Transformacja hybrydowa kierowana sprzedażą do transformacji hybrydowej kierowanej produktem z Jamesem Colganem

Przejście od modelu wzrostu opartego na sprzedaży do hybrydowego modelu wzrostu opartego na produktach to złożony proces, który wymaga znacznego planowania i współpracy między działami. Jako Chief Product Officer w Spendesk i w mojej poprzedniej roli kierującej zespołami produktowymi w Slack i Microsoft, widziałem z pierwszej ręki korzyści płynące z tego przejścia i kroków, które firmy muszą podjąć, aby to się stało. Ten temat tylko się rozrasta. Istnieje mnóstwo artykułów i wykładów dotyczących wewnętrznego funkcjonowania firm kierowanych przez produkty, analizujących sposób działania tych firm oraz wniosków, które można wyciągnąć i naśladować. Ale chcę zrobić ogromny krok wstecz. Chcę porozmawiać o tym, co oznacza to przejście i jak możesz pomóc swoim kolegom i współpracownikom przejść na PLG, jeśli jesteś na poziomie najwyższego szczebla.

Poznaj korzenie swojej organizacji

Pierwszym krokiem w przejściu na model wzrostu oparty na produkcie jest zrozumienie DNA Twojej firmy i DNA jej założycieli. Jest to ten sam proces, który możesz wdrożyć, wybierając sport, który powinno uprawiać Twoje dziecko. Powiedzmy, że oboje rodzice są po niższej stronie, prawdopodobnie nie wybraliby koszykówki jako zwycięskiej strategii, aby dać swojemu potomstwu największe szanse na sukces w sporcie. Zamiast tego możesz wybrać inną grę, aby mogli osiągnąć najwyższy poziom sukcesu. Mogę, ale nie muszę, zapożyczać się z mojego doświadczenia z tą analogią. Zbadaj więc pochodzenie swoich założycieli, ponieważ może to dać ci wgląd w ogólne podejście firmy do rozwiązywania problemów i rozwoju produktów. Nie rozciągając analogii za daleko, ale budowanie firmy na dużą skalę to sport zespołowy, a jako CPO musisz zrozumieć, skąd pochodzi reszta zespołu. Jaka jest ich perspektywa, jak patrzą na świat i jak wpasowuje się w to firma? Patrząc na przeszłość założycieli, będziesz mieć wgląd w to, jak komunikować się i współpracować z kolegami z zespołu oraz lepiej prowadzić firmę przez transformację.

DNA kierowane przez produkt

W firmie założonej przez produkt założyciele są zazwyczaj ludźmi lub inżynierami produktu; wiedza o tym ma znaczenie, aby zrozumieć, jakie decyzje podejmiesz później. DNA firmy wpływa na ich spojrzenie na tworzenie pomysłów i walidację biznesową. Punktem wyjścia będzie kierował inżynier, a problemy będą rozwiązywane z tego obiektywu, przy czym pierwszym krokiem będzie faktyczny prototyp produktu, który zespół założycielski może zbudować we własnym zakresie. Sam produkt służy do walidacji szansy i natychmiastowego uzyskania informacji zwrotnej na temat wagi problemu dla klienta, sposobu jego rozwiązania oraz kierunku, w jakim powinien podążać produkt. Ta znacząca zaleta umożliwi sprawniejsze i szybsze skalowanie w dół linia.

Po zatwierdzeniu prototypu i możliwości biznesowych zespół założycielski zabezpieczy swoje inwestycje na wczesnym etapie i rozpocznie rozbudowę zespołu inżynierów. Od tego punktu wyjścia będziesz chciał rozszerzyć inżynierię. Nie musisz budować go od zera, ponieważ masz tam fundament. Niezależnie od tego, czy jest to B2C, czy B2B, chyba że jesteś bardzo zaawansowanym przedsiębiorstwem, co jest bardzo nietypowe dla początkującego startupu, zespół zamierza wyprodukować i wydać swój pierwszy produkt za darmo. Umożliwia to dalszą iterację propozycji wartości, rozwiązania, komunikatów i sposobów napędzania wzrostu organicznego, a wszystko to napędzane przez produkt w miarę jego ewolucji. Tak właśnie stało się ze Slackiem. Slack zaczął od darmowego modelu i działał przez jakiś czas, zanim zatrudnił pierwszego sprzedawcę. W tym scenariuszu od samego początku jesteś kierowany produktem. I podobnie jak w przypadku Slacka, po skutecznym wzroście organicznym (znanym również jako Product Market Fit) z płatnym pakietem produktu (a tym samym pełną ofertą Freemium), zespół zaczyna obracać się w kierunku wyższej średniej wartości kontraktu (ACV) klientów z utworzeniem organizacji sprzedaży. Często koncentruje się na przedsiębiorstwie, opierając się na ustanowionym obecnie fundamencie SMB. W tym momencie przychody mogą być niższe niż w przypadku organizacji kierowanej sprzedażą, ale ogólna efektywność generowania przychodów będzie stosunkowo wysoka.

DNA ukierunkowane na sprzedaż

Z drugiej strony, rozwijające się firmy kierowane sprzedażą mogą mieć założycieli z doświadczeniem w sprzedaży lub marketingu – być może zaczynałeś od lidera typu korporacyjnego lub rozwoju biznesu? Mają świetny wgląd w rynek, bardzo bliskie relacje z bazą klientów i bogate doświadczenie w budowaniu odnoszących sukcesy biznesów. Zidentyfikowali szansę dzięki głębokim relacjom z klientami, interakcjom i szerokiemu doświadczeniu rynkowemu. Zauważyli powszechny problem, z którym borykają się klienci, i mają świetny pomysł na to, jakie może być rozwiązanie. Uzbrojeni w przekonującą talię, przeszukują bazę klientów i weryfikują swoją hipotezę biznesową. Dzięki tym odkryciom mogą zapewnić fundusze na zatrudnienie małego zespołu inżynierów do zbudowania MVP (minimum wykonalnego produktu). Co najważniejsze, ze względu na ćwiczenia gotowości do zapłaty, które przeszedł ten zorientowany na biznes zespół, oraz ich silną zdolność do sprzedaży, ta kierowana sprzedażą organizacja natychmiast pobiera opłaty za produkt. Ponownie DNA, na którym zbudowana zostanie przyszłość firmy, jest ustalone od samego początku. Zamiast skupiać się na organicznym skalowaniu produktu, stosunkowo niewielki zespół inżynierów ma za zadanie szybko zbudować funkcje, które szybko rozwijająca się organizacja sprzedaży odkrywa dzięki bliskim relacjom z klientami. Narodziła sięFabryka Fabryki. W tym przypadku, chociaż efektywność generowania przychodów będzie stosunkowo niska, w porównaniu do firmy założonej na bazie produktu, bezwzględne przychody będą prawdopodobnie wyższe.

Kiedy finansowanie jest tanie, a mantrą jest „wzrost za wszelką cenę”, taka struktura jest tolerowana. Ale teraz, bardziej niż kiedykolwiek, kluczem jest wydajność i konieczne jest przejście na model oparty na produktach w celu stworzenia modelu hybrydowego.

Zrozumienie tej fundamentalnej różnicy i kontekstu ekonomicznego ma kluczowe znaczenie przy ustalaniu oczekiwań i opracowywaniu strategii współpracy i komunikacji w celu przejścia do firmy hybrydowej, współpracując z resztą kadry zarządzającej.

Ekonomia przejścia

Jako dyrektorzy ds. produktu musimy zmienić nasze myślenie ekonomiczne i skupić się na budowaniu zrównoważonych biznesów oraz skalowalnych produktów – nawet jeśli jesteśmy wyszkoleni, aby skupiać się na problemach klientów. Współpracując ze swoim dyrektorem finansowym, uzyskaj zestawienie podziału wydatków operacyjnych na badania i rozwój, sprzedaż i marketing oraz ogólne i administracyjne. W przypadku organizacji kierowanej sprzedażą prawdopodobnie masz do czynienia ze stosunkowo niedofinansowaną organizacją inżynieryjną, która zmaga się z dostarczaniem funkcji w tempie odpowiadającym potrzebom organizacji komercyjnej. Jednocześnie duża część inwestycji przeznaczona jest dla organizacji handlowej działającej w sposób bezpośredni w celu pozyskiwania klientów i finalizowania sprzedaży osobiście. W przypadku spółek PLG poniżej 100 mln USD ARR istnieje przybliżona równowaga między alokacją R&D i S&M OpEx. Jednak w przypadku firm SLG inwestycja OpEx w S&M może być prawie dwukrotnie większa niż w przypadku badań i rozwoju. Ta różnica jest jeszcze bardziej widoczna w firmach z ARR powyżej 100 mln USD.

Z perspektywy inwestora zarówno modele SLG, jak i PLG mogą charakteryzować się wysokim wzrostem ARR rok do roku. Problemem staje się jednak koszt tego wzrostu. Poniższy wykres przedstawia Burn Multiple firmy – ile kosztuje wygenerowanie każdego nowego dolara ARR netto.

Kwadrant, w którym znajduje się Twoja firma, wpływa na wycenę Twojej firmy:

Lewy górny róg wykresu wzrostu reprezentuje wysoki wzrost, ale kosztowny wzrost – typowy model SLG. Lewy dolny róg reprezentuje wysokie wydatki przy niskich zwrotach, co jest nie do utrzymania. Prawy dolny róg reprezentuje biznes typu lifestyle, który skutecznie generuje przychody, ale nie rośnie. Prawy górny róg to idealna pozycja i miejsce, w którym chcą nas inwestorzy – wysoki wzrost ARR generowany relatywnie niskim kosztem.

Jeśli chodzi o skalowanie, jesteśmy na terytorium PLG, ponieważ ten model jest niezbędny do tego rodzaju zrównoważonego wzrostu i sukcesu w dłuższej perspektywie.

Współpracuj i dopasowuj

Przejście z lewego górnego rogu i modelu SLG do prawego górnego kwadrantu z efektywnym wzrostem ARR wymaga od nas, jako CPO, ścisłej współpracy z resztą kadry zarządzającej. Zrozum, czego potrzebuje każdy z nich, aby odnieść sukces w okresie przejściowym, i współpracuj z nimi, aby dostarczyć produkt i wartość, która zaspokoi tę potrzebę.

CFO odgrywa kluczową rolę w zrozumieniu ekonomii biznesu, zwłaszcza zwrotu kosztów pozyskania klienta (CAC). Ta wiodąca metryka wskaźnika jest kluczem do zrozumienia, jak skutecznie rozwija się firma i jest tym, o czym prawdopodobnie regularnie dyskutują z zarządem. Jest to również miejsce, w którym PLG może mieć istotny wpływ, umożliwiając samoobsługowy przepływ onboardingu, zwiększając organiczny wzrost oparty na produktach oraz zwiększając ACV poprzez zwiększanie wartości produktu. Wszystko to przyczyni się do obniżenia CAC Payback – czego chcą inwestorzy.

Współpracuj ze swoim dyrektorem ds. przychodów, aby przenieść organizację sprzedaży i sukces klienta ze sprzedaży o niskiej wartości i obsługi klienta do sprzedaży pakietów o wysokiej wartości, aktualizacji i ekspansji.

Twój dyrektor ds. marketingu prawdopodobnie chce poszerzyć swoją mieszankę marketingową, odchodząc od nadmiernej zależności od płatnych wyszukiwań, do zintegrowanego, iteracyjnego ruchu wprowadzającego na rynek, który może wspierać model wzrostu oparty na produkcie i skutecznie opowiadać historię produktu. Marketing może również pomóc wypełnić lukę między produktem a organizacją komercyjną, przyspieszając podróż klienta dzięki jasnemu przekazowi, który rezonuje z przekonującą prawdą o produkcie. Ściśle współpracuj z CMO, aby zbudować narrację obejmującą plan działania produktu. Zapewnia to wieczne narracje, które zwiększają zaangażowanie i przyciągają rynek, jednocześnie dając miejsce na innowacje i elastyczność produktów.

Wreszcie, twój partner CTO najbardziej potrzebuje odejścia od modelu fabryki funkcji do modelu skalowalnego wzrostu. Przejście z modelu SLG na model hybrydowy SLG/PLG ułatwia to, wyjaśniając, w jaki sposób można ustrukturyzować składy, aby dostosować się na przykład do dostarczania wartości i osobowości lub ról użytkowników. To przejście prawdopodobnie zbiegnie się z przeprojektowaniem kluczowych komponentów platformy i odejściem od tego, co prawdopodobnie będzie bardzo monolityczną bazą kodu. Są one niezbędne do zwiększenia szybkości prac inżynierskich oraz ogólnej poprawy wydajności i jakości doświadczenia użytkownika.

Ponieważ ruch SLG GTM zyskuje na popularności, a penetracja rynku postępuje od wczesnych użytkowników do wczesnej większości, CAC wzrasta. Zwłaszcza, że ​​konkurenci wkraczają na zatwierdzony już rynek, a cykle sprzedaży wydłużają się. Jako CPO musimy robić dwie rzeczy jednocześnie. Zmniejsz CAC poprzez wnioski PLG i samoobsługowy proces onboardingu, jednocześnie zwiększając wartość/zróżnicowanie samego produktu. Zwiększy to efektywność ścieżki pozyskiwania klientów i zapewni organizacji sprzedaży wyróżniki, których potrzebuje, aby odeprzeć konkurencję i, w idealnym przypadku, zwiększyć ACV.

Oba te programy wymagają głębokiej współpracy z marketingiem. Z punktu widzenia onboardingu musimy zintegrować proces onboardingu produktu ze stroną internetową firmy, najlepiej w ramach immersyjnego doświadczenia, które usuwa dystans między przekazem produktu a realizacją tej wartości. Potrzebujemy również głębokiej współpracy przy opracowywaniu i eksperymentowaniu z wiadomościami w ramach tego ćwiczenia.

Po utworzeniu samoobsługowego przepływu onboardingu do bezpłatnego produktu wprowadzamy nowy wskaźnik lejka – Product Qualified Lead (PQL). Ta złożona metryka, zbudowana na podstawie sposobu, w jaki klienci korzystają z Twojego bezpłatnego produktu, oznacza dla Twojej organizacji sprzedaży wysoce wykwalifikowanych potencjalnych klientów.

Oprócz generowania PQL dla zespołów sprzedaży, celem bezpłatnej oferty jest umożliwienie użytkownikom wypróbowania produktu i zyskania wartości przed naliczeniem opłat. Doprowadzi to do większej entuzjastycznej i zaangażowanej bazy użytkowników. Stwarza to możliwości rynkowe związane z przekazem ustnym, ruchy rozwojowe PLG i prostszy proces monetyzacji poprzez sprzedaż.

Innym sposobem myślenia o tym jest to, że podczas gdy ruchy GTM skoncentrowane na SLG koncentrują się na strategii „Wyląduj i rozwiń”, ruchy PLG GTM kładą nacisk na ruch „Rozwiń, a następnie wyląduj”. Przyciągnij klientów i użytkowników na platformę, zarabiaj na nich i sprzedawaj więcej. Bardzo podobnie jak zrobiono to na Slacku.

Zespoły produktowe muszą ściśle współpracować z CRO, aby dokonać tego przejścia i wprowadzić ruch PLG do lejka. Metryki, według których zarządzają lejkiem, ewoluują, a sposób, w jaki wdrażają zasoby, w której części lejka również się zmieni. Idealnie byłoby, gdyby obejmowało to zrównoważenie zasobów z dala od początkowego końca ścieżki i położenie większego nacisku na ulepszenia, sprzedaż wyższą i zamykanie jednostek SKU z wyższej półki. Wszystko to powinno zaowocować znacznie wydajniejszym lejkiem i wzrostem ACV.

Podstawą tej pracy jest przejście organizacji PDE (produkt, projekt/dane i inżynieria), wymagające głębokiej współpracy między CPO i CTO. Wraz ze skalowaniem organizacji inżynieryjnej pojawi się potrzeba wzmocnienia dostosowania drużyn pod względem wartości, jaką zapewniają one różnym osobom lub rolom. Zazwyczaj mniejsze organizacje inżynierskie, które obracały się wokół różnych aspektów bazy kodu, chętnie ustabilizują i rozwiną wiedzę, praktyki i tożsamość zespołu w ramach tego, co jest powszechnie określane jako „odwrotny manewr Conwaya” w celu reorganizacji i dojrzałości inżynierii . Dzięki przejrzystości wprowadzonej do definicji klientów, osób i problemów, które wspólnie rozwiązujecie, możesz pomóc swojemu partnerowi CTO przemyśleć, w jaki sposób mogą zorganizować swoje zespoły i dać im czas na to.

Jako CPO współpracujesz w całym C-Suite, aby osiągnąć cele strategiczne. Współpracujesz z dyrektorem finansowym, aby dostosować strategię produktu do celów finansowych; z CRO w celu efektywnego wzrostu przychodów; z dyrektorem ds. marketingu w celu optymalizacji działań związanych z wejściem na rynek oraz z dyrektorem ds. marketingu w celu zbudowania mechanizmu dostarczania wartości o dużej szybkości. Wspierając współpracę międzyfunkcyjną, CPO zapewnia sukces produktu na rynku przy jednoczesnym osiągnięciu ogólnych celów organizacji.

Metryki i taktyki

Z perspektywy metryk istnieje zestaw kluczowych wskaźników wydajności biznesowej i związanych z nimi inwestycji, które CPO może nadać priorytetom, aby osiągnąć cele każdego partnera członka kadry kierowniczej, a co za tym idzie, całej firmy.

Aby zmniejszyć zwrot kosztów CAC, zwiększ wartość produktu, aby zwiększyć ACV/MRR, i zaimplementuj samoobsługowe wdrażanie z bezpłatnym produktem, aby obniżyć CAC. Zwiększ wartość produktu i upewnij się, że jest on głęboko osadzony w życiu Twoich klientów, aby zwiększyć NRR i retencję dolara netto. Wszystko to pomoże w stworzeniu przekonującej strategii cenowej i pakowania oraz silnej propozycji wartości i architektury przesyłania komunikatów.

Połączenie wszystkich tych strategii zwiększy ogólną wydajność firmy, ARR/FTE.

Końcowe przemyślenia

Chociaż przejście na hybrydowy model wzrostu oparty na produkcie/sprzedaży może być trudne, korzyści są znaczące. Modele wzrostu kierowanego przez produkt oparte na silnym ruchu GTM opartym na sprzedaży są bardziej zrównoważone i opłacalne niż same modele wzrostu opartego na sprzedaży.

Podejście SLG + PLG do budowania produktów i firm prowadzi do lepszego dostosowania między organizacjami, wydajniejszego rozwoju produktów i procesów GTM, które umożliwiają firmom szybkie iteracje i skuteczniejsze dostarczanie wartości klientom.

Przed przystąpieniem do tego przejścia niezbędne jest zrozumienie DNA firmy, współpraca między działami i dokładne śledzenie metryk. W ten sposób możesz osiągnąć wysoki wzrost przy niskich kosztach i zachować konkurencyjność na coraz bardziej zatłoczonym rynku.

Zacznij korzystać z PLG

Przyjrzyj się bliżej, jak Twoja organizacja może rozpocząć rozwój oparty na produktach, pobierając Przewodnik po rozwoju opartym na produktach, tom 1: Czym jest PLG?