Ewolucja edukacji przedsiębiorczej i innowacji korporacyjnych
Opublikowany: 2019-08-22Ta część programu nauczania przedsiębiorczości, której brakuje, to oferowanie wszystkim zajęć doceniających przedsiębiorczość.
Kształcenie w zakresie przedsiębiorczości musi być połączeniem teorii i praktyki.
Przedsiębiorca w firmie to ktoś, kto wie, jak przewieźć rzeczy do mety w biurokracji.
Warto przeczytać.
Najważniejsze informacje o wywiadzie:
- Jak ewoluuje sposób, w jaki uniwersytety uczą przedsiębiorczości?
- Klasa Lean LaunchPad opracowana dla Stanford
- Innowacje i przedsiębiorczość staną się sztukami wyzwolonymi XXI wieku
- Nauczanie podstawowej oceny przedsiębiorczości
- Przedsiębiorczość zorientowana na misję
- Hakowanie dla klas X
- Etyka w przedsiębiorczości
- Jak w ciągu ostatnich 10 lat ewoluowały innowacje w dużych korporacjach?
- Teatr innowacji w dużych korporacjach
- „Chcę zobaczyć, jak wyglądasz w więziennym garniturze”.
- Co firmy robią poza teatrem innowacji?
- Jak innowacja może odnieść sukces w dużej firmie?
- Najłatwiejszą częścią jest: „Zróbmy inkubator”. Najtrudniejsze jest: „Jak coś dostarczymy?”
- „Bohaterska innowacja” w dużych korporacjach
- Kompleksowy proces „rurociągu innowacji”
- Innowatorzy to nie przedsiębiorcy
- Budowanie ekosystemu przedsiębiorczości
- W jaki sposób korporacje mogą ściślej współpracować z uczelniami?
Philip Bouchard: Zacząłeś uczyć w Berkeley od 2002 roku, Columbia w 2003 i Stanford od 2011. Jak ewoluuje sposób, w jaki uniwersytety uczą przedsiębiorczości? Jakie zmiany zauważyłeś w ciągu ostatnich 15 lat?
Steve Blank: Kiedy po raz pierwszy zacząłem nauczać, zajęcia z przedsiębiorczości uwieńczone były tym, jak napisać biznesplan. Inne zajęcia dotyczyły tego, jak przygotować się do prezentacji VC lub opracować pięcioletnie zestawienia dochodów, bilanse i przepływy pieniężne lub przeczytać studia przypadków. Dzisiaj ludzie śmieją się, gdy ktoś mówi, że to zwieńczenie zajęć z przedsiębiorczości. Ale lata temu nie mieliśmy alternatywy – to było jak napisać biznesplan.
Mój wkład to: „Dlaczego nie zaprojektujemy zajęć bardziej zbliżonych do tego, co faktycznie robią innowatorzy i przedsiębiorcy”. Dziś klasa zwieńczenia jest najczęściej empiryczna, zespołowa, praktyczna, skupiona wokół poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. A klasa Lean LaunchPad, którą opracowałem w Stanford, była pierwszą taką klasą. Został on przyjęty przez National Science Foundation do komercjalizacji nauki w Stanach Zjednoczonych. Nazywa się I-Corps NSF.
Druga zmiana polega na tym, że uniwersytety, zamiast być pasywnymi, stały się aktywne w budowaniu społeczności przedsiębiorców. Oprócz Stanford uczę również na Columbii, a na tych uniwersytetach badawczych – Stanford, Columbia, Berkeley i innych – wszystkie mają teraz wewnętrzny inkubator, mają miejsca dla twórców, mają własne fundusze venture, łączą się ze społecznością , łączą się z kapitałem wysokiego ryzyka. Stały się uniwersytetami skierowanymi na zewnątrz. To świetny pomysł.
Wiele lat temu przedsiębiorczość była nauczana, jak wszystko inne, skierowane do wewnątrz, co było sposobem myślenia „Koncentruję się na tym, co wiem jako naukowiec i tego cię nauczę”, co było głównie teorią i/lub doświadczeniem konsultingowym z dużymi korporacjami . A szanse na naukę od wykładowców, którzy faktycznie doświadczyli chaosu i niepewności związanej z budowaniem startupu, były niewielkie. Tak naprawdę to nie była część pracy pedagoga. Dzisiaj, jeśli budujesz program przedsiębiorczości, zespół wykładowców najczęściej obejmuje adiunktów z doświadczeniem w zakresie przedsiębiorczości jako uzupełnienie stałego wydziału, zajęcia mają charakter empiryczny, a społeczność, którą budujesz, to zestaw dodatkowych elementów, które nigdy wcześniej nie istniały.
PB: Oprócz tego, że są bardziej otwarte na zewnątrz, jak uczelnie powinny myśleć o tym, co dalej oferować? Co widzisz w ciągu najbliższych 2-3 lat?
SB: Myślę, że innowacyjność i przedsiębiorczość staną się sztukami wyzwolonymi XXI wieku. Wraz ze zmieniającym się charakterem pracy, podstawowe umiejętności, które przedsiębiorcy muszą znać, aby zostać praktykami, to tak naprawdę podstawowe umiejętności, które każdy będzie musiał znać, aby znaleźć pracę: kreatywność, zwinność, odporność, wytrwałość, ciekawość.
Analogia, którą lubię używać, jest taka, że 500 lat temu w okresie renesansu zdaliśmy sobie sprawę, że najlepszym sposobem nauczania artystów, malarzy i rzeźbiarzy są praktyczne praktyki i długoterminowe zaangażowanie. Nauczyłeś się odrobiny teorii i zdobyłeś mnóstwo praktyki. (Dzisiaj, jeśli zdecydowałeś, że sztuka jest twoją karierą, twoim celem może być dostanie się do Juilliard lub CalArts.)
Ale około 100 lat temu, w świecie sztuki, ktoś miał żarówkę i powiedział: „Poczekaj chwilę, oprócz lekcji zwieńczenia, dlaczego nie uczymy wszystkich doceniania sztuki w jak najwcześniejszym wieku?” Na przykład malowanie palcami, robienie glinianych popielniczek i pisanie. Powód tego jest dwojaki. Jednym z nich jest skłonienie ludzi do samoidentyfikacji w młodym wieku, który mówi: „O mój Boże. Malowanie może być karierą? Wiedziałem, że jestem zainteresowany”. A po drugie, aby reszta z nas, która nie będzie artystami, mogła docenić, jakie to trudne, nauczyć się patrzeć na sztukę i jak patrzeć na rzeźbę i jak doceniać dobre pisarstwo.
Uważam, że analogia jest identyczna dla przedsiębiorczości. Klasy przedsiębiorczości, takie jak NSF I-Corps lub klasa Lean LaunchPad, są przeznaczone dla tych, którzy już zdecydowali, że chcą zostać przedsiębiorcami. Ta część programu nauczania przedsiębiorczości, której brakuje, to oferowanie wszystkim zajęć doceniających przedsiębiorczość . Powinniśmy stworzyć zestaw zajęć z kreatywności, zwinności i odporności oraz umiejętności odróżnienia faktów od „fałszywych wiadomości” — składników innowacji i przedsiębiorczości, które moim zdaniem będą wymagane w XXI wieku.
PB: Trendem jest dodawanie kierunków, nieletnich i certyfikatów z przedsiębiorczości. Nie tylko w szkołach biznesu. Na przykład możesz uczyć się przedsiębiorczości na University of Colorado College of Music. Jeśli chodzi o nauczanie podstawowej oceny przedsiębiorczości, jak nasycona powinna być przedsiębiorczość? Czy to jeden czy dwa kursy? Jak widzisz ten trend?
SB: Nauczanie podstawowego doceniania przedsiębiorczości w XXI wieku jest dosłownie odpowiednikiem sztuk wyzwolonych XX wieku. Szkoły myślące przyszłościowo zaczną oferować serię zajęć, które stanowią podstawę programową, tak jak sztuki wyzwolone były w szkołach w latach 50. i 80., które mówiły: „w celu edukacji humanistycznej musisz rozumieć literaturę i musisz rozumieć sztukę”. W XXI wieku zamierzamy dodać kilka dodatkowych umiejętności podstawowych.
To powiedziawszy, edukacja w zakresie przedsiębiorczości musi być połączeniem teorii i praktyki. Proponowanie wykładów z przedsiębiorczości w klasie jest dość łatwe i zapominaj, że to praktyczna aplikacja sprawia, że teoria jest istotna. Pomyśl, gdyby szkoły medyczne uczyły lekarzy tylko podręczników, ale nigdy nie dotykali pacjenta.
Innym kierunkiem, w którym zmierza nauczanie – i w którym byliśmy pionierami – jest przedsiębiorczość oparta na misji. Zamiast studentów lub wykładowców przychodzących z własnymi pomysłami — mamy teraz ich pracujących nad problemami społecznymi, niezależnie od tego, czy są to problemy Departamentu Stanu, wojska, organizacji non-profit/organizacji pozarządowych, miasta Oakland, czy też problemów energetycznych lub środowisko lub cokolwiek, czym się pasjonuje. Sztuczka polega na tym, że używamy tego samego programu nauczania Lean LaunchPad / I-Corps — i zachowaliśmy tę samą strukturę klas — empiryczną, praktyczną, kierowaną tym razem misją — modelem, a nie modelem biznesowym.
Przedsiębiorczość zorientowana na misję to odpowiedź dla studentów, którzy mówią: „Chcę się odwdzięczyć. Chcę uczynić moją społeczność, kraj lub świat lepszym miejscem, jednocześnie rozwiązując niektóre z najtrudniejszych problemów.” Zajęcia te obejmują Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact lub Hacking for Oceans itp., ale terminem ogólnym jest „przedsiębiorczość oparta na misji”. Program zajęć wykorzystuje dokładnie tę samą pedagogikę, co zajęcia Lean LaunchPad i I-Corps.
PB: Jak ewoluował Twój kurs Lean LaunchPad, ENGR 245?
SB: Zawsze wierzyłem, że wspaniałe klasy nadal prosperują po tym, jak przenieśli się pierwotni nauczyciele. Szczerze mówiąc, kiedy obserwuję innych instruktorów prowadzących teraz te zajęcia, czuję dumne „przekazanie pochodni”, choć wzruszone momentami Króla Leara i Ran Kurosawy. Daleko od moich doraźnych działań, zespół nauczycielski ze Stanford całkowicie sprofesjonalizował klasę.
Po ośmiu latach klasa jest nadal prowadzona dla uczniów pracujących nad własnymi problemami. Uczy się tego w Stanford, Berkeley, Columbia i prawdopodobnie na kolejnych stu uniwersytetach i college'ach, ponieważ otworzyłem klasę i szkoliłem edukatorów, jak ją uczyć. 98 uniwersytetów uczy tego za pośrednictwem Narodowej Fundacji Nauki.
Jak wspomniałem, zajęcia z przedsiębiorczości opartej na misji to nowy wariant, który jest nauczany na około 30 uniwersytetach. Fajne jest to, że mamy edukatorów, którzy są już przeszkoleni w nauczaniu Lean LaunchPad lub I-Corps, więc dla edukatorów nie ma nic szczególnie nowego. Jedyną trudną częścią tego jest uzyskanie dobrze zdefiniowanych problemów od sponsorów w lokalnej agencji miejskiej lub rządowej, którą oferujesz studentom.
PB: Każdy szuka rozwiązania „pod klucz”. „Chcę taniego, samodzielnego rozwiązania”. Czy ktoś może przejść krok po kroku przez Twój kurs Lean LaunchPad bez trenera? Czy można się nim kierować? Jak długo trwa szkolenie trenera?
SB: Wszystkie moje wykłady są dostępne online na Udacity.com za darmo. Czy możesz zostać założycielem oglądając filmy? Być może, ale założycielom bliżej do artystów niż do jakiegokolwiek innego zawodu. Czy możesz zostać artystą czytając o sztuce? Czy możesz nauczyć się przedsiębiorczości bez udziału w empirycznych zajęciach praktycznych lub lepiej, faktycznie być częścią startupu? Cóż, możesz dużo czytać o przedsiębiorczości i uczyć się teorii, ale to jest jak czytanie o malarstwie, rzeźbie czy muzyce. Potrzebujesz teorii i praktyki – dużo praktyki.
PB: Czy etyka w przedsiębiorczości będzie częścią szerszego programu nauczania przedsiębiorczości, tak jak ogólna edukacja w zakresie sztuk wyzwolonych? Czy etyka jest czymś, co wprowadzasz do swojego kursu Lean LaunchPad lub kursu ENGR 245?
SB: Myślę, że etyka jest krytycznym brakującym elementem większości programów nauczania biznesu. W Stanford Tom Byers, który prowadzi program innowacji i przedsiębiorczości w szkole inżynierskiej, zrobił z tego wielką sprawę i teraz jest to częścią programu nauczania. Tom dodał zajęcia z etyki przedsiębiorczości.
Polecany dla Ciebie:
Jak platforma agregacji kont RBI ma przekształcić fintech w Indiach
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Jednak problem z nauczaniem etyki przedsiębiorczości jest taki sam, jak z nauczaniem etyki korporacyjnej: wszystko jest świetne w teorii, dopóki sxxt nie trafi do fanów. Kiedy nie masz żadnych kontroli i równowagi, to znaczy, kiedy rząd tak naprawdę nie zwraca uwagi lub nie ma żadnych konsekwencji, masz tendencję do zdobywania ludzi, którzy grają w system, niezależnie od tego, czy są korporacjami, czy są przedsiębiorcami i innowatorzy.
To jest dokładnie tak, jakbyś kiedykolwiek jechał autostradą i osiągnął połączenie, a ludzie wjeżdżali w linię, a ty pytałeś: „Co ja do cholery robię, czekając na połączenie, podczas gdy ludzie się wtrącają?” Wtedy wszyscy inni zaczynają to robić i myślisz „Dlaczego jestem jedyną osobą, która cierpliwie czeka?” Istnieje element społeczny dotyczący normy zachowania.
To nie tak, że potrzebujemy państwa-niani, ale jeśli w ogóle nie ma egzekwowania, możemy uczyć etyki, ile chcemy, ale ludzie mają tendencję do przekazywania najmniej wspólnego mianownika.
PB: Jak w ciągu ostatnich 10 lat ewoluowały innowacje w dużych korporacjach? Mówisz o „teatrze innowacji” w dużych korporacjach. Jaki jest trend w zakresie rozwijania przez korporacje kultury innowacji i programów dla intraprzedsiębiorców?
SB: Jeśli jesteś dużą korporacją, świat wywrócił się do góry nogami. Z perspektywy czasu XX wiek był złotym wiekiem korporacji. Dziś firmy stoją przed pięcioma wyzwaniami, z którymi nigdy nie miały do czynienia:
Wyzwanie pierwsze – Ponieważ firmy odkrywają każdego dnia, sieć zmieniła wszystko. Kanały dystrybucji, lojalność wobec marki itp.
Wyzwanie drugie – Duże firmy mają do czynienia ze startupami, które są finansowane niewyobrażalnym kapitałem. W przeszłości pomysł startupu z większym kapitałem niż istniejąca korporacja był fantazją. Ale dzisiaj, jeśli jestem startupem i zbieram sto milionów lub miliardy dolarów, jak Uber, Airbnb czy Tesla, mogę zająć się całą branżą.
Wyzwanie trzecie – Dziś inwestorzy chętnie finansują startupy, które zrobią wszystko pierwszego dnia. Byle co. W tym złamać prawo. Tesla, Airbnb, Uber, wszyscy opierali się na: „Cóż, jeśli powiemy „chrzanić prawo”. Jak duża byłaby ta szansa?”
W XX wieku żaden inwestor wysokiego ryzyka by tego nie sfinansował. W XXI wieku wyjęli swoje małe opaski na oczy i kalkulatory i powiedzieli: „Ha! Jeśli rzeczywiście nam się uda, jest tu firma warta 10 miliardów dolarów”.
W przeciwieństwie do tego, o ile korporacja chce to zrobić, pierwszą rzeczą, która się wydarzy, jest twój prawnik w twoim biurze mówiący: „Chcę zobaczyć, jak wyglądasz w więziennym garniturze”. Ponieważ firma nie może robić rzeczy, które może zrobić startup.
Wyzwanie czwarte – W startupie 100% firmy koncentruje się na innowacyjności i przedsiębiorczości. W dużej korporacji 99% firmy koncentruje się na realizacji obecnego modelu biznesowego poprzez budowanie powtarzalnych procesów i procedur. A bardzo mały procent skupia się na innowacjach. Mogę iść dalej w dół listy.
Wyzwanie piąte – W startupie wygrana oznacza wypłatę miliardów dolarów. W dużej firmie, dla osoby fizycznej, takiej wypłaty nie ma.
PB: Są jednak firmy, które ewoluują, obracają się i dokonują właściwych zmian. To, o czym mówisz: „Duża korporacja nie jest startupem”, niekoniecznie oznacza, że pójdzie drogą dodo. Co firmy robią poza teatrem innowacji?
SB: Chciałem tylko wyjaśnić, dlaczego korporacjom jest to trudniejsze. Nie dlatego, że nie mogą tego zrobić. Pomimo tych wszystkich rzeczy, o których przed chwilą wspomniałem, są duże firmy, które wymyśliły, jak budować ekosystemy innowacji. Moją ulubioną jest prywatna firma WLGore & Associates. W swojej istocie wytwarzają produkty z ekspandowanego PTFE, takich jak tkaniny GORE-TEX. Ale przenieśli tę podstawową technologię poza tkaninami na wiele rynków – medyczny, filtracyjny, włókna, kable itp. Mają proces ciągłych innowacji – rurociąg innowacji. Ale ten rodzaj innowacji wymaga przywództwa, które rozumie, że jest to ich cel. Jeśli jesteś dziś prezesem dużej firmy, problem polega na tym, że masz do czynienia z wieloma problemami, a nie tylko innowacjami.
- Pierwsza – „Jak mam sobie radzić z aktywistami-inwestorami, którzy chcą rozebrać moją firmę i sprzedać ją na kawałki?”
- Po drugie – „Słyszałem o tych innowacjach, ale jeśli prowadzę firmę liczącą 10 000 osób, mój zestaw umiejętności dotyczy wykonania, a nie innowacji. Mogę kiwać głową w sprawie innowacji, ale tak naprawdę nie mam tego w swoim DNA”.
- Po trzecie – Firmy kierują się procesami i procedurami, te same procesy i procedury duszą innowacje w ich żłobku. Aby innowacja odniosła sukces w dużej firmie, potrzebny jest równoległy zestaw procesów, nie zastępujących już istniejących, ale działających w szybkim tempie.
Niektóre firmy wymyśliły, jak to zrobić, nie tylko wewnętrznie, ale po prostu pozyskując tych, którzy to robią. Tak więc, jeśli pomyślisz o tym, jak duża firma może wprowadzać innowacje, może budować, może kupować, może być partnerem, może udzielać licencji. Wszystkie części ich zestawu narzędzi, w których startupy nie mają takich możliwości. W zasadzie startupy dopiero się budują.
PB: Duże korporacje mają szereg narzędzi, których używają do innowacji. Jednym z obszarów są wyzwania związane z innowacjami i wyzwaniami związanymi z pomysłami, aby wymyślić tysiąc nowych pomysłów. Drugą opcją jest dostarczanie przez korporacje akceleratorów, w których zapraszają startupy do aplikowania o udział w ich programie akceleracyjnym. Trzecia to inkubatory i przestrzenie twórców. Czy postrzegasz je jako programy innowacyjne, które mogą działać? Wydają na to dużo pieniędzy.
SB: Nie. To, co właśnie opisałeś, to teatr innowacji. Są to działania innowacyjne, a nie rezultaty. Najtrudniejszą częścią firmy nie jest uzyskanie wersji demonstracyjnej lub skonfigurowanie wewnętrznego akceleratora, ale dostarczenie czegoś przez cały istniejący kanał sprzedaży. Co trzeba zrobić, aby z tej wersji demonstracyjnej dostać się do grupy inżynierskiej, aby zostać dostarczonym jako produkt do istniejącego kanału sprzedaży? I tu są trudności. Natrafiasz na: „Cóż, poczekaj chwilę, to nie jest w naszym budżecie ani harmonogramie”. „Poczekaj chwilę, to jest sprzeczne z naszą istniejącą linią produktów”. „To wykluczy nasz najbardziej dochodowy produkt z biznesu” lub „Nie mamy nawet sprzedawców, którzy wiedzą, jak to sprzedać”.
Wiele firm skupia się na prostej części, czyli „Zróbmy inkubator/akcelerator”. Najtrudniejsze jest: „Jak dostarczamy coś szybko i pilnie?” Na przykład, kiedy uczę tego dla rządu, skupiamy się na innowacjach, które są wdrażane i prezentowane, a nie demonstracje. (Tak, możesz potrzebować wersji demonstracyjnej, aby przekonać kogoś do sfinansowania twojego programu, ale demo nie jest celem – dostarczenie jest.) Firmy mają więcej wersji demonstracyjnych niż kiedykolwiek będą potrzebować. Ale tak naprawdę celem udanego programu innowacji jest ustalenie, w jaki sposób można coś wdrożyć, przechodząc przez trudny polityczny schemat połączeń, wskazujący, kto jest co właścicielem i czym się to różni od tego, co już mamy i z jakiego budżetu będzie pochodzić. , a „to jest nieplanowane” i „poczekaj chwilę, to nie spełnia naszych standardów jakości” i „spieprzymy naszą markę”?
Jak rozwiązujemy te problemy? I to nie znaczy, że nie da się go rozwiązać. To po prostu oznacza, że podejście „Zrzućmy imprezę” przypomina mi stare filmy Andy'ego Hardy'ego z „Wystawmy się na przedstawienie”. Ok, mamy przedstawienie, co teraz?
„Co teraz” jest takie, że brakuje nam doktryny innowacji korporacyjnej .
PB: Przeczytam wasz cytat, który brzmi: „Wierzymy, że następnym wielkim krokiem jest skłonienie zespołów liderów do myślenia o procesie innowacji od początku do końca. Oznacza to wizualizację całego przepływu tego, jak i skąd powstaje pomysł – źródło – aż do wdrożenia – jak przekazać go w ręce użytkownika”. Mówiłeś też o stosie innowacji i innowacji operacyjnej, której nie ma i jest tak trudna do wdrożenia. Co skłoniło te spostrzeżenia?
SB: Oto co zaobserwowałem. Duże firmy i agencje rządowe zawsze miały innowacje, ale nazywam to „heroiczną innowacją”. Oznacza to, że nie było procesu, procedury, ale zawsze słyszy się historie o kimś, komu udało się wypuścić nowy produkt lub pomysł. Mamy tendencję do świętowania tych, nie myśląc, że nikt nigdy nie pomyślał: „Cóż, poczekaj chwilę. Być może problemem jest fakt, że nie ma formalnych procesów innowacji, a nie to, że wydarzyły się jakieś heroiczne rzeczy”.
W ciągu ostatnich kilku lat moja praca, praca Erica Riesa, praca Alexandra Osterwaldera, skupiały się na budowaniu zasobu profesjonalnej wiedzy – doktryny – wokół innowacji. W ramach tego opracowaliśmy zestaw narzędzi, które można wykorzystać do wyszukiwania modeli biznesowych. Firmy przyjęły tę doktrynę innowacji i narzędzia startowe oraz stosują akceleratory i cokolwiek innego. Problem polega na tym, że wciąż nie było całościowego procesu wdrażania innowacji w dużej firmie.
To, co wymyśliliśmy w zeszłym roku, nazywa się rurociągiem innowacji, procesem wewnątrz firmy lub agencji rządowej, który mówi: „Zacznijmy od pozyskiwania innowacji. A następnie zbuduj proces, który poprowadzi to przez całą drogę do dostarczenia lub wdrożenia. Jakie kroki wewnętrznie musimy podjąć, a które różnią się od sposobu, w jaki inżynieria buduje produkty dzisiaj?”
Ten kompleksowy potok składa się z kilku etapów. Pierwszym krokiem jest to, skąd pochodzą pomysły lub technologia. Mogą pochodzić z wewnątrz firmy, z zewnątrz w postaci przejęć, uniwersytetów itp. Drugim krokiem jest: „Jaki problem rozwiązujemy?” które nazywamy rozwiązywaniem problemów. „Czy to prawdziwy problem, czy jest to zgrabny kawałek efektownej technologii? Jak nadać priorytet wszystkim rzeczom, które teraz robimy w tym potoku. A potem jak testujemy rozwiązania i hipotezy?”
W środku tego potoku znajduje się metodologia I-Corps Lean LaunchPad do wykrywania i walidacji klientów. Następnie, jak je inkubować, a następnie jak przenieść i zintegrować je z naszymi istniejącymi organizacjami inżynieryjnymi i sprzedażowymi, aby dostarczać te rzeczy. To jest kompleksowy proces.
Natomiast inkubator i akcelerator to działanie punktowe.
Kiedy uczyliśmy organizacje tego kompleksowego procesu Innovation Pipeline, zdaliśmy sobie sprawę, że na każdym z tych kroków zespół ewoluuje. Na początku tego rurociągu możesz mieć innowatora, technologa w R&D. To świetnie, ale teraz wiemy, że ani w startupach, ani w dużych firmach innowatorzy nie sprawiają, że sxxt się dzieje. Wymyślają rzeczy.
Zazwyczaj, aby nawiązać współpracę z innowatorem na pierwszym etapie, trzeba znaleźć przedsiębiorcę. Przedsiębiorca w firmie to ktoś, kto wie, jak przewieźć rzeczy do mety w biurokracji. To bardzo różni się od innowatora. Błędem, który zwykle popełniamy, jest: „Och, nauczmy innowatorów, jak to zrobić”. Ale innowatorzy prawie nigdy nie są przedsiębiorcami. Możesz sprawić, że docenią przedsiębiorców, ale to nie są ci sami ludzie.
PB: Wyzwaniem dla dyrektorów uniwersyteckich programów przedsiębiorczości jest budowa ekosystemu przedsiębiorczości. Ci dyrektorzy wykonawczy mają trudności z podjęciem decyzji: „Co mam zbudować dalej? Jaki program dodam dalej?” Czy jest jakiś sposób na przyjęcie swojego podejścia i skierowanie go na budowanie uniwersyteckich ekosystemów przedsiębiorczości?
SB: Przykładem tego, o czym właśnie wspomniałeś, jest grupa zajmująca się transferem technologii i przedsięwzięciem na Uniwersytecie Columbia, prowadzona przez Orina Herskowitza. Orin wydzielił siedem różnych programów z programów Lean LaunchPad i Hacking for Defense. W energetyce, biotechnologii, urządzeniach i czymkolwiek. Zasadniczo korzystając z tej pedagogiki i budując wokół niej cały ekosystem. To naprawdę imponujące. Organizacja transferu technologii w Columbii jest modelem tego, jak uniwersytety mogą chcieć myśleć o ekosystemach przedsiębiorczości.
Inni czołowi myśliciele, z którymi powinieneś porozmawiać, to Tom Byers i Tina Seelig ze Stanford. Stanford, Tom i Tina oraz ich program STVP nadal stanowią punkt zerowy dla programów przedsiębiorczości na świecie.
Do obejrzenia jest także Stephen Spinelli, który właśnie objął stanowisko prezesa Babsona. Myślę, że Spinelli, Orin, Tom i Tina zrozumieją nowatorskie uniwersyteckie programy przedsiębiorczości. Jeśli chcesz rozmawiać z ludźmi, którzy wymyślają przyszłość, a nie o niej mówić, zacznę od tych trzech uniwersytetów.
PB: Jak korporacje mogą zacieśnić współpracę z uczelniami? Jak mogą wykorzystać talent przedsiębiorczości studentów do rozwijania przełomowych inicjatyw, których chcą korporacje? Zamiast czekać, aż coś się wydarzy. Jak stworzyć sieć kontaktów z uniwersytetami lokalnymi, a nawet z uniwersytetami wirtualnymi?
SB: Od dziesięcioleci firmy są głównym nabywcą badań uniwersyteckich poprzez transfer technologii. A firmy były magnesem dla najlepszych i najzdolniejszych studentów uczelni. Już nie. W XXI wieku firmy nie konkurują już o tę technologię i talent ze swoimi korporacyjnymi rówieśnikami, ale ze startupami. Aby wykorzystać talenty uniwersyteckie w korporacyjnych programach innowacji, trzeba coś więcej niż tylko przemyśleć. Przywództwo korporacyjne musi sprawić, by ich wewnętrzne zaangażowanie w innowacje stało się drogowskazem dla talentów, których pragną.
[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]