaguj negatywnie na kogoś, kto mówi Ci o swoich błędach.

„Dla mnie wolałbym, żeby ktoś popełnił błąd, niż nic nie robił, bo bał się, że zrobi to źle.

„Największym błędem jest nie próbowanie niczego. Nie bycie odważnym. Porusza się zbyt wolno.

„Jako lider musisz to codziennie wzmacniać, ponieważ jest to sprzeczne z naszymi instynktami jako pracowników”.

Teraz oczywiście pojawia się zastrzeżenie, że istnieją pewne obszary działalności, w których nie zachęca się do popełniania błędów. Matt podaje przykład z pracy w PayPal:

„Rzeczy takie jak zarządzanie oszustwami lub bezpieczeństwo sieci.

„Są miejsca, w których możesz być odważny i ryzykowny, a także inne, w których nie możesz.

„Do dyrektora generalnego lub założyciela należy upewnienie się, że te granice są wyraźnie nakreślone. Prowadź wyraźne rozmowy na temat oczekiwań dotyczących poziomu opieki.

„Czy ta misja jest krytyczna, czy ta misja „wstrzymaj moje piwo””.

Do dyrektora generalnego lub założyciela należy również upewnienie się, że przedsiębiorcze umysły podejmą bardziej ryzykowne, przedsiębiorcze projekty.

Matt mówi:

„Prezes jest bardziej skłonny do kontaktu ze wszystkimi w startupie, generalnie dlatego, że jest mniejszy”.

„Ale powinni też chcieć, ponieważ wtedy mogą zobaczyć, kto jest bardziej chytry, kto ma większą awersję do ryzyka, kto lepiej podejmuje szybkie decyzje, a kto jest perfekcjonistą.

„A potem możesz łatwiej skierować potrzebne zasoby do projektów, które traktujesz priorytetowo.

„Ale mimo to, z tymi bardziej przedsiębiorczymi umysłami – nadal musisz podkreślać, że zrobienie jest lepsze niż idealne. Bądź odważny. Podejmij ryzyko. Eksperymentuj szybko.

„A co ważniejsze, ucz się”.

Aby uzyskać więcej informacji od nas w Cognism, możesz zapisać się do naszych dwutygodniowych biuletynów. Wybierz jedną z naszych edycji sprzedaży, treści lub generacji popytu (lub wszystkich trzech!), rejestrując się poniżej.