Ciemna strona hackathonów: dlaczego przeciwdziałają kulturze innowacji
Opublikowany: 2020-04-10Termin Hackathon został ukuty przez Nielsa Provosa z OpenBSD
Hackathony mogą być przecież działaniami dla samych działań
Bezpośrednim skutkiem presji czasu jest pozbawienie snu
Hackathony, skrót od hack marathon, stały się powszechne w firmach technologicznych i nietechnologicznych jako sposób rozwiązywania problemów i wzbudzania ekscytacji w ich oddziałach.
Termin Hackathon został ukuty przez Nielsa Provosa z OpenBSD, gdzie w 1999 roku odbyła się pierwsza wersja hackathonu. Hackathony polegały na szybkim kodowaniu i przez lata stały się hasłem do szybkiego rozwiązywania problemów.
Szerszą definicję podaje Major League Hacking (MHL) jako „maraton wynalazków”. Podobny do maratonu, ma określone cele, jest ograniczony czasowo, ma wielu uczestników, odbywa się przez dłuższy czas i sprawdza wytrzymałość.
Z negatywnych skojarzeń związanych z nimi w latach 70. i 80. hakerzy stali się ewangelistami współczesnych wynalazków i rozwoju produktów. Z „anty-establishmentu” hackathony stały się głównym nurtem zarówno startupów, jak i przedsiębiorstw.
Według Jona Gottfrieda, współzałożyciela MLH, istnieje pięć rodzajów hackathonów: hackathon startupowy (rozrzucasz/rozwijasz pomysł); hackathon open source (wnosisz wkład w społeczność open source); konkurencyjny hackathon społecznościowy (dużo nagród, nie musi być praktyczny); brand hackathon (sponsorowany przez firmę, a nie skoncentrowany na społeczności) oraz hackathony nietechniczne (biznes plan pitching, wiele slide decków).
Większość hackathonów, które odbywają się poza sferą tworzenia oprogramowania, należy do ostatnich trzech kategorii, mniej kodowania, a więcej rozwiązywania problemów. Hackathon w swojej najczystszej postaci inspiruje uczestników do podjęcia niemożliwego oraz czerpania przyjemności i dumy z rozwiązanego problemu lub stworzonego produktu, a nie nagrody pieniężnej czy innych wyróżnień.
Jednak popularności hackathonów dorównuje tylko ich mniej niż trwały wpływ na kulturę korporacyjną. Pytanie brzmi – czy hackathony pomagają budować temperament kreatywnego rozwiązywania problemów i kultury innowacji w organizacji? Moje osobiste doświadczenie, poparte odpowiednimi badaniami, sugeruje, że użyteczność hackathonów jest przesadzona i że mogą one wyrządzać kulturze innowacji więcej niesprawiedliwości niż się powszechnie uważa.
Są trzy kluczowe powody, dla których chciałbym wskazać, dlaczego prowadzenie hackathonów może być sprzeczne z celem budowania kultury innowacji.
Po pierwsze, takie wydarzenia z założenia wyczerpują uczestników sztucznym ograniczaniem zasobów i czasu, co nie pozwala im na kreatywne rozwiązania.
Po drugie, pracownicy często myślą o takich epizodach jako o wytchnieniu od skądinąd „nudnej” pracy, a takie zabawne wycieczki nie pomagają podnieść ogólnego poziomu codziennej kreatywności w miejscu pracy.
Po trzecie, jest kilka pomysłów, które powstają w tak krótkich odstępach czasu i niewiele dochodzi do logicznego wniosku, co prowadzi do cynizmu pracowników. Być może twoim pracownikom lepiej było nie brać udziału w konkursie na generowanie pomysłów, niż wrzucać swoje pomysły do organizacyjnej czarnej dziury.
W końcu hackathony mogą być działaniami dla samych działań, bez żadnego pożądanego rezultatu, a w najlepszym razie po to, by poprawić swoje umiejętności i poczuć się szczęśliwym z tego powodu. Organizacja lub sponsor może niewiele zyskać, chyba że jest to zaplanowane w samej statucie i postępowaniu.
Pozwólcie, że wyjaśnię szczegółowo każdy problem.
Presja czasu i brak snu „zabija” kreatywność
Przyjrzyjmy się najpierw wpływowi presji czasu i zapewnienia braku snu na kreatywność. Prawie wszystkie hackathony odbywają się z dnia na dzień i trwają kilka dni, a zasoby, zwłaszcza czas, są ograniczone. Ale czy niedobór, w tym niedobór snu, jest dobry dla kreatywności?
W bardzo wnikliwym artykule HBR zatytułowanym Creativity Under the Gun Teresa Amabile, Constance Noonan Hadley i Steven Kramer dzielą się swoimi odkryciami na temat negatywnego wpływu stresu na kreatywność pracowników wiedzy.
W badaniu jakościowym 9000 wpisów do dziennika 177 pracowników zatrudnionych w siedmiu amerykańskich firmach naukowcy odkryli, że pod presją czasu i nierealistycznymi terminami kreatywność cierpi, ponieważ pracownicy czują się przepracowani, podzieleni i wypaleni.
Co ciekawe, pracownicy czują się bardziej kreatywni pod presją czasu, co jest zupełnie sprzeczne z tym, co czytają ich pamiętniki i wyniki pracy. Czemu? Powodem, dla którego presja czasu obniża kreatywność, jest to, że nie pozwala mózgowi na narysowanie nowych połączeń między przychodzącymi informacjami a punktami danych, a co za tym idzie, pojawia się mniej nowych spostrzeżeń lub pomysłów.
Bezpośrednim skutkiem presji czasu jest brak snu, a istnieje obszerna literatura sugerująca, że wypoczęty mózg jest bardziej kreatywny.
Polecany dla Ciebie:
Jak platforma agregacji kont RBI ma przekształcić fintech w Indiach
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
W badaniu skrzypków przeprowadzonym w Instytucie Rozwoju Człowieka im. Maxa Plancka w Berlinie naukowcy przypisują jakościową wyższość ekspertów i wyjątkowy talent „trwającym przez całe życie okresom świadomych wysiłków w określonych dziedzinach”, często wynoszącym nie mniej niż 10 lat.
Eksperci skrzypków ocenili, że sen ma duże znaczenie dla poprawy ich wydajności i że drzemali, aby odzyskać siły po treningu. Naukowcy rozszerzają argument, mówiąc: „Ilość celowej praktyki nie jest ograniczona dostępnym czasem; zawodowi sportowcy swój „wolny” czas spędzają na zajęciach regeneracyjnych i relaksacyjnych.
Sportowcy olimpijscy śpią blisko 8 godzin, a dodatkowo każdego dnia ucinają sobie półgodzinną drzemkę. Wielu elitarnych biegaczy ucina sobie drzemkę między codziennym treningiem”. Podsumowując, wiedza specjalistyczna wiąże się z czystą praktyką i poświęceniem godzin relaksu.
Po co uciekać się do badań psychologicznych. W bardziej praktycznym sferze innowatorzy i przedsiębiorcy przypisują swoje osiągnięcia zdrowym snom, często uciekając się do drzemek i marzeń na jawie. Odkrycie kształtu pierścienia benzenowego przez Friedricha Kekule'a, konceptualizacja układu okresowego pierwiastków przez Mendelejewa oraz eksperymenty Loewiego dotyczące przekazywania sygnałów nerwowych przez przekaźniki chemiczne są rezultatami skupionej relaksacji.
Denise Cai z Uniwersytetu Kalifornijskiego w San Diego zauważa, że sen REM (szybki ruch gałek ocznych) katalizuje proces twórczy, umożliwiając mózgowi tworzenie połączeń między niepowiązanymi ze sobą ideami – co jest samą definicją kreatywności. Co więcej, naukowcy twierdzą, że głęboki sen pozwala na konsolidację ostatnich wspomnień i generowanie nowych spostrzeżeń – zalążka kreatywności.
A przecież sam warunek hackathonów to „pozbawienie snu” – uczestnicy pracują non stop, spędzając całą noc, aby rozwiązać podchwytliwe problemy. Nokturnalizm jest często napędzany głośną muzyką, kofeiną, napojami energetycznymi, fast foodami, płynną odwagą i kilkoma innymi rozrywkami.
Nie jest to ani zdrowe, ani wskazane, nie mówiąc już o zrównoważonym rozwoju. Jeden z najbardziej kreatywnych ludzi w okolicy, Jeff Bezos, ostrzega nas: „Jeśli skrócisz sen, możesz uzyskać kilka dodatkowych „produktywnych” godzin, ale ta produktywność może być iluzją”. Wypoczęty mózg jest znacznie bardziej płodny w generowaniu nowatorskich pomysłów niż wzburzony lub zmęczony, i myślę, że to właśnie chciałby osiągnąć każdy hackathon.
Przyjrzyjmy się teraz mniej widocznym problemom związanym z hackathonami – wpływowi psychologicznemu.
Hackathony jako przerwa od „nudnego”
Co się stanie, gdy w organizacji zostanie ogłoszony hackathon? Pracownicy czują, że nadszedł czas, aby wyzwolić swój kreatywny talent, zmierzyć się z wieloletnimi problemami i pokazać kierownictwu brawurę. Te cele są w większości realizowane, ale ile tego entuzjazmu przenosi się na miejsce pracy? Czy to dlatego, że uczestnicy hibernują między hackathonami o wysokiej intensywności? Wygląda na to, że sprawa.
Kiedy początkowo powstawały hackathony, były one przeznaczone dla programistów, którzy w innym przypadku wykonywali codzienną pracę polegającą na pisaniu kodów, aby poświęcić swój wolny czas na ulepszanie istniejącego produktu typu open source. Niezliczeni genialni programiści anonimowo poświęcili swój cenny czas, aby zaoferować kształt dla ulubionego projektu Linusa Torvaldsa i podarować światu Linuksa.
Pamiętaj, że i tak wykonywali trudną i ekscytującą pracę, a z doskonalenia własnych umiejętności i pomagania światu nieustannie kodowali, tworząc przy tym wspaniałe produkty. Tak nie jest w przypadku naszych zwykłych korporacji, które wskakują na modę hackathonu.
Zespoły HR wzbudzają ogromne emocje, a potem pracownicy zbierają się na hackathon w dzień (i w nocy), aby wrócić do swoich zwykłych zajęć.
W swojej książce Outliers Malcolm Gladwell identyfikuje trzy cechy inspirującej pracy: autonomię, złożoność i sensowność, z widocznym związkiem między wysiłkami a nagrodami. Tylko wtedy, gdy praca jest złożona, a pracownik ma poczucie autonomii w jej realizacji oraz poczucie celu, że byłby skłonny pracować przez długie godziny.
Malcolm mówi o zaletach pracy przez długie godziny: „Sukces jest funkcją wytrwałości i wytrwałości oraz chęci do ciężkiej pracy przez dwadzieścia dwie minuty, aby nadać sens temu, z czego większość ludzi zrezygnowałaby po trzydziestu sekundach”. (w tym przypadku autor odnosi się do rozwiązywania zadań matematycznych). Jeśli pracownik czuje, że tylko podczas hackathonu jest podekscytowany i ma wolną rękę do pracy, jakie jest prawdopodobieństwo, że będzie wkładał taki sam wysiłek w ciągu dnia pracy?
Kreatywność wynika z wewnętrznej motywacji, a ta wewnętrzna motywacja, jak mówią Teresa Amabile i Steven Kramer z Harvardu, pochodzi z „postępu w znaczącej pracy”.
Badanie 12 000 wpisów do pamiętnika od 238 pracowników wiedzy zaangażowanych w dwadzieścia sześć zespołów projektowych w siedmiu firmach wykazało, że ludzie są kreatywni „kiedy czują się szczęśliwi, są z natury zmotywowani samą pracą i pozytywnie postrzegają swoich współpracowników i organizację ”, i kiedy ich menedżerowie „katalizują postęp i odżywiają ducha”, dbając o to, by praca miała sens, a postęp był widoczny.
Kulturze innowacji sprzyja codzienne wykonywanie niezliczonych aktów kreatywnego rozwiązywania problemów, przez niezliczoną liczbę pracowników na wszystkich stanowiskach. Nadając hackatonom pozycję „elitarną”, menedżerowie mogą zabijać samą istotę codziennej pracy. W przeciwieństwie do tego zwyczajność wygląda jeszcze bardziej zwyczajnie.
Tak dzieje się podczas wycieczek lub zajęć zespołowych i rozumiesz, jak wiele takiego koleżeństwa naprawdę wraca do miejsca pracy. Nawet dobrze zaplanowany hackathon nie może zastąpić celowej codziennej pracy.
Jeśli pracownik nie może wnieść prawdziwego problemu do hackathonu i nie może zabrać prawdziwego rozwiązania z powrotem do pracy, wydarzenie to istnieje w izolacji i nie będzie miało dla pracownika żadnej wartości poza zabawą „. Stan, którego żaden menedżer nie chciałby mieć.
Nieokiełznana „lawina” pomysłów
Co dzieje się po zakończeniu hackathonu lub konkursu pomysłów? Powstaje wiele pomysłów, często bez żadnego ukierunkowania. Widziałem organizacje z mnóstwem pomysłów, które szukają problemów do rozwiązania. Zawsze krążą pomysły niż problemy, które warto rozwiązać, a hackathon tylko pogarsza sytuację.
Jeśli biorąc udział w hackathonie organizacja nie ma mechanizmów inwentaryzacji, klastrowania, walidacji, realizacji i zamykania pomysłów, organizatorzy takich wydarzeń sami by się zadławili. To dla organizacji. A co z pracownikiem?
Kiedy pracownik wkłada w konkurs swój czas, energię i emocje, jest przynajmniej zainteresowana tym, co stało się z jej pomysłem. W porządku, jeśli pomysł się nie spełniał lub nie był realizowany, ale zabija duszę, jeśli nigdy nie otrzyma od ciebie odpowiedzi.
Podczas gdy zespół jest dławiony pomysłami i sugestiami, pracownik ma mrzonkę. To źle. Lepiej, żeby organizacja w ogóle nie wzywała tego wydarzenia, niż zapraszała pomysły i nic z nimi nie robiła.
To nie „generowanie pomysłów”, ale co ważniejsze „konwersja pomysłów”, czyni organizację innowatorem. Matthew Ganz, były wiceprezes ds. badań i technologii w firmie Boeing, podkreśla znaczenie posiadania solidnego mechanizmu przekazywania pomysłów do przodu: „Jeśli masz kreatywny pomysł, który nie tworzy wartości, nie jest to technologia. To sztuka.
Jeśli chodzi o tworzenie wartości bez kreatywności, księgowi przejmą kontrolę. Musisz zasilić pompę kreatywnymi pomysłami, a następnie musisz wdrożyć rygorystyczne procesy, aby przekształcić te pomysły w dolary”.
Jedno z najbardziej kompleksowych badań stanu innowacyjności wśród czołowych światowych wydawców na badania i rozwój – The Innovation 1000 – stwierdza, że niewiele firm odnosi sukcesy w zakresie innowacji bez zapewnienia, że istnieją odpowiednie procesy umożliwiające generowanie nowych pomysłów oraz że procesy te są realizowane w zdyscyplinowany sposób. moda.
Podczas gdy kreatywność jest aktem generowania pomysłów, innowacja polega na wprowadzaniu tych pomysłów na rynek, a hackathony w najlepszym razie oferują pomysły. Jeśli nie masz wdrożonego mechanizmu przesiewania tych pomysłów, inwestowania w te bardziej obiecujące i rozwijania ich, podobnie jak zrobiłby to menedżer portfela asów, naraziłbyś się na ryzyko śmierci z powodu niestrawności.
Nie jestem przeciwnikiem hackathonów, ale stawiam je jako wisienkę na torcie, gdzie tort jest dobrze prowadzonym, szeroko uczestniczącym, ciągle doskonalącym się i solidnym procesem zarządzania innowacjami.