Dlaczego Uber to zemsta założycieli
Opublikowany: 2017-11-16Niezauważona i niezapowiedziana, równowaga sił między prezesami startupów a ich inwestorami radykalnie się zmieniła
Prezesi Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club firm z kapitalizacją rynkową miliardów dolarów byli w wiadomościach – i to nie w dobry sposób. Wydaje się, że dzieje się to coraz częściej. Dlaczego ci założyciele zostają w pobliżu?
Ponieważ równowaga sił dramatycznie przesunęła się z inwestorów na założycieli.
Oto dlaczego generuje złe zachowanie prezesa.
Niezauważona i niezapowiedziana równowaga sił między prezesami startupów a ich inwestorami radykalnie się zmieniła.
- IPO/M&A bez zysku (lub czasami przychodu) stały się normą
- Proces startowy uległ demistyfikacji – informacja jest wszędzie
- Cykle technologiczne stały się bieżnią i aby startupy mogły przetrwać, muszą być w ciągłym cyklu innowacji
- VC konkurujące o inwestycje w jednorożce dały założycielom kontrolę nad zarządem
Płynność technologiczna XX wieku = pierwsza oferta publiczna
W XX wieku firmy technologiczne i ich inwestorzy zarabiali na pierwszej ofercie publicznej (IPO). Aby zamienić akcje firmy na gotówkę, zaangażowałeś najwyższej klasy bank inwestycyjny (Morgan Stanley, Goldman Sachs) i/lub ich rodaków z Doliny Krzemowej (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens).
Zazwyczaj bankierzy tego kalibru nie rozmawialiby z tobą, chyba że twoja firma miała pięć zyskownych kwartałów rosnących przychodów. I trzeba było przekonać bankierów, że po IPO masz wiarygodną szansę na uzyskanie czterech bardziej dochodowych kwartałów. Nic z tego nie było prawem i nic na piśmie tego nie wymagało; w ten właśnie sposób firmy te prowadziły interesy, aby chronić swoich dużych klientów instytucjonalnych, którzy kupowaliby akcje.
Dwadzieścia pięć lat temu, aby wejść na giełdę, trzeba było sprzedawać różne rzeczy – a nie tylko zdobywać użytkowników lub mieć produkty freemium. Ludzie musieli ci zapłacić za twój produkt. Wymagało to powtarzalnego i skalowalnego procesu sprzedaży, co wymagało profesjonalnego personelu sprzedaży oraz produktu na tyle stabilnego, by klienci nie zwracali go.
Zatrudnij CEO, aby wejść na giełdę
Najczęściej dyrektorowi założycielskiemu brakowało doświadczenia, aby robić takie rzeczy. Umiejętności, które dały początek firmie, były teraz przeszkodą w jej rozwoju. Brak wiarygodności/doświadczenia założyciela w rozwijaniu i zarządzaniu dużą firmą utrudniał firmie, która chciała wejść na giełdę. W XX wieku prezesów założycieli najczęściej usuwano wcześnie i zastępowano „garniturami” — doświadczonymi dyrektorami dużych firm zrzucanych na spadochronie przez inwestorów po dopasowaniu produktu/rynku do skalowania sprzedaży i upublicznienia firmy.
VC zatrudniliby dyrektora generalnego z doświadczeniem, który wyglądał i zachowywał się jak typ prezesa z Wall Street, którego oczekuje się w dużych firmach.
Dyrektor generalny sprowadzony z dużej firmy przyszedł ze wszystkimi akcesoriami dużej firmy – schematami organizacyjnymi, działami HR z formalnymi podręcznikami procesów i procedur, formalną metodologią inżynierii kaskadowej, planami wynagrodzeń za sprzedaż itp. – wszystkie wspaniałe rzeczy, gdy wykonujesz i skalujesz znany model biznesowy. Jednak pojawienie się prezesa oznaczało, że czasy firmy jako startupu i kultury szybkiego wprowadzania innowacji dobiegły końca.
Kontrola Zarządu
Przez trzy dekady (1978-2008) zarząd kontrolowali inwestorzy. Ta epoka była „rynkiem nabywców” – było więcej dobrych firm, które szukały finansowania niż VC. Dlatego inwestorzy mogli ustalać warunki. Zarząd przed IPO miał zwykle dwóch założycieli, dwóch VC i jednego „niezależnego” członka. (Rola członka niezależnego była typowa dla poinformowania prezesa założyciela, że VC zatrudniają nowego prezesa).
Zastąpienie założyciela, gdy firma musiała się skalować, było niemal standardową procedurą operacyjną. Nie było jednak możliwości, aby założyciele podzielili się tą informacją z innymi założycielami (było to życie przed Internetem, inkubatorami i akceleratorami). Podczas gdy dla VC był to tylko niezbędny krok w procesie upublicznienia firmy, raz za razem nowi założyciele byli zszokowani, zaskoczeni i rozgniewani, gdy to się stało. Jeśli założyciel miał szczęście, mógł pozostać jako prezes lub CTO. Jeśli nie, opowiadał historie o tym, jak „VC ukradli moją firmę”.
Szczerze mówiąc, nie było zbyt wiele alternatywy. Większość założycieli była żałośnie nieprzygotowana do prowadzenia firm, które się rozwijały. Trudno to sobie wyobrazić, ale w XX wieku nie było ani blogów startupowych, ani książek o startupach do czytania, a szkoły biznesu (jedyne miejsca, w których uczy się przedsiębiorczości) uważały, że najlepszą rzeczą, jakiej mogą nauczyć startupy, jest pisanie biznesplanu. W XX wieku jedynym sposobem na przeszkolenie założycieli była praktyka w innym startupie. I tam przyglądali się działaniu modelu kanonicznego, gdy doświadczony dyrektor zastąpił założyciela.
Cykle technologiczne mierzone w latach
Dzisiaj przyjmujemy za pewnik nowe aplikacje i urządzenia IoT, które pojawiają się pozornie z dnia na dzień i docierają do dziesiątek milionów użytkowników – i równie szybko wypadają z łask. Jednak w XX wieku, zdominowanym przez sprzęt i oprogramowanie, zmiany technologiczne na istniejącym rynku zachodziły powoli — zabierały lata, a nie miesiące. I choć powstawały nowe rynki (tj. rynek komputerów stacjonarnych), były one stosunkowo rzadkie.
Oznaczało to, że pozbycie się założyciela i kultury startupowej odpowiedzialnej za początkową innowację nie zaszkodziło krótko- ani nawet średnioterminowym perspektywom firmy. Firma może wejść na giełdę na swojej początkowej fali innowacji, a następnie przez lata korzystać z obecnej technologii. W tym środowisku biznesowym zatrudnienie nowego dyrektora generalnego, który miał doświadczenie w rozwijaniu firmy wokół jednej innowacji technicznej, było racjonalną decyzją dla inwestorów venture.
Jednak, prawie jak w zegarku, nieunikniony kolejny cykl innowacji technologicznych zaskoczyłby te obecnie publiczne start-upy i ich zarządy. Ponieważ nowy prezes zbudował zespół zdolny i wygodny w realizacji istniejącego modelu biznesowego, firma upadnie lub zostanie przejęta. Ponieważ pierwsi inwestorzy wysokiego ryzyka dokonali spieniężenia, sprzedając swoje akcje w ciągu pierwszych kilku lat, nie byli oni długoterminowo zainteresowani tym wynikiem.
Nie każdy startup tak skończył. Bill Hewlett i David Packard musieli uczyć się w pracy. Podobnie Bob Noyce i Gordon Moore z Intela. Jednak większość firm technologicznych, które weszły na giełdę w latach 1979-2009, a ich inwestorami byli profesjonalni inwestorzy VC, stanęła przed tym wyzwaniem.
Założyciele w fotelu kierowcy
Jak więc przeszliśmy od VC odrzucających założycieli do założycieli, którzy teraz prowadzą duże firmy? Zaszło siedem głównych zmian:
Upublicznienie lub pozyskanie bez zysku (lub nawet przychodów) stało się w porządku.
W 1995 roku Netscape zmienił zasady dotyczące upubliczniania. Nieco ponad rok firma i jej 24-letni założyciel zatrudnili doświadczonego dyrektora generalnego, ale potem zrobili coś, czego nie zrobiła żadna inna firma technologiczna – weszła na giełdę bez zysku. Śmiej się do woli, ale w tamtych czasach było to niespotykane dla firmy technologicznej. Blow-out IPO firmy Netscape zapoczątkował boom dot-comów. Nagle firmy technologiczne zostały docenione za to, co pewnego dnia mogą dostarczyć. (Dzisiejsza wersja to Tesla – teraz cenniejsza niż Ford.)
Oznacza to, że płynność dla dzisiejszych inwestorów często nie wymaga długiego, cierpliwego skalowania dochodowej firmy. Podczas gdy metryki XX wieku były przychodami i zyskami, dziś firmy są często nabywane dla swojej bazy użytkowników. (Przejęcie przez Facebooka WhatsApp, 5-letniego startupu, który miał 10 milionów dolarów przychodu, przez około 20 miliardów dolarów, nie miało sensu, dopóki nie uświadomiłeś sobie, że Facebook płaci za pozyskanie 300 milionów nowych użytkowników).
Polecany dla Ciebie:
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Indyjskie startupy idą na skróty w pogoni za finansowaniem
Digital Marketing Platform Logicserve Bags Finansowanie INR 80 Cr, zmienia nazwę na LS Dig...
Informacja jest wszędzie
W XX wieku poznawanie najlepszych praktyk prezesa startupu było ograniczone przez przepustowość Twojej kawy. Oznacza to, że nauczyłeś się najlepszych praktyk od swojego zarządu i pijąc kawę z innymi, bardziej doświadczonymi prezesami. Dziś każdy założyciel może przeczytać wszystko o prowadzeniu startupu online. Inkubatory i akceleratory, takie jak Y-Combinator, zinstytucjonalizowały szkolenia empiryczne w zakresie najlepszych praktyk (dopasowanie produktu do rynku, zwroty, zwinny rozwój itp.); zapewnić doświadczone i praktyczne mentoring; i oferować rosnącą sieć prezesów założycieli. W rezultacie dzisiejsi prezesi mają wykładniczo więcej informacji niż ich poprzednicy. To jak na ironię część problemu. Czytanie, słuchanie i uczenie się o tym, jak zbudować odnoszącą sukcesy firmę, to nie to samo, co zrobienie tego. Jak zobaczymy, informacja nie oznacza doświadczenia, dojrzałości czy mądrości.
Cykle technologiczne uległy kompresji
Tempo zmian technologicznych w drugiej dekadzie XXI wieku jest nieubłagane. Trudno myśleć o sprzęcie/oprogramowaniu lub technologii nauk przyrodniczych, która od lat dominuje w jego przestrzeni. Oznacza to, że nowe firmy są narażone na ciągłe zakłócenia, zanim ich inwestorzy będą mogli wypłacić pieniądze.
Aby pozostać w biznesie w XXI wieku, startupy robią cztery rzeczy, których nie robili ich odpowiednicy z XX wieku:
- Firma nie jest już zbudowana na jednej innowacji. Musi być ciągle innowacyjna – a kto najlepiej to robi? Założyciele.
- Aby stale wprowadzać innowacje, firmy muszą działać z szybkością uruchamiania i czasem cyklu znacznie dłużej niż ich dwudziestowieczni odpowiednicy. To wymaga utrzymania kultury startupowej przez lata – a kto najlepiej to zrobić? Założyciele.
- Ciągła innowacja wymaga wyobraźni i odwagi, aby zakwestionować początkowe hipotezy obecnego modelu biznesowego (kanał, koszt, klienci, produkty, łańcuch dostaw itp.). Może to oznaczać konkurowanie z własnymi produktami, a jeśli to konieczne, zabijanie. (Pomyśl o nieustannym cyklu innowacji iPoda niż iPhone'a). Profesjonalni dyrektorzy generalni, którzy wyróżniają się w rozwijaniu istniejących firm, uważają to za niezwykle trudne. Więc kto najlepiej to zrobić? Założyciele.
- Wreszcie XX-wieczne startupy zwolniły innowatorów/założycieli, gdy się rozwinęli. Dziś potrzebują tych wizjonerów, aby pozostać w firmie, aby nadążyć za cyklem innowacji. A biorąc pod uwagę, że przejęcie jest potencjałem dla wielu startupów, korporacyjni nabywcy często szukają startupów, które mogą im pomóc w ciągłym wprowadzaniu innowacji poprzez tworzenie nowych produktów i rynków.
VC przyjazne założycielom
XX-wieczny VC prawdopodobnie miał wykształcenie MBA lub finansowe. Kilku, jak John Doerr w Kleiner Perkins i Don Valentine w Sequoia, miało doświadczenie operacyjne w dużej firmie technologicznej, ale żaden z nich nie założył firmy. Z bańki dot-comów na przełomie XXI wieku do gry weszły nowe VC – tym razem z doświadczeniem startupowym. Przełomowy moment nastąpił w 2009 roku, kiedy współzałożyciel Netscape, Marc Andreessen, założył firmę venture i zaczął inwestować w założycieli, aby nauczyć ich, jak długoterminowo być dyrektorami generalnymi. Andreessen zdał sobie sprawę, że gra się zmieniła. Ciągłe innowacje miały pozostać i tylko założyciele – a nie zatrudnieni dyrektorzy – mogli grać i wygrywać. Przyjazne dla założycieli stało się przewagą konkurencyjną jego firmy Andreessen Horowitz. Na rynku sprzedawcy inne VC przyjęły tę strategię „inwestuj w założyciela”.
Jednorożce stworzyły rynek sprzedawcy
Prywatne firmy o kapitalizacji rynkowej powyżej miliarda dolarów – zwane Unicorns – były niespotykane w pierwszej dekadzie XXI wieku. Dziś jest ich blisko 200. VC z dużymi funduszami (~>200 mln USD) potrzebują inwestycji w Jednorożce, aby ich własny model biznesowy działał.
Podczas gdy liczba tradycyjnych firm VC zmalała od szczytu bańki internetowej, wzrosła liczba funduszy goniących za transakcjami. Fundusze Angel i Seed uzurpują sobie rolę inwestycji z Serii A. A na późniejszym etapie rundy eksplozja korporacyjnych VC i funduszy hedgingowych chce teraz przejść do kolejnych jednorożców.
Szacunkowa kalkulacja mówi, że firma VC musi zwrócić czterokrotność wielkości funduszu, aby mogła być uważana za wielką firmę. Dlatego VC z funduszem o wartości 250 milionów dolarów (5 razy więcej niż przeciętny fundusz VC 40 lat temu) musiałby zwrócić 1 miliard dolarów. Ale inwestorzy VC są właścicielami tylko ~15% startupu, gdy zostaje sprzedany/upubliczniony (liczby są bardzo zróżnicowane). Wystarczy policzyć, że 1 mld USD/15% oznacza, że fundusz VC potrzebuje 6,6 mld USD wyjść, aby uzyskać 4-krotny zwrot. Zimna trudna matematyka „duże fundusze potrzebują dużych wyjść” jest powodem, dla którego inwestorzy VC zostali uwięzieni w dosłownie błaganiu o zawarcie transakcji z jednorożcem.
Założyciele zabierają pieniądze ze stołu
W XX wieku jedynym sposobem, w jaki założyciel zarobił jakiekolwiek pieniądze (poza pensją), było wejście firmy na giełdę lub jej sprzedaż. Założyciele wraz ze wszystkimi pozostałymi pracownikami przekażą swoje akcje na okres 4 lat (zarabiając 1/48 miesięcznie). Musieli spędzić co najmniej rok, aby zdobyć pierwszą ćwiartkę swoich akcji (nazywano to „klifem”). Dziś nie ma już twardych i szybkich zasad. Niektórzy założyciele mają trzyletnie uprawnienia. Niektóre nie mają klifu. A niektórzy mają konkretne umowy dotyczące tego, co się stanie, jeśli zostaną zwolnieni, zdegradowani lub firma zostanie sprzedana.
W ciągu ostatniej dekady, wraz z wydłużaniem się czasu spędzonego przez startupy na pozostanie prywatnym, pojawiły się rynki wtórne, na których ludzie mogą kupować i sprzedawać akcje przed IPO. Jest to często sposób, w jaki założyciele i pierwsi pracownicy mogą zamienić część swoich akcji na gotówkę przed IPO lub sprzedażą firmy.
Ostatnią, ale bardzo ważną zmianą, która gwarantuje założycielom możliwość wcześniejszej wypłaty, jest „akcja przyjazna założycielom”. Pozwala to założycielom sprzedać część swoich akcji (~10 do 33%) w przyszłej rundzie finansowania. Oznacza to, że firma nie otrzymuje pieniędzy od nowych inwestorów, lecz trafia do założyciela. Powodem jest to, że ponieważ firmy potrzebują więcej czasu na osiągnięcie płynności, zapewnienie założycielom pewnych zwrotów na wczesnym etapie sprawia, że są bardziej skłonni do pozostania i lepiej są w stanie obstawiać zakłady dla długoterminowej kondycji firmy.
Założyciele przejmują kontrolę nad Zarządem
Ponieważ coraz więcej VC szuka niewielkiej puli świetnych ofert, a wszyscy VC twierdzą, że są najlepszymi przyjaciółmi założyciela, trwa wyścig zbrojeń, aby być najbardziej przyjaznym. Niemal z dnia na dzień zniknęła pozycja inwestora wysokiego ryzyka dyktującego warunki transakcji (przynajmniej w przypadku „gorących” transakcji).
Tradycyjnie, w zamian za pieniądze firmy, inwestorzy otrzymywali akcje uprzywilejowane, a założyciele i pracownicy posiadali akcje zwykłe. Akcje uprzywilejowane miały określone przepisy, które dawały inwestorom kontrolę nad tym, kiedy sprzedać firmę lub wprowadzić ją na giełdę, zatrudniać i zwalniać założyciela itp. VC rezygnują z tych praw, aby móc inwestować w jednorożce.
Założyciele przejmują kontrolę nad zarządem, zwiększając moc posiadanych przez nich akcji zwykłych. Niektóre startupy tworzą dwie klasy akcji zwykłych, przy czym każda akcja klasy zwykłych założycieli ma od 10 do 20 głosów. Założyciele mogą teraz przegłosować preferowanych akcjonariuszy (inwestorów). Inny sposób kontroli założycieli polega na tym, że miejsca w zarządach posiadane przez zwykłych akcjonariuszy (założycieli) liczą się 2-5 razy więcej niż akcje uprzywilejowane inwestorów. Wreszcie, inwestorzy rezygnują z ochronnych przepisów dotyczących kontroli głosu, takich jak kiedy i czy zebrać więcej pieniędzy, prawo do inwestowania w kolejnych rundach, od kogo je pozyskać oraz jak/kiedy sprzedać spółkę lub wprowadzić ją na giełdę. Oznacza to, że płynność inwestorów jest teraz uzależniona od kaprysów założycieli. A ponieważ kontrolują głosy w zarządzie, założycieli nie można usunąć. To niezwykły zwrot.
W niektórych przypadkach VC XXI wieku zostały zdegradowane do pasywnych inwestorów/obserwatorów zarządu.
A pojawienie się kontroli założycieli nad zarządem ich firm jest kluczowym powodem, dla którego wiele z tych dużych firm technologicznych wygląda, jakby wymknęły się spod kontroli. Oni są.
Dar/Klątwa Wizjonerskich Prezesów
Startupy prowadzone przez wizjonerów łamią zasady, łamią prawo i wywracają status quo (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos itp.). Robienie czegoś, co inni uważają za szaleństwo/niemożliwe, wymaga równego narcyzmu i mesjanistycznego spojrzenia na transformację technologiczną.
Złe zachowanie dyrektorów generalnych i udane start-upy zawsze się pokrywały. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel itd. wszyscy mieli dar/przekleństwo wizjonerskiego dyrektora generalnego – widzieli przyszłość tak wyraźnie, jak inni widzieli teraźniejszość. Ponieważ widzieli to z taką jasnością, rzeczywistość konieczności polegania na innych ludziach, aby zbudować coś rewolucyjnego, była frustrująca. I biada pracownikowi, który stanął im na drodze do zapewnienia przyszłości.
Wizjonerscy dyrektorzy generalni zawsze byli twarzą ich firmy, ale dziś dzięki mediom społecznościowym dzieje się to szybciej w przypadku znacznie większej liczby odbiorców; Zarządy muszą teraz zastanowić się, co by się stało z wyceną firmy bez założyciela.
Z założycielami kontrolującymi tablice jednorożców, z pieniędzmi w kieszeniach i prasą ogłaszającą ich jako geniuszy zmieniających świat, pycha założycieli i złe zachowanie nie powinny być zaskoczeniem. Zanim media społecznościowe połączyły miliardy ludzi, złe zachowanie pozostawało za zamkniętymi drzwiami. W dzisiejszym połączonym świecie społecznościowym wiadomości błyskawiczne i udostępniane filmy zepsuły się.
Zemsta założycieli – prezesi założyciele działający źle
Dlaczego więc zarządy jednorożców, takie jak Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club, pozwalają swoim prezesom zostać?
Przed szybkim powstaniem Jednorożców, kiedy zarządy nadal sprawowały kontrolę, „zachęcały” do zatrudniania „nadzoru dorosłych” założycieli. Trzy lata po rozpoczęciu działalności Google zatrudnili Erica Schmidta jako dyrektora generalnego. Schmidt był dyrektorem generalnym firmy Novell, a wcześniej dyrektorem technicznym Sun Microsystems. Cztery lata po uruchomieniu Facebooka zatrudnili Sheryl Sandberg jako COO. Sandberg był wiceprezesem ds. globalnej sprzedaży i operacji online. Dzisiaj deski jednorożca mają o wiele mniej dźwigni.
- VC siedzą na 5 do 10 lub więcej tablicach. Oznacza to, że większość VC ma bardzo niewielki wgląd w codzienną działalność startupu. Złe zachowanie często pozostaje niezauważone, dopóki nie wyrządzi obrażeń.
- Tradycyjne czeki i salda zapewniane przez zarząd startowy zostały zniesione w zamian za dostęp do gorącej oferty.
- Ponieważ zachęty VC są dostosowane do posiadania jak największej części odnoszącej sukcesy firmy, konflikt z założycielem, który może teraz uniemożliwić VC inwestowanie w następną rundę, nie leży w ich interesie.
- Finansowa i prawna kontrola startupów ustąpiła miejsca grzecznym perswazjom moralnym, ponieważ założyciele kontrolują teraz jednorożce.
- Dopóki zachowanie prezesa wpływa na jego pracowników, a nie na ich klientów czy wycenę, inwestorzy VC często przymykają oko.
- Nie tylko nie ma zachęty finansowej dla zarządu, aby kontrolować zachowanie dyrektora generalnego jednorożca, często próba zrobienia tego ma swoje minusy
Niespodzianką nie powinno być to, ilu prezesów jednorożców zachowuje się źle, ale ilu nadal zachowuje się dobrze.
Wyciągnięta lekcja
- Relacja VC/założyciel radykalnie się zmieniła
- Strategie VC „Founder Friendly” pomogły stworzyć ponad 200 jednorożców
- Niektórzy inwestorzy VC zbierają negatywne skutki niezamierzonych konsekwencji „przyjazności dla założycieli”
- Dopóki konsekwencje nie przekroczą nagród, będą nadal przyjazne dla założycieli
[Ten post Steve'a Blanka pojawił się po raz pierwszy na oficjalnej stronie internetowej i został powielony za zgodą.]