Jak skutecznie osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną?

Przewaga konkurencyjna leży u podstaw wyników organizacji na rynkach, na których panuje silna konkurencja. Odróżnia organizację od konkurencji i toruje drogę do wyższych marż zysku, większego zwrotu z aktywów i gromadzenia cennych zasobów.

Istnieje wiele sposobów na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, ale tylko dwa jej podstawowe typy. W tym poście przyjrzymy się koncepcji przewagi konkurencyjnej oraz krokom, jakie organizacja może podjąć, aby osiągnąć i utrzymać przewagę konkurencyjną poprzez przewagę kosztową i zróżnicowanie.

Czym jest przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna wynika z wartości, jaką organizacja jest w stanie stworzyć dla swoich klientów. Może mieć formę cen niższych niż te, które oferują konkurenci za te same korzyści lub w formie unikalnych korzyści, które stanowią przeciwwagę dla wyższej ceny. Ostatecznie wartość tworzona dla klienta powinna w pierwszej kolejności przewyższać koszt jej wytworzenia przez organizację.

Stwarza to trwałą przewagę, która pozwala im odnieść sukces na rynku.

Według Michaela Portera istnieją dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej;

• Niski koszt – gdy organizacja jest w stanie wyprodukować swoje produkty po niższych kosztach niż jej konkurenci.
• Zróżnicowanie – gdy organizacja jest w stanie zróżnicować swoje produkty lub usługi pod względem jakości, stylu, obsługi klienta itp., tworząc w ten sposób wyższą wartość dla klientów niż konkurencja.

Przewaga kosztowa i zróżnicowanie wynika ze struktury branży lub tego, jak dobrze radzi sobie z siłami branży, które wpływają na jego rentowność (wprowadzoną w modelu pięciu sił Michaela Portera) lepiej niż konkurencja.

Jak stworzyć i utrzymać przewagę konkurencyjną

Tworzenie trwałej przewagi konkurencyjnej to żmudny proces, o który należy nieustannie dbać. Postępuj zgodnie z poniższymi krokami, aby mieć pewność, że wyprzedzisz konkurencję.

Analizuj konkurentów

Aby skutecznie konkurować w branży, organizacja musi zrozumieć swój konkurencyjny krajobraz. Oznacza to zbieranie i analizowanie informacji na temat mocnych i słabych stron konkurencji, strategii, pozycjonowania, propozycji wartości, postrzegania klientów i nie tylko.

Wyposażony w tę wiedzę, można następnie opracować odpowiednią strategię, aby osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną.

Dowiedz się więcej o przeprowadzaniu analizy konkurencyjnej.

Mapuj konkurentów w grupy strategiczne

Firma konkuruje głównie z innymi firmami, które oferują podobne produkty lub usługi i stosują tę samą ogólną strategię konkurencji. Takie firmy, które stosują tę samą strategię konkurencyjną w branży, należą do tej samej grupy strategicznej. Identyfikacja innych firm, które należą do tej samej grupy strategicznej co ona, jest ważna dla organizacji z punktu widzenia opracowania strategii osiągania przewagi konkurencyjnej.

Dowiedz się więcej o mapowaniu grup strategicznych.

Oceń najbardziej atrakcyjną pozycję w branży

Na podstawie analizy grup strategicznych wiesz teraz, kim są Twoi bezpośredni rywale i gdzie się znajdują. Następnie powinieneś wyrazić swoją pozycję w branży, aby odnieść sukces na rynku. Zdefiniowanie pozycji konkurencyjnej pomoże zidentyfikować obszary szans dla Twojej firmy.

Analiza pięciu sił Michaela Portera pomaga ocenić i ocenić siłę konkurencyjną i pozycję organizacji. Model pięciu sił Portera pomaga organizacjom zrozumieć intensywność konkurencji w branży, jej atrakcyjność i poziom rentowności. Pomaga określić, gdzie tkwi siła w sytuacji biznesowej, a tym samym ocenić siłę aktualnej pozycji konkurencyjnej organizacji oraz siłę pozycji, na którą organizacja może dążyć.

Pięć sił obejmuje:

• Wejście nowych konkurentów
• Zagrożenie nowymi substytutami
• Siła przetargowa kupujących
• Siła przetargowa dostawców
• Rywalizacja wśród dotychczasowych konkurentów

Trzy ogólne strategie osiągania przewagi konkurencyjnej autorstwa Michaela Portera

Względna pozycja organizacji w branży decyduje o tym, czy jej rentowność jest powyżej lub poniżej średniej w branży. Nawet w niekorzystnej strukturze branżowej, dobrze umiejscowiona organizacja może osiągać wysokie stopy zwrotu.

Michael Porter przedstawia trzy ogólne strategie osiągania ponadprzeciętnych wyników w branży, a tym samym tworzenia przewagi konkurencyjnej. Strategie ogólne obejmują przywództwo kosztowe, zróżnicowanie i koncentrację, która jest podzielona na koncentrację na kosztach i koncentrację na zróżnicowaniu.

Ideą koncepcji ogólnych strategii jest to, że u podstaw każdej strategii leży przewaga konkurencyjna. A żeby osiągnąć przewagę konkurencyjną, organizacja musi dokonać wyboru rodzaju przewagi konkurencyjnej, którą chce osiągnąć oraz zakresu, w jakim ją osiągnie.

Każda z ogólnych strategii podkreśla różne metody osiągania przewagi konkurencyjnej.

Przywództwo kosztowe

Organizacja przestrzegająca tej strategii ma na celu stać się tanim producentem w swojej branży. Źródła przewagi kosztowej różnią się w zależności od branży i mogą obejmować zastrzeżoną technologię, preferencyjny dostęp do surowców, zwiększone umiejętności indywidualne, ulepszone procedury organizacyjne, przewagę lokalizacyjną, efektywność zarządzania i inne.

Tani producent musi znaleźć i wykorzystać wszystkie te źródła przewagi kosztowej. Organizacja, która może osiągnąć i utrzymać przywództwo w zakresie ogólnych kosztów, może osiągnąć ponadprzeciętną wydajność w swojej branży, biorąc pod uwagę, że może osiągać ceny na poziomie średniej w branży lub zbliżonej do niej.

Oferując swoje produkty lub usługi za podobną lub niższą cenę niż ich konkurenci, organizacje stosujące tę strategię mogą utrzymać tanią pozycję w swojej branży, co z kolei zwiększy ich zwrot.

Lider kosztów musi jednak wziąć pod uwagę podstawy zróżnicowania, ponieważ jeśli produkt nie będzie postrzegany przez nabywców jako porównywalny lub akceptowalny, będzie zmuszony obniżyć ceny znacznie poniżej swoich konkurentów, aby uzyskać sprzedaż. To z kolei odwróci korzyści płynące z korzystnej pozycji kosztowej.

Różnicowanie

Organizacja, która stosuje tę strategię, ma na celu stać się wyjątkową w swojej branży pod pewnymi wymiarami, które są wysoko cenione przez kupujących. W tej strategii organizacja wybiera określone atrybuty, które są uważane za ważne przez jej nabywców i unikalnie pozycjonuje się, aby sprostać tym potrzebom. Następnie jest nagradzany za swoją wyjątkowość cenami premium.

Organizacja może osiągnąć zróżnicowanie poprzez sam produkt (jakość, cena, trwałość), system dostaw, podejście marketingowe, obsługę klienta i wiele innych czynników. Logika strategii zróżnicowania wymaga, aby atrybuty, które organizacja wybrała do zróżnicowania, różniły się od atrybutów używanych przez jej rywali.

Organizacja, która może osiągnąć i utrzymać zróżnicowanie, może osiągać ponadprzeciętne wyniki w swojej branży, jeśli oferowana przez nią cena premium może zrównoważyć dodatkowe koszty poniesione na bycie wyjątkowym. Organizacja, która chce stać się wyróżnikiem, powinna zatem stosować sposoby różnicowania, które prowadzą do premii cenowej większej niż koszt zróżnicowania.

Wyróżnik nie powinien ignorować swojej pozycji kosztowej, ponieważ istnieje ryzyko, że jego ceny premium zostaną zniwelowane przez gorszą pozycję kosztową konkurentów. Aby to przezwyciężyć, wyróżnik może obniżyć koszty we wszystkich obszarach, które nie wpływają na zróżnicowanie.

Skupiać

Organizacja działająca zgodnie z tą strategią wybiera segment branży i dostosowuje swoją strategię, aby zaspokoić go konkretnie, jednocześnie wykluczając resztę rynku. Optymalizując swoją strategię dla wybranej grupy klientów, focuser dąży do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej w swoim segmencie docelowym, chociaż nie może osiągnąć ogólnej przewagi konkurencyjnej.

Strategia koncentracji ma dwa warianty;

Koncentracja na kosztach: tutaj organizacja poszukuje przewagi kosztowej w swoim segmencie docelowym, wykorzystując swoje zachowanie kosztowe

Ukierunkowanie na zróżnicowanie: tutaj organizacja poszukuje zróżnicowania w swoim segmencie docelowym, wykorzystując specjalne potrzeby nabywców

Jak mierzyć i analizować przewagę konkurencyjną

Model łańcucha wartości autorstwa Michale Portera może być wykorzystany jako narzędzie do diagnozy przewagi konkurencyjnej i znalezienia sposobów jej poprawy. Łańcuch wartości dzieli organizację na odrębne działania, które wykonuje w zakresie projektowania, produkcji, marketingu i dystrybucji jej produktów oraz pomaga zidentyfikować powiązania między działaniami, które są kluczowe dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Model łańcucha wartości Portera dzieli te działania na dwie kategorie,

• Podstawowe czynności to czynności związane z fizycznym wytworzeniem produktu, jego sprzedażą i przekazaniem nabywcom oraz pomoc posprzedażowa.
• Działania wspierające ; są to działania, które wspierają podstawowe działania i siebie nawzajem poprzez dostarczanie zakupionych nakładów, technologii, zasobów ludzkich i różnych funkcji obejmujących całą organizację.

Analiza łańcucha wartości pomaga zrozumieć działania, które są najbardziej wartościowe i należy je zoptymalizować w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Firma może następnie zoptymalizować podstawowe działania, które mają największy udział w kosztach produkcji i zwiększają marże zysku. Analiza może również ujawnić działania wspierające, które mogłyby wykorzystać więcej wydatków do generowania lepszej wartości.

Analiza przewagi konkurencyjnej

Oto jak przeanalizować łańcuch wartości swojej organizacji w oparciu o to, jak chcesz zbudować przewagę konkurencyjną (przywództwo kosztowe lub zróżnicowanie).

Przywództwo kosztowe

W celu obniżenia kosztów wewnętrznej działalności gospodarczej,

• Najpierw zidentyfikuj podstawowe i wspierające działania związane z opracowywaniem i dostarczaniem produktów i usług.
• Określ znaczenie każdej czynności pod względem kosztów produkcji. W pierwszej kolejności należy zająć się tymi czynnościami, które pochłaniają duży procent całkowitego kosztu produkcji.
• Zidentyfikuj czynniki kosztowe stojące za każdym działaniem, analizując, w jaki sposób wykorzystują zasoby firmy.
• Rozplanuj powiązania między działaniami, aby lepiej zrozumieć role, które każde z nich odgrywa w całym łańcuchu wartości. Umożliwi to wykrycie problemów, takich jak to, w jaki sposób zmniejszenie kosztu jednej czynności spowoduje wzrost kosztu powiązanej czynności.
• Teraz, gdy już zrozumiałeś czynniki generujące koszty i nieefektywne procesy w łańcuchu wartości, możesz podejmować świadome decyzje, jak je ulepszyć i zmniejszyć koszty produkcji.

Różnicowanie

Organizacja działająca zgodnie ze strategią zróżnicowania może skutecznie tworzyć większą wartość dla kupującego, dodając funkcje produktu i zwiększając satysfakcję klienta, wykonując poniższe czynności.

• Zidentyfikuj działania w łańcuchu wartości, które najbardziej przyczyniają się do tworzenia wartości dla klienta.
• Oceń strategie różnicowania w celu poprawy wartości klienta. Strategie, takie jak dodawanie większej liczby funkcji produktu, poprawa obsługi klienta i szybkości reakcji oraz oferowanie produktów komplementarnych, można wykorzystać do zwiększenia zróżnicowania produktu i jego wartości.
• Zidentyfikuj najlepsze zrównoważone zróżnicowanie. Tworzenie nadrzędnego zróżnicowania i wartości dla klienta wymaga zastosowania wielu powiązanych ze sobą działań i strategii. Wykorzystaj najlepszą ich kombinację, aby dążyć do trwałej przewagi w zróżnicowaniu.

Teraz Twoja kolej na opracowanie strategii przewagi konkurencyjnej

Zdobycie przewagi konkurencyjnej to przyciągnięcie większej liczby klientów, osiągnięcie większych zysków, przywrócenie większej wartości udziałowcom niż konkurencyjne organizacje. Firma może skutecznie zdobyć przewagę konkurencyjną na dwa sposoby; redukując własne koszty i zwiększając wartość swoich produktów lub usług, tym samym wyróżniając się na tle konkurencji.

Mamy nadzieję, że ten post pomoże Ci w opracowaniu własnej strategii osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. Masz coś do dodania? Daj nam znać w komentarzach poniżej.