Skalowanie w górę: przewodnik po budowaniu i utrzymywaniu kultury startupów
Opublikowany: 2022-08-14Jeśli zapytasz jakiegokolwiek założyciela szybko rozwijającego się startupu, na czym skupia się jego firma, jeden kluczowy składnik często jest pomijany w dyskusjach na temat skalowania: kultura
Jedno jest niezaprzeczalne: ilościowe określenie sentymentu pracowników może zapewnić każdemu startupowi narzędzia potrzebne do zachowania kultury w miarę jej skalowania
Skalowanie ponad 100 pracowników oznacza, że robisz coś dobrze. Celem jest uniknięcie pułapek kulturowych, które mogą się z tym wiązać
Znany jest cytat konsultanta ds. zarządzania i autora, Petera Druckera, który brzmi: „Kultura zjada strategię na śniadanie”. Nie oznacza to, że strategia nie jest ważna, ale bez silnej kultury nawet najlepiej ułożone plany mogą przynieść odwrotny skutek.
Jeśli zapytasz dowolnego założyciela szybko rozwijającego się startupu, na czym koncentruje się jego firma, prawdopodobnie uzyskasz odpowiedzi od produktu, przez doświadczenie klienta, po kondycję finansową i tak dalej. Wszystko to są kluczowe obszary, na których należy się skoncentrować, ale jeden kluczowy składnik często jest pomijany w dyskusjach na temat skalowania: kultura.
Czy kultura jest w ogóle ważna podczas skalowania, jeśli nikt o tym nie mówi? Odpowiedź brzmi: tak, ponieważ oprócz dobrego ekspresu do kawy, który, jak mi powiedziano, jest niezbędny do utrzymania talentów, istnieje wymierny związek między szczęściem pracowników a ich utrzymaniem. (Oczywiście, żeby nie podważać wpływu świetnej kawy).
Ostatnią rzeczą, jakiej chce każdy startup, gdy się skaluje, to zacząć tracić wielki talent na rzecz słabej kultury, ale dokładnie w takiej sytuacji znalazł się założyciel ad-tech. Podczas gdy dodali 800 nowych pracowników, 40% z nich odeszło, w tym starsi pracownicy. Kultura nie była często poruszanym tematem ani w firmie, ani w całym ekosystemie. Konieczność radzenia sobie z nagłym wyniszczeniem otworzyła mu oczy i nie należała do najprzyjemniejszych.
Oprócz zachowania, kultura może być potężną przewagą konkurencyjną, ponieważ trudno jest odtworzyć ukryte nawyki i sposób myślenia.
Podczas swojej podróży, podczas której przeprowadzał rozmowy z wieloma menedżerami produktów, zdał sobie z tego sprawę dyrektor ds. kadr dużej firmy zajmującej się handlem elektronicznym w fazie hiperwzrostu. Zauważył, że większość rozmówców zaczynała od tego, co firma musiała osiągnąć. Nie do tego był przyzwyczajony w swojej poprzedniej pracy, gdzie menedżer produktu zawsze zaczynał od problemu z klientem, a następnie zastanawiał się, jak jego rozwiązanie przyniosłoby korzyści firmie — zrobili to, ponieważ robili to wszyscy inni. Zdał sobie wtedy sprawę, że podczas gdy konkurenci mogą powielać wszystko inne, nieustalone normy w jego firmie, które są napędzane przez kulturę , będą trudne do powtórzenia.
Podczas gdy tworzenie i utrzymywanie pozytywnej kultury jest stosunkowo łatwiejsze na wczesnych etapach ze względu na mniejsze rozmiary zespołów, pęknięcia zaczynają pojawiać się, gdy organizacja szybko się rozwija i jedna kultura dzieli się na wiele.
Polecany dla Ciebie:
Niedawno przeprowadziliśmy ankietę wśród 50 000 pracowników ze 150 indyjskich startupów, aby dowiedzieć się, co sprawia im radość i spełnia się w pracy, co ich organizacje robią dobrze, a co można ulepszyć. To badanie, które mierzyło eNPS (eNPS) startupów (employee Net Promoter Score) w wielu wymiarach, dostarczyło nam bezprecedensowej ilości danych (ponad 2,5 mln punktów danych! ), a także wielu pouczających spostrzeżeń.
Po pierwsze, zakres eNPS w całym ekosystemie jest niezwykle szeroki, od -8 do +97!
Ale to powód tej dysproporcji jest niezwykle wymowny.
Punkt przegięcia
Zauważyliśmy, że gdy organizacja osiąga 100 pracowników, pojawiają się problemy kulturowe, które, jeśli nie zostaną rozwiązane, tylko się pogarszają. Firmy zatrudniające 50 lub mniej pracowników miały średni eNPS równy 51. Jednak wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstw powyżej 100 pracowników, eNPS stale spada. Organizacje zatrudniające ponad 1000 pracowników miały średni eNPS na poziomie 36.
Oto dlaczego założyciele powinni śledzić odczucia swoich pracowników w miarę ich rozwoju. Wskaźnik rotacji wśród startupów z dolnego kwartyla eNPS wynosi 40%. Krytycy przewyższają liczebnie promotorów w firmach z ujemnym eNPS, a ścieralność wśród krytyków wynosi 43%. Aby spojrzeć z innej perspektywy, średni wskaźnik wyczerpania ekosystemu wynosi 28%.
To nie znaczy, że to wszystko złe wieści. Wiele startupów rozwinęło się wykładniczo i osiągnęło wysoki eNPS. Meesho, zatrudniający ponad 1700 pracowników, stworzył wyróżniającą się kulturę poprzez ulepszanie polityk organizacyjnych, rozwój menedżerów i rozwiązywanie problemów, które unieszczęśliwiały poszczególne zespoły. Zaliczają się do górnego kwartyla eNPS w ekosystemie.
Posiadanie tego punktu przegięcia na radarze będzie miało kluczowe znaczenie dla Twojej przygody ze skalowaniem. Pomiar i analiza Twojej kultury może dokładnie pokazać, co należy naprawić w ramach polityk, zespołów i menedżerów, a także służyć jako wczesny sygnał ostrzegawczy przed erozją kultury. Widzieliśmy, jak firmy powiększają się bez rozwadniania swoich eNPS, koncentrując się na rozwijaniu swoich menedżerów i opracowywaniu właściwych polityk.
Chociaż zagłębiamy się w te liczby, jedno jest niezaprzeczalne: ilościowe określenie nastrojów pracowników może zapewnić każdemu startupowi narzędzia, których potrzebuje, aby zapewnić zachowanie kultury w miarę jej rozwoju.
Skalowanie ponad 100 pracowników oznacza, że robisz coś dobrze. Celem jest uniknięcie pułapek kulturowych, które mogą się z tym wiązać.
Jeśli więc jesteś założycielem szybko rozwijającego się startupu, mam nadzieję, że już rozpocząłeś swoją podróż w kierunku budowania świetnej organizacji, ponieważ liczby nie kłamią.