Nauka o sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw — moje lekcje z AppDynamics
Opublikowany: 2017-11-17Jednym z moich celów w pisaniu o AppDynamics jest pomoc i inspirowanie kolejnej generacji założycieli i przedsiębiorców. W moim ostatnim blogu o podróży AppDynamics od pomysłu dziewięć lat temu do przejęcia przez Cisco w zeszłym miesiącu 3,7 miliarda dolarów, mówiłem o niektórych kluczowych kamieniach milowych, które doprowadziły do naszego sukcesu.
W ciągu kilku tygodni od opublikowania mojego ostatniego bloga jedno z najczęściej zadawanych pytań dotyczyło moich doświadczeń w budowaniu światowej klasy organizacji sprzedaży korporacyjnej dla startupu zajmującego się oprogramowaniem. Sprzedaż oprogramowania dla przedsiębiorstw często wydaje się zagmatwana i onieśmielająca dla osób, które go nie znają.
Zacząłem AppDynamics jako inżynier, który po raz pierwszy został przedsiębiorcą. Uruchomiliśmy firmę z ukrycia w 2010 roku i przegapiliśmy nasz wynik sprzedaży już w pierwszym kwartale, gdy byliśmy na rynku. Mieliśmy silny produkt, który cieszył się dużym popytem na rynku, ale przeoczyliśmy go głównie dlatego, że nie rozumieliśmy zbyt wiele na temat sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw. Chciałem się upewnić, że to się nie powtórzy. Z dumą mogę powiedzieć, że przekroczyliśmy nasze wyniki sprzedaży w każdym z 22 kwartałów (czyli pięciu i pół roku), po których pełniłem funkcję prezesa startupu o wysokim wzroście. W tych 22 kwartałach zwiększyliśmy się z 1 mln USD w rocznych rezerwacjach sprzedaży do około 300 mln USD. Jak to zrobiliśmy?
Zanim przejdę dalej, pierwszą lekcją, którą należy zrozumieć, jest to, że po prostu nie można zbudować wspaniałej maszyny sprzedażowej dla przedsiębiorstw bez świetnych sprzedawców. Musisz zainwestować dużo czasu i energii w rekrutację najlepszych talentów sprzedażowych na wszystkich poziomach. W AppDynamics mieliśmy szczęście przyciągnąć bardzo utalentowanych ludzi — inteligentnych, zmotywowanych i uczciwych — w całej naszej organizacji sprzedaży.
Ta inwestycja w talenty, wraz z naszym skupieniem się na „nauce o sprzedaży korporacyjnej”, były kluczem do naszego długiego ciągu kwartalnych sukcesów sprzedażowych.
Czym więc jest ta „nauka sprzedaży w przedsiębiorstwie”? Spróbuję to wyjaśnić, dzieląc się tym, czego nauczyłem się w AppDynamics. Dowiedziałem się, że można sprowadzić naukę do pięciu pojęć, które trzeba opanować.
#1 Twoja droga do sprzedaży w wysokości 100 mln USD (lub 1 mld USD)
Oprogramowanie „jednorożec” lub firma z wyceną 1 miliarda USD + to zazwyczaj firma z przychodami 100 milionów USD, która rośnie o ponad 40-50% rocznie. Teraz jest wiele sposobów, aby dostać się do tych 100 milionów dolarów. Możesz mieć 10 000 klientów płacących Ci 10 000 USD rocznie, 1000 klientów płacących 100 000 USD rocznie lub 200 klientów płacących 500 000 USD rocznie itd. Odnoszące sukcesy firmy można budować na wiele sposobów.
Najważniejsze jest to, że masz jasne zrozumienie i rozsądny model swojej ścieżki. Ilu będziesz miał klientów przy 100 milionach dolarów? Ile będą ci płacić? Czy będą to Enterprise czy SMB? Czy będą w kilku konkretnych branżach?
Musisz upewnić się, że Twoja strategia produktu, strategia wejścia na rynek, strategia sukcesu klienta i strategia pozyskiwania funduszy są zgodne z tym modelem. Prawie na pewno będziesz musiał ewoluować i dostosowywać się, ale modelowanie swojej ścieżki do 100 mln USD rocznej sprzedaży będzie podstawą wszystkiego innego.
W AppDynamics, gdy zbliżyliśmy się do 100 milionów dolarów, zbudowaliśmy nowy model o nazwie „nasza droga do 1 miliarda dolarów”, który stał się podstawą naszej następnej fazy.
#2 Model zdolności sprzedaży
W 2011 roku przeprowadziliśmy wywiad dla wiceprezesa ds. sprzedaży na wschodnie stany USA. Właśnie objęliśmy stanowisko, ale mieliśmy ostatniego kandydata, Dali Rajica, który przyleciał z Chicago na rozmowę kwalifikacyjną, więc nie chcieliśmy odwołać. Zapytałem go: „Jak byś konsekwentnie realizował cele i nigdy nie chybił?” Powiedział: „Udaje mi się do sprzedaży, a nie do transakcji. Kiedy udaje ci się dogadać, tęsknisz. Jeśli masz wystarczającą wydajność sprzedaży i odpowiedni proces sprzedaży, nigdy nie możesz tego przegapić”.
Czym więc jest ta „wydajna zdolność sprzedaży” jumbo? Wydajność sprzedaży oznacza, jaką sprzedaż mogą wygenerować wszyscy Twoi przeszkoleni przedstawiciele handlowi. Dobrą wiadomością jest to, że istnieją tylko cztery podstawowe zmienne, które określają, czy masz wystarczającą wydajność sprzedaży w danym kwartale.
(a) Liczba „zwiększonych” przedstawicieli handlowych. W sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw potrzeba czasu, aby nowy sprzedawca rozwinął się i zaczął produkować. Liczy się nie to, ilu masz handlowców, ale ilu z nich jest wyszkolonych i produktywnych.
(b) Wydajność każdego przedstawiciela. Kiedy liczba reputacji rośnie, ile nowego biznesu zwykle wytwarza? Ta zmienna będzie przede wszystkim wpływać na efektywność Twojej organizacji sprzedaży. (Idealnie, wydajność na przedstawiciela powinna rosnąć przez wiele lat, w miarę dojrzewania produktu, marki i procesów).
(c) Rezygnacja z rosnących przedstawicieli handlowych. Utrata produktywnego przedstawiciela handlowego wpłynie na twoją wydajność, więc musisz poprawnie modelować, ile możesz stracić i pracować, aby ją zminimalizować.
(d) Czas na rampę nowo zatrudnionemu przedstawicielowi handlowemu. Może to zająć od trzech do dziewięciu miesięcy (w zależności od produktu i rynku). Musisz poprawnie modelować tę liczbę i jednocześnie pracować nad jej zmniejszeniem.
Jeśli zrozumiesz i dokładnie prześledzisz te cztery zmienne, w dowolnym momencie możesz obliczyć swoją wydajność sprzedaży.
Właściwe założenia dotyczące tych zmiennych będą kluczowe, jeśli chcesz konsekwentnie trafiać w swoje liczby. Zadanie nr 1 Twojego lidera sprzedaży powinno polegać na rekrutacji, zwiększaniu i utrzymywaniu przedstawicieli handlowych na czas, aby zawsze mieć odpowiednią ilość produktywnych zdolności sprzedażowych. Jeśli potrafisz przewidzieć sprzedaż, nie patrząc na transakcje w lejku, ale patrząc na swoje zdolności sprzedażowe, jako start-up opanowałeś tę koncepcję!
Mimo że zajęliśmy już stanowisko sprzedaży we wschodnich Stanach Zjednoczonych, byłem zachwycony uporządkowanym podejściem i pewnością siebie Dalego, więc poprosiłem o stworzenie dla niego specjalnego stanowiska. I okazało się, że była to świetna decyzja; dzisiaj Dali jest naszym Chief Revenue Officer i prowadzi ogólnoświatową sprzedaż wszystkich produktów AppDynamics.
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
#3 Model generowania popytu
Teraz, gdy już upewniłeś się, że masz wystarczającą wydajność sprzedaży, musisz zrozumieć swój model generowania popytu i upewnić się, że Twoi przedstawiciele mają wystarczająco dużo ofert do pracy.
Model ten ma trzy podstawowe zmienne.
(a) Średnia wielkość transakcji. Jaka jest typowa kwota zamkniętej transakcji w dolarach?
(b) Kurs zamknięcia transakcji. Jeśli masz 100 kwalifikujących się możliwości sprzedaży, ile z nich z powodzeniem zamkniesz? Zazwyczaj jest to 25-40% dla większości firm.
(c) Średni cykl sprzedaży. Jak długo zwykle trwa zamknięcie nowej, kwalifikowanej okazji sprzedaży?
Gdy znasz te trzy liczby, pracujesz wstecz od celu sprzedaży. Załóżmy, że musisz sprzedać nowy biznes o wartości 1 miliona USD w kwartale, a średnia wielkość transakcji to 100 000 USD. Musisz zamknąć dziesięć transakcji. Aby to zrobić, potrzebujesz 3-4 razy więcej zakwalifikowanych możliwości na podstawie współczynnika konwersji możliwości. A jeśli Twój cykl sprzedaży wynosi cztery miesiące, potrzebujesz tych 30-40 możliwości w swoim lejku sprzedaży na kilka miesięcy przed rozpoczęciem kwartału.
Możliwości mogą pochodzić od sprzedawców wykonujących połączenia wychodzące, od zespołu marketingowego zajmującego się reklamą online, targów lub dziesiątek innych źródeł. Dopóki masz jasność co do tego, kto jest odpowiedzialny za te możliwości, a także modelujesz je i zarządzasz nimi, aby zapewnić zespołowi sprzedaży odpowiednią liczbę kwalifikujących się możliwości sprzedaży na czas, będziesz w dobrej formie.
#4 Proces sprzedaży
Więc teraz masz wystarczającą wydajność sprzedaży i masz wystarczająco wykwalifikowanych możliwości sprzedaży, aby mogli nad nimi pracować. Jak możesz przegapić swój numer?
Nadal będziesz tęsknić, jeśli nie masz rygorystycznego procesu sprzedaży. Istnieją trzy główne cele rygorystycznego procesu sprzedaży.
(a) Eliminowanie możliwości, które nie są dobrze kwalifikowane. Twoi handlowcy są bardzo kosztowni, a marnowanie czasu negatywnie wpłynie na organizację.
(b) Uzasadnienie technologii/biznesu dla Twojego rozwiązania. Firmy zazwyczaj nie płacą dostawcy setek tysięcy (lub milionów) dolarów, chyba że mogą uzasadnić uzasadnienie biznesowe i zwrot z inwestycji. Będziesz musiał w tym pomóc klientowi.
(c) Eliminowanie niespodzianek. Musisz znać interesariuszy, wpływowe osoby i decydentów, których konkurenci walczą o biznes i wiele innych zmiennych. Bez rygorystycznego procesu, który to robi, prawdopodobnie będziesz zaskoczony i przegapisz swoje liczby.
Miałem zaszczyt pracować z prawdopodobnie najlepszym mistrzem procesu sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw naukowych — szefem AppDynamics na Europę, Jeremy Dugganem. Kiedy przeprowadzałem z nim wywiad w 2011 roku, zapytałem go: „Jak byś sprzedał, powiedzmy, duży, konserwatywny bank w Europie jako bardzo mały amerykański startup?”
Uśmiechnął się i powiedział: „Chodzi o właściwy proces, kolego” i opisał proces dwufazowy. Pierwsza polegała na systematycznym identyfikowaniu właściwych osób w organizacji poprzez serię ukierunkowanych spotkań. Drugą fazą był rygorystyczny proces zwany „Oceną wartości biznesowej”, w ramach którego pracowaliśmy z potencjalnymi klientami w celu zrozumienia ich bolesnych obszarów i ilościowego określenia wartości biznesowej naszego oprogramowania.
Proces ten był tak udany, że chociaż byliśmy małym startupem, zaczęliśmy pozyskiwać wszystkie duże banki jako wielomilionowych klientów. Wkrótce wdrożyliśmy ten proces w całej naszej globalnej organizacji sprzedaży.
Pamiętaj jednak, że nie ma magicznego procesu, który każdy startup mógłby po prostu skopiować. Musisz zaprojektować odpowiedni proces, który będzie działał dla Twojego produktu, rynku i otoczenia konkurencyjnego, a także będzie ewoluował wraz ze wzrostem wielkości Twojej firmy. Potrzebujesz ludzi, którzy nie tylko potrafią wykonać proces, ale także zaprojektują właściwy proces.
#5 Ograniczenia wzrostu
Pod koniec 2012 roku przeprowadziłem wywiad z Joe Sextonem na stanowisko prezesa ds. operacji terenowych na całym świecie. W tym roku mieliśmy dokonać rezerwacji sprzedaży o wartości 20 mln USD i planowaliśmy ponad dwukrotnie zwiększyć do 50 mln USD w następnym roku. Joe zapytał mnie: „Dlaczego zamiast tego nie możemy potroić sprzedaży?”
Rodzi to pytanie, które zawsze musisz zadawać jako dynamicznie rozwijający się startup: jakie są Twoje ograniczenia wzrostu? Zwykle sprowadzają się do tylko kilku rodzajów:
(a) Nie ma wystarczającego popytu na Twój produkt, aby osiągnąć wyższą stopę wzrostu
(b) Nie możesz skutecznie konkurować o swój produkt/cenę itp., aby wziąć udział w tym popycie, którego potrzebujesz, aby osiągnąć wyższą stopę wzrostu
(c) Aby rozwijać się szybciej, potrzebujesz więcej gotówki, niż Ty lub Twoi inwestorzy możecie lub chcą wydać
(d) Masz wystarczający popyt, wystarczającą przewagę konkurencyjną i wystarczającą ilość gotówki. Ale jesteś ograniczony tym, jak szybko możesz rekrutować, szkolić i wchłaniać nowych ludzi.
Musisz stale i uważnie myśleć o każdym z nich, a aby się nimi zająć, być może będziesz musiał zaplanować z jedno- lub dwuletnim wyprzedzeniem — np. ekspansję na sąsiednie rynki, zasiewanie nowych rynków międzynarodowych, pozyskiwanie odpowiedniej ilości funduszy itp.
(Nawiasem mówiąc, zatrudniliśmy Joe i ustaliliśmy cel na 65 mln USD zamiast 50 mln USD. Pobiliśmy go i zakończyliśmy w tym roku na blisko 80 mln USD.)
Streszczenie
Te pięć koncepcji złożyło się na nasz plan „nauki sprzedaży korporacyjnej” w AppDynamics. Numery dwa, trzy i cztery to podstawa operacyjna światowej klasy maszyny sprzedażowej, a do jej posiadania i zarządzania potrzebni są światowej klasy liderzy sprzedaży. Numery jeden i pięć są strategicznymi podpórkami dla tej fundacji operacyjnej.
Jeśli jesteś startupem skierowanym do dużych przedsiębiorstw, zacznij od dwóch rzeczy: w sprzedaży oprogramowania dla przedsiębiorstw jest więcej nauki niż sztuki i nie możesz wykorzystać tej nauki bez odpowiedniego talentu.
Powodzenia w Twojej podróży biznesowej!
[Ten post Jyoti Bansal pojawił się po raz pierwszy na LinkedIn i został powielony za zgodą.]