Strategia ciągłego doskonalenia – czym jest filozofia kaizen w kontekście rozwoju zawodowego?

Filozofia kaizen to metoda zarządzania wywodząca się z kultury japońskiej. Początkowo stosowana w kontekście funkcjonowania społecznego, rodziny i rozwoju osobistego, z czasem zaczęła rozprzestrzeniać się w świecie biznesu – od małych firm po korporacje. Jak możesz wykorzystać tę strategię rozwoju zawodowego, aby poprawić wyniki swojej firmy i szybciej osiągnąć swoje cele? Dowiedzmy Się!

czym jest filozofia kaizen w kontekście rozwoju zawodowego? – spis treści:

1. Czym jest filozofia kaizen?
2. Zasady filozofii kaizen
3. Filozofia Kaizen w strategii rozwoju zawodowego
4. Przykłady zastosowania kaizen
5. Jak wdrożyć strategię ciągłego doskonalenia?
6. Dlaczego filozofia kaizen nie zawsze działa?
7. Filozofia kaizen – podsumowanie

Czym jest filozofia kaizen?

Kaizen to koncepcja oparta na idei ciągłego doskonalenia różnych procesów zachodzących w firmie. Jest to termin złożony z 2 słów – kai, oznaczającego zmianę i zen, oznaczającego lepiej, co można zinterpretować jako zmianę na lepsze. Podkreśla potrzebę systematycznego planowania, wdrażania i analizowania, ze względu na dynamiczne zmiany w branżach i konkurencji. Jednym z możliwych obszarów zastosowania tej strategii są zasoby ludzkie i rozwój zawodowy pracowników.

Zasady filozofii kaizen

Postawa kaizen dotyczy wszystkich aspektów związanych z funkcjonowaniem firmy – procesów, produktów lub usług, personelu itp. Jej nadrzędnymi zasadami, które powinny być realizowane w ramach tej strategii są:

• Przezroczystość

Firma powinna informować każdego pracownika o danych lub efektach wszystkich usprawnień. Powinien także przeprowadzać badania za pomocą narzędzi, które wykażą rzetelność jego wyników.

• Wartość klienta

Każde podejmowane działanie powinno mieć na uwadze zadowolenie naszych Klientów, gdyż to dzięki nim możemy realizować nasze cele biznesowe. Zawsze miej na uwadze, że oferowane produkty lub usługi muszą wnosić wartość dodaną dla konsumenta i zarządzać procesami operacyjnymi w taki sposób, aby wyeliminować zbędne elementy.

• Zmniejszenie ilości odpadów

Odwołuje się do poprzedniej zasady – efekty pracy powinny tworzyć wartość dodaną. Wymaga to usunięcia niewłaściwego zużycia zasobów (finansowych, materiałowych itp.).

• Spacer Gemby

Kierownictwo musi rozpoznać i zrozumieć lokalizację i warunki związane z miejscem pracy. Np. w przypadku prowadzenia sklepu internetowego może to być dział obsługi klienta, magazyn itp. (to też zależy od wielkości i zakresu prowadzonej działalności), co wymaga okazjonalnych wizyt. Chodzi o to, aby mieć przegląd zachodzących procesów operacyjnych, jednak nie chodzi tu tylko o egzekwowanie obowiązków wykonywanych przez personel, ale o otwartą komunikację oraz znajdowanie i rozwiązywanie potencjalnych problemów.

• Wzmocnienie poczucia przynależności

Pracownicy, którzy jasno komunikują się ze sobą i nawiązują współpracę z kierownictwem, będą bardziej zaangażowani w doskonalenie firmy.

Filozofia Kaizen w strategii rozwoju zawodowego

Pracownicy są cennym kapitałem firmy, który w znacznym stopniu przyczynia się do osiągania celów firmy. Dlatego sposób zarządzania zasobami ludzkimi i skutecznego motywowania odgrywa tutaj ważną rolę. Kaizen podkreśla rolę zaangażowania w życie firmy wszystkich członków zespołu, którzy mają w sobie ogromny potencjał. Można wyróżnić kilka modeli przyczyniających się do realizacji strategii ciągłego doskonalenia:

3M

Diagram 3M nawiązuje do słów muda, mura i muri, które uważane są za przeszkody w osiąganiu kaizen i utrudniają płynną realizację procesów. Są one łączone, ponieważ zwykle występowanie jednego jest spowodowane obecnością dwóch pozostałych. Znając poszczególne przyczyny występowania ograniczeń, strategia zarządzania powinna dążyć do ich usunięcia (nie zawsze jest to możliwe) lub przynajmniej zmniejszenia ich wpływu.

• Muda – odnosi się do marnotrawstwa zasobów, które może przejawiać się w nadprodukcji (wytwarzanie produktów, na które w danym momencie nie ma popytu; zbytnie skupianie się na planowaniu, a nie na działaniu; pisanie zbyt długich, rozbudowanych e-maili itp.), trzymaniu zbyt duże zapasy, co generuje dodatkowe koszty; przerywanie ciągłości pracy, przeprowadzanie zbędnych szkoleń; niewykorzystywanie kompetencji i potencjału pracowników itp.
• Mura – nierówności objawiające się brakiem ustalonych standardów pracy lub niezrozumiałymi wydawanymi instrukcjami, nierównym podziałem obowiązków, sezonowością branży, zmiennym tempem pracy itp.
• Muri – przeciążenie, które jest wynikiem np. nadmiernego wysiłku – nadgodzin, monotonii pracy, nadmiernej liczby obowiązków/zadań do wykonania, szybkiego tempa pracy itp.

5S

Wspominaliśmy już o zasadzie 5S w poprzednim artykule, więc jeśli jeszcze nie wiesz, co to jest, koniecznie przeczytaj.

PDCA

Inwestowanie w zrównoważony rozwój pracowników wymaga pewnego rodzaju weryfikacji, aby wiedzieć, czy jest skuteczne. Pomocna może być znajomość cyklu PDCA, który jest akronimem słów Plan (plan), Do (wdrożenie), Check (check) i Act (działaj).

1. PLAN

Polega na wyznaczaniu celów, koncentrując się na strategiach doskonalenia pracowników.

2. DO

Podejmuj działania, aby osiągnąć z góry ustalone cele.

3. SPRAWDZAĆ

Wprowadzone zmiany należy ocenić, aby zobaczyć, czy spełniły swoją funkcję, jakie przyniosły efekty i jakie wnioski z nich wyciągnięto.

4. DZIAŁAĆ

Opracowanie strategii rozwoju zawodowego traktowane jest jako gwarancja większego zaangażowania pracowników i lepszej jakości ich obowiązków. Obejmuje to nie tylko jasne i precyzyjne określenie obowiązków i zasad postępowania, ale przede wszystkim możliwość podnoszenia kwalifikacji pracowników. Jednak znalezienie pewnych braków, które mogą ograniczać rozwój, może mieć miejsce na wcześniejszych etapach. Identyfikacja ich jest przesłanką do zorganizowania szkoleń tematycznych pod kątem potrzeb członków zespołu.

Przykłady zastosowania kaizen

TOYOTA

Toyota jest uważana za pioniera podejścia kaizen, pierwszą firmę, która włączyła tę filozofię do swojej strategii zarządzania i wiele na tym zyskała. Kierownictwo słusznie uznało, że nie zawsze są one nieomylne, więc sensowne było zachęcanie podwładnych do proponowania rozwiązań i większego zaangażowania. Pracownicy otrzymywali wynagrodzenie w zamian za pomysły na usprawnienie procesów firmy. Co ważne, nie była to jednorazowa inicjatywa, ale na każdym etapie rozwoju Toyoty istniała możliwość wymiany opinii i spostrzeżeń.

Wspomniane modele 3M, 5S i PDCA zostały wprowadzone właśnie w tej firmie, aby maksymalnie obniżyć koszty i zwiększyć produktywność.

MASTERFOODS POLSKA

Z kolei w polskim oddziale Masterfoods wprowadzenie stanowiska specjalisty ds. ciągłego doskonalenia można uznać za japoński akcent filozofii kaizen. Poszczególne zespoły mają możliwość uczestniczenia w szkoleniach z zakresu zarządzania kaizen, aby wymieniać się doświadczeniami i jak najlepiej wdrażać pozytywne zmiany. Likwidacja stanowisk nie powoduje zwolnień pracowników, lecz starania o zaoferowanie im pracy na innym stanowisku w dotychczasowej firmie. Prowadzi również program propozycji pracowniczych, który pozwala szeregowym pracownikom podejść do stołu i poznać ich perspektywy i pomysły. Najlepsi z nich są nagradzani w postaci bonusów itp.

Jak wdrożyć strategię ciągłego doskonalenia?

Kluczową kwestią dla pomyślnego wprowadzenia strategii kaizen jest zidentyfikowanie istniejących problemów w firmie i opracowanie takich procedur, które będą je eliminować. Jakie działania możesz podjąć w tym kierunku?

1. Podniesienie świadomości

Kiedy wdrażasz nową koncepcję, świadomość pracowników jest niezbędna, aby wprowadzić ją w życie. To samo dotyczy kaizen. Spraw, aby członkowie zespołu zrozumieli, w jaki sposób strategia kaizen będzie stosowana.

2. Wyjaśnij swoje cele

Zespół potrzebuje ścieżki, dokąd i jak powinien iść. Dobrze wytyczone cele skupiają uwagę na właściwych działaniach.

3. Współpracować

Możesz przeprowadzić dyskusję lub burzę mózgów ze swoim zespołem, aby poznać punkt widzenia jego członków. Proponowane rozwiązania mogą pomóc zwiększyć efektywność codziennej pracy oraz zoptymalizować zasoby. Mając wpływ na ostateczne decyzje, będą chętniej dostosowywać się do nowych warunków.

4. Proś o opinie i przyjmuj krytykę

Zachęcaj ludzi do zadawania pytań, dzielenia się opiniami na temat podjętych działań i nie bój się krytyki (ale powinna być konstruktywna). Pamiętaj o celu ciągłego doskonalenia.

5. Zmniejszenie ilości odpadów

Pozbądź się barier ograniczających efektywność firmy – zmarnowanych zasobów, nierówności i przeciążenia (3M).

6. Określ kompetencje pracowników

Znając umiejętności poszczególnych członków zespołu, możesz przydzielać im zadania, które najlepiej do nich pasują i realizują założone cele. Dostarczy Ci również informacji o tym, jakie istnieją luki w ich umiejętnościach i na tej podstawie przedstawi plan szkoleń i warsztatów. Zastanów się, jaki budżet możesz przeznaczyć na tę inicjatywę.

Dlaczego filozofia kaizen nie zawsze działa?

Wdrożenie tej filozofii do własnego stylu zarządzania wcale nie jest zadaniem łatwym. Wiele zależy zarówno od postawy przełożonych, jak i podwładnych. Ciągłe doskonalenie powinno opierać się na dialogu i swobodnym wyrażaniu opinii, a nie, jak to się czasem zdarza, na wydawaniu czy wykonywaniu poleceń. Pomysły powinny pochodzić przede wszystkim od osób, które znają specyfikę pracy i mają w niej doświadczenie. Konsekwencjami źle zastosowanej strategii ciągłego doskonalenia są np.

• Krótkoterminowy charakter zmian, po pewnym czasie organizacja wraca do starych nawyków;
• Rozwiązania narzucone przez kierownictwo są odrzucane przez pracowników;
• Małe zaangażowanie podwładnych w realne usprawnienia.

Filozofia kaizen – podsumowanie

Wdrożenie filozofii kaizen w Twojej firmie to wyzwanie. Reformy wymagają nie tylko podjęcia właściwych kroków, ale przede wszystkim zmiany myślenia i postrzegania pracy. Skupianie się tylko na efektach i wynikach może być katastrofalne, dlatego trzeba skupić się na jakości i systematycznym doskonaleniu procesów. Takie elastyczne podejście jest potrzebne zwłaszcza teraz, gdy raison d'etre na rynku mają tylko te podmioty, które potrafią reagować na dynamiczne zmiany i modernizacje.

Czytaj także: Jak wdrożyć Agile w swojej firmie?

Jeśli podobają Ci się nasze treści, dołącz do naszej społeczności pracowitych pszczół na Facebooku, Twitterze, LinkedIn, Instagramie, YouTube, Pinterest, TikTok.

Autor: Karolina Becker

Jako kierownik projektu, Caroline jest ekspertem w znajdowaniu nowych metod projektowania najlepszych przepływów pracy i optymalizacji procesów. Jej zdolności organizacyjne i umiejętność pracy pod presją czasu czynią ją najlepszą osobą do realizacji skomplikowanych projektów.

Wyświetl wszystkie posty