„Podróż od założyciela do dyrektora generalnego” z Ravim Mhatre
Opublikowany: 2018-10-15W miarę rozwoju firmy założyciele muszą nieustannie wymyślać siebie na nowo
Inwestorzy poszukują głodnych uczniów, z niezrównaną motywacją i jasno wyartykułowaną wizją
Zadaj sobie pytanie, jakie jest moje supermocarstwo? Co sprawiło, że wygrałem do tej pory?
Zespoły założycielskie w Lightspeed Extreme Entrepreneurs usłyszały od doświadczonego inwestora venture capital Ravi Mhatre, podczas sesji, którą moderowałem.
Ravi jest założycielem firmy Lightspeed i działa w branży od 24 lat. Dzięki licznym inwestycjom – Nutanix, App Dynamics, Mulesoft, Rubric, OYO, by wymienić tylko kilka – Ravi bardzo uważnie obserwował transformację założycieli wraz ze wzrostem ich firm.
Omówiliśmy udane cechy założycieli, w tym taktyczne sposoby określania własnych cech definiujących, i zebraliśmy wnioski ze studiów przypadków specyficznych dla firmy.
Oto kilka edytowanych fragmentów interakcji:
Ciągła potrzeba odkrywania siebie na nowo
Droga do budowania świetnego biznesu jest trudna. Założyciele muszą nieustannie wymyślać siebie na nowo, gdy firma się rozrasta.
„Kiedy staniesz się założycielem, przedsiębiorcą, dyrektorem generalnym, a następnie liderem, rzeczy, których będziesz od ciebie wymagać, będą radykalnie różne, a każda z tych zmian nie będzie podobna do poprzedniej”.
Na początku startupu założyciele mogą współpracować z przyjaciółmi lub byłymi współpracownikami, a atmosfera jest dość kolegialna. W miarę rozwoju firmy niektórzy założyciele lub wcześni pracownicy mogą nie rozwijać się jako menedżerowie i liderzy.
Nie wszyscy założyciele dyrektorów generalnych przechodzą do trudnej rozmowy ze współzałożycielem lub wczesnym pracownikiem i przechodzą do innych ról, aby zrobić miejsce dla starszych talentów, które lepiej radzą sobie ze skalą.
Niezwykle ważne jest, aby założyciele nauczyli się tej umiejętności, pociągali ludzi do odpowiedzialności i prowadzili te trudne rozmowy.
Założyciele mogą również nauczyć się stawać lepszymi liderami i komunikatorami poprzez coaching kadry kierowniczej i mentoring. Mogą współpracować ze swoimi inwestorami, aby znaleźć dobrych coachów dla kadry kierowniczej.
Polecany dla Ciebie:
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Cechy założyciela, które są spójne od początku do skali
Gdy Ravi spojrzał wstecz, zauważył trzy podstawowe cechy (które są spójne na wszystkich etapach startupu) wśród założycieli, którzy przeszli przez ogień. Używa ich jako filtrów podczas oceny założyciela, z którym może współpracować.
- Głodni uczniowie
Ludzie, którzy mają tendencję do skalowania i odnoszenia sukcesów, są głodnymi i adaptacyjnymi uczniami. Sposób myślenia, z jakim podchodzą do rzeczy, jest taki: „Zdecydowanie nie znam wszystkich odpowiedzi, ale nie jestem osobą, która uważa, że odpowiedzi należy udzielić”. Uczniowie ci świadomie i nieustannie poszukują jak największej ilości nowych informacji, aby przekazać ich poglądy – czy to za pośrednictwem mentorów, sieci, książek czy blogów.
- Niezrównana motywacja
Ludzie, którzy to robią, mają niezwykle wysoką motywację i dążenie do sukcesu. Ma to kluczowe znaczenie, ponieważ przedsiębiorczość to trudna podróż, w której założyciele będą bardzo często testowani.
Ravi podzielił się tym, że z niektórymi wielkimi firmami, w które zainwestował, były momenty, kiedy cała propozycja była kwestionowana. Ale w takich chwilach motywacja podnosi Ciebie i wszystkich wokół Ciebie.
Chcesz się trzymać i zobaczyć to przez całą drogę. Wyznaczanie aspiracyjnych celów jest kluczowe, aby pracownicy mogli w pełni wykorzystać swój potencjał.
- Artykulacja wizji
Trzecia cecha jest obecna w podstawowym DNA zespołu założycielskiego – zdolność do wyrażenia DLACZEGO w jasny i przekonujący sposób; dlaczego chcesz podjąć ryzyko budowania firmy, dlaczego uważasz, że problem ma znaczenie.
Dla inwestorów ten aspekt jest krytyczny, ponieważ jeśli ktoś potrafi to zrobić dobrze, to prawdopodobnie będzie w stanie sprzedać to doświadczonemu szefowi sprzedaży i/lub szefowi inżynierii podczas zatrudniania.
- Magnesy talentów
Czwartą cechą, która musi mieć jakość, jest zatrudnianie talentów lepszych niż ty i nie bój się tego.
Klaster wzorców sukcesu znacznie ściślejszy niż wzorce porażki
Z doświadczenia Ravi wynika, że firmy odnoszące sukcesy działają na różne sposoby. Aby wymienić tylko kilka: czy wszyscy w firmie są zgodni z wizją, czy istnieją bardzo jasne standardy odpowiedzialności, czy osoby kierujące różnymi zespołami mają umiejętności wypełniania swoich obowiązków i czy jako lider stale oceniasz i ponownie oceniasz stopień zespół zarządzający wraz z rozwojem firmy.
Z drugiej strony punkty awarii nie są jasno określone ani określone w czasie. Awarie mogą wystąpić w dowolnym miejscu po drodze i nie muszą być zgodne z wzorcem w różnych firmach. Na przykład każdy, kto zajmuje się inżynierią, sprzedażą lub produktem, może okazać się niezdolny do pełnienia roli, która mogłaby stworzyć scenariusz niepowodzenia dla firmy.
Historia nie powtarza się dokładnie; każda firma będzie miała swoją własną historię. Najważniejsze jest, aby nauczyć się rozpoznawać te wzorce, a nie działać na nie ślepo, ale dostosowywać sposoby, które są specyficzne dla Twojej firmy.
Znajdź swoje supermocarstwo
Nie każdy jest świetny we wszystkim, ale idąc przez życie zdajesz sobie sprawę, że są pewne cechy, na których możesz polegać, aby wygrać.
„Aby zidentyfikować te cechy lub supermoce, zadaj sobie pytanie – kim jesteś jako osoba, jakie masz supermoce, co sprawiło, że wygrywasz w różnych sytuacjach, z którymi do tej pory się zmagałeś”.
Ravi podzielił się również, że dla założycieli, aby zidentyfikować swoje supermoce lub obszary rozwoju, zwracanie się do inwestorów nie jest najlepszym sposobem. Trudno jest stracić czujność i być całkowicie bezbronnym w relacjach między inwestorem a założycielem.
Najcenniejsza informacja zwrotna to ta, która jest krytyczna, ale konstruktywna i pochodzi od ludzi, którym ufasz, w wyniku czego cię nie osłabią. Zidentyfikowanie tych cech wymaga od założycieli ciągłej samooceny i przekonania, że bycie bezbronnym jest absolutnie w porządku.
Artykuł jest współautorami Dev Khare i Abhivyakti.