Usuwanie przeszkód na drodze do innowacji korporacyjnych – gdy teoria spotyka się z praktyką
Opublikowany: 2017-10-13Teoria innowacji i innowacje w praktyce różnią się radykalnie. Oto kilka prostych narzędzi, które pomogą Ci przezwyciężyć przeszkody, jakie napotka Twoja firma.
—
Pete Newell i ja pracowaliśmy z Karlem, dyrektorem ds. innowacji w dużej, zdywersyfikowanej, wielomiliardowej firmie, którą będę nazywać Spacely Industries. W ciągu ostatnich 15 miesięcy jego pracownicy pozyskali zespoły ds. innowacji działające szybko i pilnie. Plan innowacji został zracjonalizowany. Jego grupy z całego serca przyjęły i dostosowały Lean. Jego innowatorzy i interesariusze wyselekcjonowali i uszeregowali swoje problemy/pomysł/technologię przed ich przekazaniem.
Innowacje Karla obejmowały setki pracowników, którzy brali udział w weekendowych hackathonach. 14 różnych zespołów ds. innowacji przechodziło 3-miesięczny program I-Corps/Lean LaunchPad, aby zweryfikować dopasowanie produktu do rynku. Jego organizacja miała korporacyjny inkubator dla przełomowych (horyzont 3) eksperymentów i zapewniała wsparcie innowacyjne dla działów operacyjnych jego firmy w zakresie innowacji w zakresie procesów i modeli biznesowych (Horyzont 1 i 2.).
Proces innowacji Karla wyglądał tak:
Biorąc pod uwagę całą tę aktywność, byliśmy zaskoczeni, że w naszej ostatniej rozmowie z Karlem zaczął od „Myślę, że mnie pobili”. Wymienił wewnętrzne przeszkody, z jakimi borykają się jego zespoły: „Stworzyliśmy zespoły ds. innowacji zarówno w jednostkach biznesowych, jak iw korporacji. Za programem stoi nasz CEO. Dyrektorzy generalni dywizji udzielili nam ustnie wsparcia. Program trwa już 15 miesięcy, a zespoły wciąż napotykają na ciągłe blokady i przeszkody nie do usunięcia w każdej części firmy. Finanse, HR, prawo, bezpieczeństwo, polityka, branding, każdy w oddziale lub personel korporacji ma usprawiedliwienie, dlaczego nie możemy czegoś zrobić, i każdy ma prawo powiedzieć „nie” i nie ma pośpiechu, aby dokonać zmiany ”.
Rzeczywistość jest taka, że innowacyjność Karla wyglądała tak:
Co gorsza, za każdym razem, gdy Karl negocjował usunięcie blokady dla jednego zespołu, wracał do negocjacji 6 miesięcy później, aby usunąć tę samą blokadę dla innego zespołu.
Karl był sfrustrowany: „Jak możemy sprawić, by wszystkie te organizacje pomogły nam w rozwoju innowacji? Mój dyrektor generalny przeczytał wszystkie książki o Lean Innovation i chce to naprawić i jest gotowy zatrudnić dużą firmę konsultingową, aby przerobić wszystkie nasze procesy biznesowe.
O o.
Rozpoznawanie przeszkód
Większość przeszkód, z jakimi borykały się zespoły ds. innowacji, była dość taktyczna: na przykład polityka HR, która mówi, że innowacyjne grupy mogą rekrutować pracowników tylko według stażu pracy. Albo grupa brandingowa, która odmówiła pozwolenia na pojawienie się jakiejkolwiek formy nazwy Spacely w jakimkolwiek minimalnie opłacalnym produkcie lub witrynie internetowej. Lub legalny, który powiedział, że minimalne opłacalne produkty otwierają firmę na procesy sądowe. Lub sprzedaży, która uniemożliwia grupom innowacyjnym dokonywanie odkrywania klientów z jakimkolwiek istniejącym, a nawet potencjalnym klientem. Albo finanse, którzy nalegali na mierzenie sukcesu nowych przedsięwzięć na podstawie ich przychodów z pierwszego roku i marży brutto. Lub kupujący, który nalega, aby zespoły korzystały z usług istniejących dostawców, którym dostarczanie prostych zakupów zajęło kilka tygodni, które Amazon dostarczyłby z dnia na dzień.
Słuchając tego zdaliśmy sobie sprawę, że chociaż firma miała do wykonania podręczniki, brakowało konkretnych procesów innowacji. Zgodziliśmy się, że celem nie jest zmiana żadnego z istniejących procesów wykonawczych, procedur, zachęt, mierników, ale raczej współpraca ze wszystkimi organizacjami w celu napisania nowych dla projektów innowacyjnych.
A konkretna polityka w zakresie innowacji rozwijałaby się pojedynczo, w razie potrzeby, wspólnie od dołu organizacji, a nie odgórnie przez jakiś mandat wykonawczy lub firmę konsultingową.
Przeczytaj tę sekcję ponownie. Tworzenie polityki innowacji stopniowo przez grupy innowacyjne współpracujące z organizacjami usługowymi to bardzo duży pomysł.
Zwróciliśmy uwagę Karlowi, że jeśli odniesie sukces, wówczas polityki, procesy, procedury, zachęty i wskaźniki dotyczące innowacji i wykonania będą współistnieć obok siebie. W swoich codziennych działaniach organizacje wspierające pytały po prostu: „Czy wspieramy proces realizacji (miejmy nadzieję, że 90% czasu) czy wspieramy proces innowacji?” i zastosuj odpowiednią politykę.
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Zaproponowaliśmy, że odgórna modernizacja każdego procesu biznesowego powinna być ostatecznością. Zasugerowaliśmy, aby Karl rozważył wypróbowanie 6-miesięcznego eksperymentalnego programu „Get to Yes”. (Bardzo ważne było, aby jego dyrektor generalny był zwolennikiem.)
Przejdź do Tak
Pierwszym krokiem było to, że Karl potrzebował jednej notatki od swojego dyrektora generalnego do swoich bezpośrednich podwładnych. Zasugerowaliśmy, aby Karl poprosił o coś takiego:
Krok drugi polegał na tym, że Karl potrzebował notatki, która zostałaby rozesłana do wszystkich kierowników działów. Ta z finansów wyglądała tak:
Współpraca „Dostań się na tak”
Za każdym razem, gdy zespół ds. innowacji potrzebował nowej polityki, procedury itp. od istniejącej organizacji (prawo, finanse, sprzedaż, HR, branding itp.), współpracował z wyznaczonym punktem kontaktowym (finanse, HR, dział prawny itp. ) Pracując razem, obie grupy wykorzystały jednostronicowy standardowy formularz Spacely „Get to Yes”. Zapytano, jaki problem, który zespół próbował rozwiązać, który wymagał zmiany polityki, jak chciałby, aby nowa polityka była odczytywana, jaki wpływ miałaby nowa polityka na inne polityki i organizacje, a co najważniejsze, ryzyko dla podstawowej istniejącej działalności.
Formularz wniosku „Dostań się do tak” wyglądał tak:
W praktyce, gdy organizacje finansowe, prawne i inne otrzymały odgórne wskazówki, że innowacje wymagają rozwiązań, aby iść naprzód, w 70% przypadków zatwierdzenia można było wypracować w najniższej części obu organizacji.
W chwilach, gdy zespół ds. innowacji i osoba kontaktowa nie mogli dojść do porozumienia, sprawa była eskalowana do komisji odwoławczej odpowiedniego działu (prawnego, HR, bezpieczeństwa, finansów itp.). Mieli tydzień na zadawanie pytań, zebranie informacji , spotkać się z zespołem ds. innowacji i ocenić koszty i ryzyko proponowanego procesu. Mogli:
1. zatwierdzić i przyjąć
2. sugerować modyfikacje, z którymi zgodził się zespół
3. odrzucić wniosek.
Formularz eskalacji wyglądał tak:
Chociaż był to tylko jednostronicowy formularz, cała koncepcja była radykalna:
• Zespół ds. innowacji proponowałby nowy proces, procedurę, metrykę itp. – nie czekając na ich napisanie.
• Zespół wykonawczy miał trudny 1-tygodniowy termin na udzielenie odpowiedzi.
• Tak, była domyślną odpowiedzią, a Nie wymagało szczegółowego wyjaśnienia.
W przypadku kilku kwestii, które według programu innowacji wymagały uwagi kadry kierowniczej, możliwe było jedno kolejne wezwanie do dyrektora ds. innowacji.
Wielką ideą jest to, że Spacely zamierzało tworzyć innowacje według projektu, a nie przez wyjątek, i zamierzali to zrobić poprzez dokooptowanie istniejących maszyn wykonawczych.
Kluczem do sukcesu było: 1) proste odgórne żądanie od dyrektora generalnego do jego bezpośrednich podwładnych i od ich bezpośrednich podwładnych w całej organizacji, 2) wspólne rozwiązanie poszukujące partnerstwa między zespołami ds. innowacji i realizacji, 3) apele i proces eskalacji, który zostanie podjęty w ciągu najbliższego tygodnia. I właśnie tam wydział egzekucyjny musiał uzasadnić, dlaczego ta prośba nie powinna zostać zatwierdzona. (Jeśli nadal nie było porozumienia, stało się to problemem dla kadry kierowniczej.)
Czas na rozwiązanie procesu w miliardowej korporacji – dwa tygodnie. W Spacely innowacje zaczęły działać z prędkością startupu.
(Przy okazji, kiedy pokazaliśmy ten proces agencji rządowej, ich pierwszą odpowiedzią było: „Och, to zadziała w firmie, ale w agencji rządowej jesteśmy związani przepisami ustawowymi i wykonawczymi, które określają dokładnie to, co wolno nam robić”. Dlatego zmodyfikowaliśmy program Get to Yes, aby upewnić się, że „Nie” musi wyraźnie wskazywać na prawo lub przepis, a nie na legendę agencji, a następnie potwierdzić, że nie ma potencjalnego wyjątku od przepisu lub prawa, które można zastosować).
Zdobyta wiedza
• Wyraźne odgórne wsparcie dla innowacji zajmuje tylko jednostronicową notatkę
o Jeśli nie możesz uzyskać wsparcia przywództwa, wewnętrzne innowacje nie będą miały miejsca
• Proces innowacji i procedury opracowane we współpracy, a nie przez wyjątek
• Organizacje wykonawcze zarządzają teraz zarówno wykonaniem, jak i innowacjami
• Polityka innowacji, proces i procedury są pisane w miarę potrzeb, pojedynczo
• Z biegiem czasu tworzony jest zestaw procesów innowacyjnych od podstaw
• Nastawienie na natychmiastowe działanie, a nie wieczne opóźnienie
[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]