Ewolucja zarządzania produktem od startupu do organizacji
Opublikowany: 2017-12-27Jak skalować pion zarządzania produktem w startupie?
W początkowych latach działalności zespół produktowy będzie zasadniczo składał się z kilku członków borykających się z trudnościami typowymi dla fazy początkowej, ale wraz z rozwojem organizacji wielkość zespołu i praktyki zarządzania produktem będą musiały się również skalować, aby osiągnąć wzrost proporcjonalny do organizacji.
Szybkość ma kluczowe znaczenie dla startupu, a tym bardziej, gdy znajdujesz się w fazie hiperwzrostu. Wraz z rozwojem biznesu każdy menedżer produktu będzie musiał mieć do czynienia z wieloma interesariuszami. W tym momencie Twoje umiejętności zarządzania konfliktami i umiejętność podejmowania trudnych decyzji stają się krytyczne.
Takie decyzje będą wymagały kompromisów i nie każdy interesariusz może być usatysfakcjonowany, ale jako menedżer produktu musisz wprowadzić zmiany, które uznasz za niezbędne w interesie firmy i przyspieszyć ich realizację.
W fazie wzrostu dobrą praktyką, którą można zastosować, jest decentralizacja koncepcji budowania funkcji poprzez podzielenie istniejącego zespołu na podzespoły, które będą odpowiedzialne za produkt, do którego są przydzielone. Takie podejście z pewnością pomoże w szybszym podejmowaniu decyzji, usunie biurokrację i zwiększy odpowiedzialność .
Gdy istnieje wielu interesariuszy zależnych od zespołu ds. produktu w celu uzyskania wyników biznesowych, niezbędne staje się stworzenie kultury przejrzystości w zakresie specyfikacji, terminów, problemów, opóźnień itp. Będzie to wymagało narzędzia, które można zastosować w całej organizacji, a tym samym zainicjowanie dużej zmiany ze środowiska startupowego, w którym wszystkie te informacje zostały ograniczone do dysków współdzielonych i dyskusji grupowych w celu ustalenia oczekiwań, które są widoczne dla całej organizacji.
Na podstawie tego kontekstu całą koncepcję można podzielić na kluczowe punkty, aby uzyskać szczegółowy wgląd w skalowanie pionu zarządzania produktami w startupie.
Podejmowanie decyzji
Najlepszym sposobem na to jest decentralizacja procesu poprzez umożliwienie podejmowania decyzji w każdym zespole produktowym, z uwzględnieniem danych wejściowych lub sugestii interesariuszy. Prerogatywą danego zespołu będzie decydowanie o wydaniu funkcji lub praca w sprintach.
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Chociaż poziom autonomii w podejmowaniu decyzji będzie różny w różnych organizacjach, zadania podzielone i rozdzielone w ten sposób zagwarantują, że każda jednostka pracy zostanie dostarczona. Dodatkowo model ten pomoże zmniejszyć opóźnienia, poprawić odpowiedzialność i pomóc w zarządzaniu obciążeniem pracą.
Jedną z rzeczy, które każdy menedżer produktu musi zapewnić podczas podejmowania decyzji, jest uwzględnienie krytycznych czynników, takich jak zgodność, bezpieczeństwo, kontrola oszustw, dostęp użytkowników itp . i upewnij się, że nie ma żadnych informacji umożliwiających identyfikację osób, które mogłyby zostać wykorzystane w niewłaściwy sposób.
Często menedżerowie produktu spotykają się lub dyskutują na temat wielu funkcji, które należy opracować dla różnych użytkowników końcowych produktu. Menedżerowie produktu muszą pamiętać o całym stosie funkcji, podejmując decyzję o tym, co zbudować przy ograniczonej przepustowości dostępnej w każdym sprincie. Macierz punktowa może być jedną z metod, które można wykorzystać do oceny podczas podejmowania decyzji. Każdy wiersz oznacza cechę, a kolumna jest oceniana z wynikiem na:
- Wykonalności technicznej
- Wpływ na biznes
- Czas na uwolnienie
- Doświadczenie klienta
Funkcja o największej wadze może być traktowana priorytetowo, ponieważ szybciej doświadczysz namacalnych rezultatów.
Mapy drogowe
W przypadku każdego produktu dobrą praktyką jest zaprojektowanie planu działania dla zestawu funkcji, które muszą zostać zbudowane, cały plan ustalony w terminie od 6 do 8 tygodni. W dzisiejszym świecie potrzeby zmieniają się szybko, a prawdziwy test walidacji funkcji pochodzi z dostarczonych danych.
W fazie wzrostu zarządzanie produktem powinno opierać się na informacjach zwrotnych lub danych klientów. Wręcz przeciwnie, tworzenie mapy drogowej w fazie początkowej to zupełnie inny proces, w którym decyzje są oparte na przeczuciach, co może mieć wpływ lub nie.
Zastanów się, który produkt jest minimalnie opłacalny, aby wprowadzić go na rynek i odpowiednio wejść na rynek, aby użytkownik końcowy mógł go doświadczyć i za niego zapłacić. Na przykład można zdecydować się na uruchomienie platformy e-mail tylko do wysyłania i odbierania e-maili, ale klient może przekazać informację zwrotną, że wymaga opcji dołączania dokumentów, przechowywania kontaktów, a nawet organizowania wiadomości e-mail w różnych folderach.
W ten sposób produkty ewoluują w oparciu o informacje zwrotne, co ostatecznie prowadzi do stworzenia kompleksowego pakietu produktów.
Komunikacja
Przestrzeganie ustandaryzowanego procesu komunikacji, rozszerzonego z dużym wyprzedzeniem na wszystkich interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych, zapewnia dalszą przejrzystość działań. Choć może to zabrzmieć biurokratycznie, jedną z kluczowych zmian behawioralnych, które można zastosować w okresie przejściowym, jest uzyskanie podpisów na różnych etapach przed wykonaniem. Notatki o wydaniu, dema / UAT, powiadomienia o aktualizacjach, aktualizacje itp. stają się krytyczne dla procesu audytów w przyszłości.
Przyjęcie powyższych praktyk pozwoli Ci wykonywać operacje szybciej niż konwencjonalny sposób ich wykonywania. Skalowanie zarządzania produktem do poziomu organizacyjnego nigdy nie jest płynne, ale systematyczne przestrzeganie prostych praktyk upraszcza ilość zmian towarzyszących przejściu.