7 najlepszych wypróbowanych i przetestowanych ram strategii dla firm

Ramy strategii są liczne. Jest jeden dla każdego scenariusza i istnieje szansa, że ​​wybór jednego może faktycznie przytłoczyć kogoś nowego w tej dziedzinie.

Dlatego zebraliśmy spośród nich najczęściej używane ramy strategiczne, aby pomóc Ci wybrać ten, który najlepiej odpowiada Twoim celom.

Co to są ramy strategiczne

Ramy strategii to narzędzia, które pomagają ustrukturyzować myślenie biznesowe i kierować firmami w miarę ich rozwoju i realizacji misji. Mogą być również wykorzystywane do analizowania zagadnień biznesowych i opracowywania strategii. A konsultanci strategiczni często używają ich do komunikowania swoich rozwiązań klientom.

Najlepsze ramy strategiczne dla firm

Jeśli chodzi o wybór ram strategii, musisz zastanowić się, jakiego typu jest Twoja organizacja, co chcesz osiągnąć oraz jakie są Twoje mocne i słabe strony.

Poniżej wymieniliśmy 7 strategicznych ram dla firm i na podstawie przedstawionych wyjaśnień możesz zdecydować, których użyć.

Pięć sił Portera

Pięć sił Portera to ramy, które pomagają organizacji zrozumieć intensywność konkurencji w branży, jej atrakcyjność i poziom rentowności.

5 sił Portera to

• Rywalizacja konkurencyjna
• Zagrożenie produktami zastępczymi
• Siła przetargowa kupujących
• Zagrożenie nowych uczestników
• Siła przetargowa dostawców

Kiedy go używać

• Aby zidentyfikować i zrozumieć siły w Twojej branży, które mogą wpływać na Twoją rentowność
• Aby zrozumieć konkurencyjność w Twojej branży
• Aby ocenić rentowność Twojego rynku oraz mocne i słabe strony Twojej pozycji

Jak tego użyć

Krok 1: Zacznij od zebrania informacji o pięciu siłach. Aspekty, na których musisz się skoncentrować, są wyróżnione w poniższym szablonie.

Rywalizacja konkurencyjna

Skupiając się na tych aspektach poniżej, możesz określić, jak konkurencyjna i dochodowa jest branża.

• Ilu masz konkurentów?
• kim oni są? Czy są bezpośrednimi konkurentami?
• Jakie są ich mocne i słabe strony?
• Jaka jest jakość ich produktów i usług w porównaniu z Twoimi?

Moc dostawcy

Ustal, że dostawcy energii muszą podnieść ceny lub dostarczyć materiały niskiej jakości, co z kolei wpłynie na Twój produkt lub usługę. Skupić się na

• Ilu potencjalnych dostawców jest na rynku?
• Jak skąpe jest dostarczany przez nich materiał?
• Jak droga byłaby zmiana z jednego dostawcy na drugiego?
• Czy możesz znaleźć materiał zastępczy? Jak drogie są?

Moc kupującego

Jaką władzę mają nad Tobą Twoi klienci? Mają zdolność obniżania cen i żądania produktów o wyższej jakości. Tutaj powinieneś się skupić

• Ilu jest kupujących?
• Jaka jest wielkość ich zamówień?
• Jak potężni są? Czy są wystarczająco potężne, aby dyktować ci warunki?
• Ile kosztowałoby ich przejście z Ciebie na inny produkt?

Zagrożenie nowych uczestników

Określ, jak łatwo jest wejść i założyć firmę w branży, w której konkurujesz. Jeśli branża jest rentowna i ma tylko kilka barier wejścia, nowe firmy mogą łatwo ustanowić się, stanowiąc dla Ciebie zagrożenie. Skupić się na

• Jak łatwo jest zaistnieć nowy biznes w Twojej branży?
• Ile by to kosztowało?
• Jakie są zasady i przepisy? Bariery prawne?
• Czy łatwo jest uzyskać dostęp do dostawców i dystrybutorów?

Zagrożenie produktami zastępczymi

Określ, jak łatwo Twoi klienci mogą znaleźć produkt zastępczy. Jeśli istnieją zamienniki, które są tańsze i można je łatwo kupić, może to osłabić twoją postawę.

• Ile zamienników jest na rynku?
• Jaka jest ich jakość i cena?
• Jak łatwo Twoi klienci mogą je znaleźć?
• Ile kosztowałoby ich przejście na substytut?

Krok 2: Po zebraniu wszystkich informacji możesz użyć szablonu pięciu sił Portera, aby je wyświetlić. Ułatwi to analizę i przekazanie ich różnym zainteresowanym stronom.

Krok 3: Opierając się na swoich analizach i wnioskach, opracuj skuteczne strategie.

Diamentowy model Portera

Macierz BCG

Macierz BCG „Boston Consultant Group” to struktura zarządzania portfelem, która pomaga firmom decydować, w które produkty lub usługi inwestować, a nie zgodnie ze wzrostem rynku i udziałem w rynku.

Wzrost rynku – jak dobrze produkt rośnie w porównaniu z innymi produktami?

Udział w rynku – jaką wielkość rynku zdobył produkt w porównaniu z konkurencją?

Jest również znana jako macierz udziału we wzroście i zawiera cztery ćwiartki, które reprezentują różne kategorie ofert firmy. Oś y reprezentuje tempo wzrostu rynku, a oś x reprezentuje udział w rynku.

1. Gwiazda (wysoki udział i wysoki wzrost): Produkty należące do tej kategorii charakteryzują się szybkim tempem wzrostu i dominującym udziałem w rynku. Generują dużo gotówki, a także wymagają dużych inwestycji, aby zapewnić utrzymanie swojej pozycji. Jeśli uda im się utrzymać wysoką pozycję, w końcu staną się „dojnymi krowami”.
2. Dojna krowa (wysoki udział i niski wzrost): Są to produkty, które są najbardziej dochodowe dla firmy. Utrzymanie i generowanie znacznych dochodów nie kosztuje dużo dla firmy. Pieniądze z nich uzyskane należy zainwestować w produkty Star, aby pomóc im w dalszym rozwoju.
3. Psy (niski udział, niski wzrost): Produkty, które mają niski udział w rynku i działają na wolno rosnącym rynku. Ponieważ generalnie generują one niskie lub ujemne zwroty i wyczerpują zasoby, inwestowanie w nie nie jest tego warte.
4. Znaki zapytania (wysoki wzrost, niski udział): Przyszłość produktów należących do tej kategorii jest niepewna; ponieważ mają niski udział w szybko rozwijającym się rynku. Ma potencjał, by stać się Gwiazdą, zdobywając udział w rynku, ale ma również potencjał, by stać się Psem, nie zdobywając udziału w rynku. Ważne jest, aby uważnie je obserwować.

Kiedy go używać

• Identyfikować możliwości rozwoju poprzez decydowanie, gdzie inwestować i wycofywać się w zależności od portfela produktów
• Aby uzyskać wgląd w to, które produkty firma powinna przechowywać, sprzedawać lub więcej inwestować
• Aby uzyskać aktualny obraz tego, jak obecne produkty radzą sobie na rynku

Dowiedz się, jak korzystać z tego narzędzia bardziej szczegółowo, korzystając z naszego zasobu dotyczącego macierzy BCG.

GE-McKinsey Nine-Box Matrix

To narzędzie strategiczne pomaga w planowaniu portfela biznesowego. Korporacje wielobranżowe używają go do oceny poszczególnych jednostek biznesowych i systematycznego ustalania priorytetów wśród nich.

W macierzy oś y przedstawia atrakcyjność rynku/branży, a oś x przedstawia siłę jednostki biznesowej. Skala jest wysoka, średnia i niska. Generuje dziewięć miar atrakcyjności branży i dwanaście miar mocnych stron biznesu.

Kiedy go używać

• Planować i oceniać portfolio biznesowe
• Ustalanie priorytetów i strategii inwestycji biznesowych
• Aby zidentyfikować kluczowe obszary portfolio biznesowego, które wymagają poprawy

Jak tego użyć

Krok 1: Zidentyfikuj czynniki, które wpływają na atrakcyjność rynkową różnych jednostek biznesowych. Niektóre z nich to wielkość rynku, trendy cenowe, poziom konkurencji, rentowność rynku i tak dalej.

• Po zidentyfikowaniu czynników przypisz im wagi, które pomogą określić ich znaczenie dla określenia atrakcyjności rynku. Wagi mogą wahać się od nieistotnych (0,01) do bardzo ważnych (1,0).
• Czynniki należy teraz ocenić dla każdej jednostki biznesowej. Wartości mogą mieścić się w zakresie 1-5 lub 1-10.
• Pomnóż wagę każdego czynnika przez jego ocenę, aby obliczyć końcowe wyniki. Ostateczny wynik posłuży do oceny atrakcyjności branży.

Krok 2: Następnie oceń siłę konkurencyjną każdej jednostki biznesowej. To podąża podobną ścieżką do kroku 1. Najpierw określ czynniki, które przyczyniają się do siły konkurencyjnej. Przypisz każdemu czynnikowi wagę w oparciu o ich znaczenie w pomaganiu firmie w zdobyciu przewagi konkurencyjnej. Następnie oceń każdy czynnik dla różnych jednostek biznesowych przed obliczeniem ostatecznych wyników.

Krok 3: Wykreśl zebrane informacje na macierzy GE-McKinsey. Podczas wykreślania jednostki biznesowej w macierzy użyj okręgów, a rozmiar okręgu może być użyty do pokazania przychodów generowanych przez jednostkę.

Krok 4: Przeanalizuj informacje. W oparciu o pozycję każdej jednostki biznesowej w macierzy istnieją trzy działania, które firma może podjąć;

• Invest/Grow: Jednostki należące do tej kategorii mają wysoki potencjał generowania ogromnych zwrotów. Mają wyższy potencjał wzrostu, dlatego należy im pozwolić na dużą ilość inwestycji.
• Selektywność/Zarobki: Firma może zainwestować w te jednostki, jeśli po wydatkach na kategorię Wzrost pozostają jakieś inwestycje. Przyszłość tych jednostek biznesowych jest niepewna. Jeśli jednak jednostka jest ważna i rynek jest większy, warto na nie wydać.
• Zbiór/zbycie: Jednostki należące do tej kategorii działają w nieatrakcyjnej branży i nie mają przewagi konkurencyjnej. Inwestowanie w nie może nie być opłacalne dla firmy, dlatego należy je sprzedać i zlikwidować. Jeśli jednak wykażą się strategiczną przewagą, firma może przeznaczyć na nie nadwyżki gotówki.

Krok 5: Na podstawie analizy określ przyszłe kierunki jednostek biznesowych i określ, jak priorytetyzować inwestycje firmy wśród jednostek.

Matryca Ansoffa

Firmy wykorzystują macierz Ansoffa do analizowania i planowania strategii rozwoju oraz do zrozumienia związanego z tym ryzyka. Zgodnie z macierzą istnieją dwa podejścia do budowania strategii wzrostu;

• Zmieniając co jest sprzedawane (wzrost produktu)
• Zmieniając komu jest sprzedawany (wzrost rynku)

W związku z tym macierz zawiera cztery opcje strategiczne, które mają różne poziomy ryzyka;

1. Penetracja rynku: Ta strategiczna opcja koncentruje się na sprzedaży istniejących produktów na istniejącym rynku firmy. To ten o najniższym ryzyku, ponieważ firma zna już swoich klientów i ma już ustalone kanały, aby do nich dotrzeć. Tutaj firma może obniżać ceny i oferować rabaty, aby przyciągnąć klientów.
2. Rozwój produktu: W tym miejscu firma opracowuje nowe produkty dla swojego istniejącego rynku. Aby to zadziałało, firma musi polegać na szeroko zakrojonych badaniach i dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań, aby sprostać potrzebom klientów.
3. Rozwój rynku: Tutaj firma może wprowadzić swoje istniejące produkty na nowy rynek. Nowy rynek może wiązać się z nowymi obszarami geograficznymi, różnymi segmentami klientów, nowymi kanałami, potrzebami itp. Jest to bardziej ryzykowne niż pozostałe dwie strategie, ponieważ dotyczy nowego rynku.
4. Dywersyfikacja: Tutaj firma opracowuje nowe produkty na nowy rynek. Jest to najbardziej ryzykowna strategia ze wszystkich czterech, jednak ryzyko można ograniczyć poprzez dywersyfikację powiązaną (nowy produkt, który jest powiązany z produktem istniejącym) i dywersyfikację niepowiązaną (nowy produkt, który nie jest powiązany z produktem istniejącym).

Kiedy go używać

• Aby zidentyfikować rentowne strategie wzrostu
• Identyfikacja zagrożeń związanych ze strategiami rozwoju
• Komunikowanie strategii firmy interesariuszom

Aby dowiedzieć się więcej o tym narzędziu i o tym, jak z niego korzystać bardziej szczegółowo, zapoznaj się z naszym zasobem dotyczącym macierzy Ansoff.

Planowanie scenariusza

Planowanie scenariuszy obejmuje tworzenie i burzę mózgów wokół możliwych przyszłych scenariuszy i zrozumienie, jak wpłyną one na cele firmy.

Pomaga firmom opracowywać skuteczne strategie i dostosowywać je tam, gdzie jest to konieczne, poprzez rozważenie wpływu i omówienie odpowiedzi.

Kiedy go używać

• Aby określić przyszły kierunek rozwoju firmy
• Aby być przygotowanym na alternatywną przyszłość i zmniejszyć ryzyko
• Aby zidentyfikować przyszłe zagrożenia i szanse
• Wspieranie strategicznego myślenia i uczenia się
• Aby stworzyć opcje podejmowania decyzji

Dowiedz się więcej o planowaniu scenariuszy, korzystając z tego zasobu.

Analiza łańcucha wartości

To narzędzie strategiczne pomaga organizacjom analizować wewnętrzne działania firmy. Pomaga określić, które działania są najbardziej wartościowe dla firmy, a które można usprawnić dla uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Kiedy go używać

• Identyfikacja przewag konkurencyjnych zarówno pod względem kosztów, jak i zróżnicowania
• Aby zrozumieć działania potrzebne do dostarczenia propozycji wartości
• Aby porównać swoją firmę z firmą konkurenta, aby zrozumieć mocne i słabe strony

Dodatkowe zasoby: Analiza łańcucha wartości

Analiza VRIO

Analiza VRIO służy do analizy wewnętrznych zasobów firmy. Określa atrybuty, jakie muszą posiadać zasoby firmy, aby zapewnić przewagę konkurencyjną. Analiza polega na zadaniu czterech pytań dotyczących zasobów;

Cenne: jeśli zasób może pomóc w znalezieniu możliwości lub obronie przed zagrożeniami, można go uznać za cenny. Co więcej, cenny zasób powinien pomóc w zwiększeniu wartości dla klienta.

Rzadko: jeśli zasób może pozyskać tylko jedna lub kilka firm, uważa się go za rzadki. Zasób, który jest cenny i rzadki, zapewni znaczną przewagę konkurencyjną.

Kosztowne do naśladowania : jeśli inne organizacje, które nie mają zasobu, nie mogą go naśladować, kupić go lub znaleźć zamiennik w rozsądnej cenie, zasób ten jest uważany za kosztowny do naśladowania.

Zorganizowana w celu przechwycenia wartości: organizacja powinna mieć procesy, zasady i systemy w celu przechwycenia wartości tworzonej przez cenne, rzadkie i kosztowne imitujące zasoby.

Dowiedz się, jak przeprowadzić analizę VRIO tutaj.

Więcej przydatnych zasobów dotyczących ram strategii

Tutaj udostępniliśmy listę zasobów i postów na blogu, które omawiają różne inne ramy strategiczne.

Prosty przewodnik po przeprowadzeniu skutecznej analizy sytuacji

Prosty przewodnik po tworzeniu biznesplanu dla prezentacji

Analiza SWOT: co, dlaczego i jak skutecznie z nich korzystać

Ostateczna lista narzędzi planowania strategii marketingowej

5 narzędzi do analizy luk w celu zidentyfikowania i wypełnienia luk w Twojej firmie

Łatwy przewodnik po procesie planowania strategicznego

Przykłady zrównoważonej karty wyników

Oprogramowanie do tworzenia diagramów biznesowych

Szablon diamentu strategii

Nie zapomnij zostawić swojej opinii w sekcji komentarzy poniżej.