Dlaczego start-upy, które wypadają z biznesu, niekoniecznie są czymś złym
Opublikowany: 2020-08-08Aby dżungla mogła się rozwijać i utrzymywać, akt „twórczego zniszczenia” jest nie tylko nieunikniony, ale także, czasami, pilny
Nawet w zwykłych czasach założyciele żyją na krawędzi, a szanse na przetrwanie ich przedsięwzięcia wynoszą około 5% do 10%
Jedną z najbardziej odczuwanych i najbardziej autentycznych obaw związanych z wypadnięciem startupów z biznesu jest wpływ na ich założycieli, pracowników, klientów i inwestorów
Tytuł tego artykułu może wzbudzać gniew, co jest zrozumiałe, zwłaszcza jeśli prowadzisz lub pracujesz w firmie, która boryka się z trudnościami w tych testach. Ale bądź ze mną, a zobaczysz, że trudności ekonomiczne wywołane przez Covid-19 nie są tak złe, jak się wydaje dla całego ekosystemu startupów.
W tym artykule twierdzę, że gospodarki ewoluują poprzez cykle wzrostu i kurczenia się oraz że ogólny stan ekosystemu, podobnie jak las amazoński, zależy od ciągłego odkrywania na nowo różnych gatunków. Aby dżungla kwitła i trwała, akt „twórczej destrukcji” jest nie tylko nieunikniony, ale także czasami pilny. A my jesteśmy wśród tych czasów.
Niedawny raport NASSCOM określa śmiertelność startupów wywołaną COVID-19 na poziomie 40% i stwierdza, że około 70% start-upów technologicznych ma pas startowy krótszy niż 3 miesiące. Wyniki opierają się na ankiecie przeprowadzonej wśród 250 startupów, z których 60% jest typu bootstrap, a ponad 70% znajduje się na wczesnym i średnim etapie rozwoju technologicznego. Gdy zwrócisz uwagę na profil i wielkość startupów, szybko zrozumiesz, że obraz nie jest tak zły, jak się wydaje. Kiedy śmiertelność startupów była niska?
Nawet w zwykłych czasach założyciele żyją na krawędzi, a szanse na przetrwanie ich przedsięwzięcia wynoszą około 5% do 10%. Blokada wynikająca z spowolnienia spowodowała tylko, że problem stał się bardziej rażący, ale w żadnym wypadku nie doprowadziło do problemu. Przedsiębiorcy mogą winić krajobraz społeczno-gospodarczy za swoje niepowodzenia lub winić nieodpowiednie interwencje finansowe ze strony państwa, ale wszyscy wiedzieli, na co podpisują, a jeśli tego nie zrobili, muszę ich „przywitać” na arenie.
Czerpiąc z literatury Design Thinking, udany pomysł to taki, który spełnia często sprzeczne wymagania dotyczące pożądania klienta, wykonalności technicznej i rentowności biznesowej. Podczas gdy większość przedsiębiorców opiera swoje przedsięwzięcia na atrakcyjności klientów, a nawet stara się osiągnąć techniczną wykonalność, w większości tracą rentowność biznesową .
A ten problem zespołu założycielskiego, który dyskontuje rentowność biznesu, dodatkowo pogłębia się w przypadku kapitału wysokiego ryzyka, co, jak sądzę, powoduje zagrożenie morale w zespole. Istnieje bardzo powszechne błędne przekonanie, że „jeśli to zbudujesz, przyjdą”, podobnie jak ludzie budują, a klienci i inwestorzy są często rozpieszczani możliwościami wyboru. Zadowolony klient nie zawsze prowadzi do udanego biznesu, o czym świadczy bezproblemowy obrót wydarzeń między innymi w Kingfisher Airlines, Jet Airways, Blackberry i Moser Baer.
Polecany dla Ciebie:
Jak platforma agregacji kont RBI ma przekształcić fintech w Indiach
Przedsiębiorcy nie mogą tworzyć zrównoważonych, skalowalnych start-upów poprzez „Jugaad”: Cit...
Jak Metaverse zmieni indyjski przemysł motoryzacyjny?
Co oznacza przepis anty-profitowy dla indyjskich startupów?
W jaki sposób start-upy Edtech pomagają indyjskim pracownikom podnosić umiejętności i być gotowym na przyszłość...
Akcje New Age Tech w tym tygodniu: Kłopoty Zomato nadal, EaseMyTrip publikuje Stro...
Jak zauważył Louis Gerstner, specjalista ds. transformacji i były dyrektor generalny IBM, „najlepsze firmy osiągają zyski szybciej niż przychody. Rozumieją przepływy pieniężne, a nie przychody, podtrzymują sukces firmy”. Nie ma wątpliwości, że IBM świętuje 100 lat swojej ostatniej dekady i nadal jest liderem w branży, którą kiedyś tworzył. Ilu założycieli dba o cash flow? Bo to, co wydaje się mieć znaczenie, to wskaźnik spalania i wzrost przychodów, ponieważ zapewnia to szybką wycenę. Nikt nie rozumie tego lepiej niż Masayoshi Son z SoftBank Group, który stracił 12,5 miliarda dolarów na swoich ambicjach związanych z finansowaniem, a także na takich ukochanych, jak między innymi WeWork, Uber i Oyo Rooms.
Legendarny inwestor Warren Buffett zażartował: „Dopiero po odpływie można odkryć, kto pływał nago”. I jesteśmy w takich czasach. Ujawnili nieodłączną słabość startupu, która powinna zostać naprawiona wcześniej niż wymknąć się spod kontroli i spowodować poważne szkody gospodarcze i społeczne. Należałoby powołać się na Prawo Thiela, które mówi: „Nie da się naprawić startupu zepsutego u podstaw”. Może z wyjątkiem sytuacji bliskiej śmierci.
Jedną z najbardziej odczuwanych i najbardziej autentycznych obaw związanych z wyjściem startupów z biznesu jest wpływ na ich założycieli, pracowników, klientów i inwestorów. Wiesz co, szkody to nic w porównaniu z upadkiem dużego przedsiębiorstwa, które często opiera się na słabych zasadach ekonomicznych. Przyjrzyjmy się tym interesariuszom w kolejności. Jeśli chodzi o założycieli i pierwszych pracowników, wszyscy zostali zwabieni ogromnymi gratkami i irracjonalnymi zyskami, najpierw od inwestorów, a potem (miejmy nadzieję) od klientów. Teoretycznie dobre, ale praktycznie w większości bezpodstawne.
Gdy firma upada, zespół wyłania się w innej formie, z innym pomysłem, który jest bardziej zgodny z realiami rynkowymi. Jeśli chodzi o pracowników. Większość osób, które spóźniły się na dołączanie, ma wymienne umiejętności, talent, który zazwyczaj nie jest specyficzny dla żadnej firmy lub domeny, i mają największe możliwości przeniesienia.
Klienci, bardziej niż kiedykolwiek, mają większy wybór i mniejszą lojalność, a przy rosnącej liczbie konkurentów i substytutów klienci zazwyczaj śmieją się ostatni raz. Tak więc startup posiadający klienta z okupem jest bardzo mało prawdopodobny, chyba że firma jest oparta na jakimś zastrzeżonym majątku, co w konsekwencji zmniejsza szanse jej wycofania się z rynku. Pomyśl, jak bardzo tęsknisz za Kodakiem czy Nokią? Co do inwestorów, wiedzieli o tym od zawsze, a ci bardziej doświadczeni uwzględniali takie niepowodzenia. To tylko przeniesienie funduszy z jednego upadającego przedsięwzięcia na drugie. W rzeczywistości przedstawienie toczy się dalej, z praktycznego punktu widzenia.
Austriacki ekonomista Joseph Schumpeter zauważył, że „sytuacje pojawiają się w procesie twórczej destrukcji , w której wiele firm może zginąć, a mimo to byłoby w stanie żyć energicznie i pożytecznie, gdyby przetrwało konkretną burzę (moja kursywa). ” Wichry twórczej destrukcji przyszły i przyszły na dobre, bo indyjski ekosystem startupowy potrzebuje dyscypliny bardziej niż funduszy czy nawet talentu. Stworzenie wyłania się z gruzów zniszczenia, o czym świadczy powojenny błyskawiczny rozwój Japonii, Niemiec i Stanów Zjednoczonych.
Również z perspektywy ekologicznej natura przywłaszcza skąpe zasoby, od schorowanych do rosnących, i jak twierdził Karol Darwin: „W długiej historii rodzaju ludzkiego (a także zwierząt) zwyciężyli ci, którzy nauczyli się współpracować i improwizować najskuteczniej”. Może na tym polega panaceum na obecny kryzys – kolaboracja i improwizacja. Niech żyją „najlepsi”.