Siedem podstawowych przekonań wielkich szefów
Opublikowany: 2018-06-03Świetne przywództwo jest dynamiczne; Łączy różnorodne unikalne umiejętności w zintegrowaną całość
Wielcy szefowie zmieniają nas na lepsze. Widzą w nas więcej niż my sami w sobie, i pomagają nam również nauczyć się to dostrzegać. Mają wielkie marzenia i pokazują nam wszystkie wspaniałe rzeczy, które możemy osiągnąć.
Dobre przywództwo może być trudne do określenia i zrozumienia. Znasz świetnego lidera, kiedy dla niego pracujesz, ale nawet on może mieć trudności z wyjaśnieniem specyfiki tego, co robi, co sprawia, że jego przywództwo jest tak skuteczne. Świetne przywództwo jest dynamiczne; łączy różnorodne unikalne umiejętności w zintegrowaną całość.
Jedno jest pewne — działania lidera są napędzane jego przekonaniami . To dzięki działaniom przywódcy – a ostatecznie jej przekonaniom – staje się widoczna istota wspaniałego przywództwa.
„Jestem zwykłym człowiekiem, który jest wierny swoim przekonaniom”. – John Drewniany
Wielcy liderzy wzbudzają zaufanie i podziw swoimi działaniami , a nie tylko słowami. Wielu liderów twierdzi , że uczciwość jest dla nich ważna, ale tylko ci liderzy , którzy naprawdę wierzą, że w ich przemówieniu kierują się uczciwością każdego dnia.
Narzekanie przez cały dzień na zachowanie, które chcesz zobaczyć, ma tylko niewielki ułamek wpływu, jaki osiągasz, wierząc tak głęboko w zachowanie, że sam je demonstrujesz.
Wielcy szefowie wierzą w swoich ludzi, a ta wiara prowadzi ich do tworzenia środowiska, w którym ludzie się rozwijają.
Przyjrzyjmy się niektórym przekonaniom o kierowaniu, które wyróżniają wielkich szefów spośród reszty paczki.
Należy zachęcać do wzrostu, a nie bać się.
Przeciętni szefowie boją się swoich najmądrzejszych, najciężej pracujących pracowników, wierząc, że te osoby przerosną ich lub sprawią, że będą źle wyglądać. Wahają się dzielić się informacjami lub włączać władzę. Z drugiej strony wyjątkowi szefowie uwielbiają patrzeć, jak ich pracownicy się rozwijają.
Zawsze przygotowują swoich zastępców i robią wszystko, co w ich mocy, aby stworzyć liderów. Badania pokazują, że najważniejszą rzeczą, której poszukują osoby poszukujące pracy, jest możliwość rozwoju, a 80% całego wzrostu zatrudnienia ma miejsce nieformalnie, na przykład w rozmowach z menedżerami.
Wyjątkowi szefowie chcą, aby ich najlepsi pracownicy maksymalnie wykorzystywali swój potencjał i wiedzą, że dobre opinie i wskazówki są nieocenione.
Polecany dla Ciebie:
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Pracownicy to jednostki, a nie klony.
Przeciętni szefowie grupują ludzi, starając się motywować, nagradzać i uczyć wszystkich w ten sam sposób. Wyjątkowi szefowie traktują ludzi jak jednostki, szanując fakt, że każdy ma własną motywację i styl uczenia się. Coś innego sprawia, że każdy pracownik działa, a najlepsi szefowie nie cofną się przed niczym, aby dowiedzieć się, co to jest.
Pracownicy są równi, a nie podwładni.
Zwykli szefowie traktują swoich pracowników jak dzieci; wierzą, że potrzebują stałego nadzoru. Ci szefowie myślą, że ich rolą jest egzekwowanie zasad, upewnianie się, że wszystko idzie po ich myśli i pilnowanie ludzkich ramion pod kątem błędów.
Wyjątkowi szefowie postrzegają pracowników jako rówieśników doskonale zdolnych do samodzielnego podejmowania decyzji. Zamiast ciągle wkraczać, wyjątkowi szefowie dają jasno do zrozumienia, że cenią i ufają pracy swoich pracowników i interweniują tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne.
Praca może i powinna sprawiać przyjemność.
Zwykli szefowie postrzegają pracę jako coś, co każdy musi robić, czy tego chce, czy nie. Wierzą, że ich rolą jest upewnienie się, że ich pracownicy nie zwalniają ani nie leniwią się. Mówią takie rzeczy jak: „Gdyby nie ja, nic by się tutaj nie stało”.
Jednak wyjątkowi szefowie kochają swoją pracę i wierzą, że wszyscy inni też mogą. Dają ludziom zadania, które są zgodne z ich mocnymi stronami, pasjami i talentami. Świętują osiągnięcia i zalewają ludzi pozytywnymi opiniami, gdy wykonują dobrą pracę.
Różnorodność, a nie podobnie myślący, przynosi owoce.
Przeciętni szefowie chcą, aby pomysły ich pracowników były zgodne z ich własnymi, dlatego starają się zatrudniać osoby o podobnych poglądach. Zachęcają swoich pracowników do podobnego myślenia i nagradzają tych, którzy „po prostu kładą głowę i pracują”. Wyjątkowi szefowie aktywnie poszukują różnorodnych osób i pomysłów. Narażają siebie i swoje firmy na nowe sposoby myślenia.
Motywacja pochodzi z inspiracji, a nie z męki.
Zwykli szefowie uważają, że surowe zasady i egzekwowanie zasad motywują pracowników do efektywnej pracy. Uważają, że ludzie muszą bać się zwolnień, wybuchów gniewu i kar, aby działać w 100%.
Ludzie następnie znajdują się w trybie przetrwania, w którym nie dbają o produkt, firmę ani wrażenia klientów; dbają tylko o utrzymanie pracy i zadowolenie szefa.
Wyjątkowi szefowie motywują poprzez inspirację — wiedzą, że ludzie bardziej niż cokolwiek innego zareagują na ich zaraźliwą energię, wizję i pasję.
Zmiana to szansa, a nie przekleństwo.
Zwykli szefowie kierują się mottem „Tak zawsze to robiliśmy”. Uważają, że zmiana jest niepotrzebna i powoduje więcej szkody niż pożytku. Wyjątkowi szefowie postrzegają zmianę jako szansę na poprawę. Nieustannie dostosowują swoje podejście i przyjmują zmiany, aby wyprzedzić konkurencję.
Łącząc to wszystko razem
Jeśli jesteś obecnie szefem, czy tak Twoi pracownicy opisaliby Twoje przekonania? Jeśli nie, zostawiasz pieniądze, wysiłek i produktywność leżące na stole. Prawdopodobnie tracisz też kilku dobrych pracowników, jeśli nie do innych prac, to przynajmniej do braku zaangażowania i braku zainteresowania.
O AUTORZE:
Dr Travis Bradberry jest wielokrotnie nagradzanym współautorem bestsellerowej książki „ Inteligencja emocjonalna 2.0 ” oraz współzałożycielem TalentSmart, wiodącego na świecie dostawcy testów i szkoleń dotyczących inteligencji emocjonalnej, obsługującego ponad 75% firm z listy Fortune 500. Jego bestsellerowe książki zostały przetłumaczone na 25 języków i są dostępne w ponad 150 krajach. Dr Bradberry pisał dla Newsweeka, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post i The Harvard Business Review lub był przez nie opisywany.