Duas aquisições de agências em uma semana: de “Dumpster Fire” a “Happy We Did It”

Em janeiro de 2018, Nick Eubanks adquiriu duas agências com seis dias de intervalo.

Sua agência, From The Future (FTF, anteriormente I'm From The Future), foi um projeto paralelo que cresceu para uma empresa de US $ 1 milhão. Após três anos orientando a FTF em seu tempo livre, Nick deixou seu cargo executivo em uma empresa de comércio eletrônico em crescimento para se tornar o CEO da FTF. Isso foi apenas três meses antes da dupla aquisição.

O que poderia dar errado?

(Tudo. Tudo pode dar errado.)

Mas antes de abordarmos o que deu errado (e como ele consertou), vamos dar um momento para entender por que as aquisições aconteceram em primeiro lugar.

Nick não é estranho a administrar negócios - ele os cresceu, comprou e vendeu antes. Então, quando ele assumiu o cargo de CEO de sua agência, ele queria turbinar sua equipe e suas ofertas de serviços. A maneira mais rápida de fazer isso, ele imaginou, era adquirir outras estrelas em ascensão na indústria.

“Não quero ser uma agência de US$ 1 milhão; Quero ser uma agência de US$ 10 milhões” , explicou. Sua mudança para adquirir agências era parte de seu plano para:

‣ Impulsione o fogo da receita
‣ Contrate melhores talentos
‣ Obtenha vantagens estratégicas
‣ Serviços de venda cruzada.

Em teoria, era um plano sólido. E, finalmente, funcionou. Ele está entusiasmado com o calibre da equipe que ele tem agora. E a fusão o empurrou para criar serviços e construir entregas melhores do que ele imaginava que poderiam ser.

Na prática, adquirir duas agências em uma semana foi “uma jogada bem egoísta”, ele riu.

Agora que ele e sua equipe desconstruíram e reconstruíram tudo, desde funções de trabalho até entregas e mensagens de marca, Nick compartilhou suas maiores dificuldades depois de adquirir duas agências – e como sua equipe as superou.

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O que dificultou as aquisições

A FTF forneceu estratégia e implementação de SEO de alto nível, então Nick procurou agências (e proprietários de agências) cujos conjuntos de habilidades complementassem o dele. Isso o levou a adquirir a True Voice Media, uma agência de marketing de mídia social de propriedade de Jeff Gibbard, e a WEBRIS, uma agência de SEO com processos à prova de balas de propriedade de Ryan Stewart. Para simplificar os impostos, optou por adquirir os dois no início do ano fiscal.

Mas tentar integrar duas equipes com a sua apenas três meses depois de se tornar CEO da FTF não foi tarefa fácil. Pior ainda, a FTF não tinha um conjunto de processos claramente definido que pudesse ser ensinado aos novos membros da equipe. Nick se referiu eloquentemente à organização e direção deles na época como “um incêndio em uma lixeira em uma montanha-russa”.

Em outras palavras, ele não só precisava integrar as missões e direções de duas novas empresas, como também resolver questões pendentes com as suas próprias.

Em retrospecto, ele identificou alguns problemas-chave que eles tiveram que superar:

1. Todas as três agências tinham clientes em diferentes faixas de preço.
2. As entregas vendidas por cada agência eram semelhantes, mas não iguais. Os clientes que vendiam o serviço de uma agência ficavam chateados ao receber algo diferente se uma equipe de outra agência realizasse o atendimento.

Resolver esses problemas significava que Nick precisava reorganizar todos os aspectos de sua agência.

A solução? Desconstruir e reconstruir a agência

Durante os seis meses anteriores à aquisição, Nick, Jeff e Ryan fizeram planos para facilitar a aquisição. “Nada do que planejamos deu certo. Tivemos que queimar tudo e começar de novo”, lembrou Nick.

Os primeiros seis meses de sua parceria “foi uma bagunça”, ele admitiu, mas eles precisavam desse tempo para criar estratégias e implementar correções. Agora, um ano após a aquisição, eles finalmente estão em um bom lugar.

Aqui estão quatro passos principais que eles deram para resolver seus problemas e estabelecer um novo curso.

Etapa 1: definir as ofertas de serviço

Sem definir exatamente o que eles ofereciam, para quem e por que, era impossível para Nick e sua equipe resolver os outros problemas enfrentados pela FTF.

Para começar, Nick olhou para seus respectivos segmentos de mercado. Os clientes da FTF queriam coisas como SEO técnico, engenharia e otimização de código. Eles ficariam felizes em pagar $ 15k+/mês por esses serviços. Os preços para as outras duas equipes, em contraste, estavam abaixo de US $ 4 mil na maioria dos casos.

Então, eles tiveram que reequipar suas ofertas de serviços com foco na lucratividade: como eles poderiam combinar seus conhecimentos e desenvolver serviços de alta qualidade que os clientes da FTF gostariam?

Eles optaram por cortar suas ofertas menos lucrativas e combinar os melhores serviços de cada agência.

“Não fazemos mais preenchimento de conteúdo; focamos na estratégia de conteúdo. Encontramos três parceiros de atendimento para criação de conteúdo. Ainda fazemos link building, mas chamamos isso de divulgação porque tinha que se misturar com o social. Agora tem que representar não apenas o link building para SEO, mas o link building do lado do marketing de influenciadores e do lado da amplificação de conteúdo”, explicou.

Durante a transição, eles perderam vários clientes. Mas também ganharam clareza em relação aos clientes que mais valorizavam.

“ As empresas que ficaram foram as marcas mais sofisticadas, as que entenderam que estavam pagando pelo acesso aos cérebros e à experiência dentro da equipe que montamos. As pessoas que perdemos não viam assim. Eles não nos viam como parceiros; eram transacionais. Eles queriam vir e pagar pelo sanduíche de peru e queriam comprar um sanduíche de peru. E no mês seguinte eles queriam um sanduíche de presunto e sabiam que precisavam de um sanduíche de presunto.”

“Mas todos os clientes que temos hoje vêm e dizem: 'Que tipo de sanduíche devo comer para saciar essa fome que tenho de aumento de vendas e conversões?' E vamos descobrir olhando para quantidades ridículas de dados que coletamos com um monte de ferramentas de software que construímos, 'Bem, você precisa de um sanduíche de clube este mês. Então, vamos colocar um pouco de peru e um pouco de presunto e usaremos um tipo diferente de pão. E aqui está o porquê.'”

Etapa 2. Ajuste as entregas de acordo

Mudar seus serviços significava que suas entregas – e como a equipe executa no desenvolvimento deles – tiveram que mudar. Felizmente, o processo resultou em melhores resultados e maior receita.

A título de exemplo, Nick apontou para a combinação da “Auditoria de qualidade do site” da WEBRIS com a “Matriz de palavras-chave” da FTF. A Matriz de Palavras-Chave foi uma visão macro da concorrência de palavras-chave; a Auditoria de Qualidade do Site foi uma análise inapropriada no site que também incluiu pesquisa de palavras-chave.

“Tentamos misturá-los e simplesmente não funcionou”, disse Nick. Agora, “eles foram completamente substituídos por nossa análise TAM (Total Addressable Market). Em vez de apenas olhar para um cenário competitivo para definir um mercado total, que é o que a Matrix era, coletamos todas essas informações comerciais adicionais para descobrir o mercado total realmente endereçável para um cliente. Talvez isso inclua linhas de serviço ou produtos e os termos que representam esses produtos que talvez eles nem saibam que ainda existem. Talvez haja uma demanda por aí que eles desconhecem completamente. Isso nos permite identificar oportunidades muito maiores por causa disso.”

É uma oferta de alto nível que emociona seus clientes, e não teria sido possível se eles não estivessem procurando combinar ou substituir suas ofertas mais antigas.

Etapa 3: corrigir funções e organização do departamento

Quando as entregas começaram a mudar, isso significava que as funções e os departamentos de trabalho também precisavam mudar.

Quando Nick decidiu terceirizar o conteúdo, isso significava que os escritores que vinham do WEBRIS não tinham mais um lugar na organização. Mas essa foi a mudança mais dramática. A maioria foram mudanças sutis: sua posição de analista de SEO, que antes era mais uma função de atendimento, passou a ser orientada em torno de pesquisa e estratégia. As funções de gerente de contas e gerente de projeto se combinaram para se tornar a função de estrategista do cliente.

Os departamentos também mudaram. O edifício da ligação costumava fazer parte do departamento de SEO. Mas desde que o link building se tornou parte da oferta de serviços de “alcance”, ela ganhou seu próprio departamento. UI e design começaram como um departamento, mas eles aprenderam com o tempo que as diferenças entre as duas funções precisavam de dois departamentos.

Curiosamente, Nick descobriu que as equipes eram mais isoladas quando faziam parte de um grande departamento do que quando eram divididas em suas especialidades.

Etapa 4: Coloque todos em um sistema de gerenciamento de projetos

A FTF experimentou quatro plataformas diferentes de gerenciamento de projetos em um ano antes de voltar para aquela com a qual começou.

No início, Nick e sua equipe buscaram funcionalidades interessantes e tentaram construir seus processos em torno disso. Mas depois de vários fracassos, Nick percebeu que você não deve avaliar uma plataforma apenas pela funcionalidade. Em vez disso, você deve procurar a plataforma que se encaixa no processo que você possui.

“Precisávamos entender como era nosso processo independente de software”, disse ele. E uma vez que eles deram um passo atrás para definir esse processo, eles foram capazes de escolher um software que combinasse com seu fluxo de trabalho (se você estiver curioso, eles escolheram a Asana porque eles poderiam reconstruir muitas das ferramentas PM de Ryan na plataforma, algo que não era possível até que a Asana lançasse sua funcionalidade de gráfico de Gantt).

Resolver isso era a última peça de que precisavam para começar a escalar a empresa em vez de reagir aos problemas de aquisição.

Considerações Finais

Um ano após a aquisição, Nick agradece por ter adquirido as duas empresas. Mas ele se arrepende de tentar fazer tudo de uma vez. Ele recomenda gastar muito tempo decidindo quais serão suas novas ofertas de serviços e entregas.

Cada aquisição virá com desafios, alguns dos quais são impossíveis de prever. Mas vale a pena lançar as bases o máximo possível antes de encarar um pesadelo organizacional. Nick recomenda a aquisição como estratégia em um dos dois casos:

1. Se seus clientes ou campanhas demandam serviços que estão longe o suficiente do escopo de sua agência para garantir a união de forças com outra agência, mas apenas se essa oportunidade aumentar as receitas de primeira linha em um ano em 20% ou mais.
2. Se sua agência está dobrando de tamanho a cada ano por mais de 3 anos ou funcionando com uma margem líquida de 30% ou melhor. “Isso significa que você tem dinheiro para financiar a extensão da taxa de crescimento anual composta (CAGR) para 50% ou mais por meio da aquisição”, explicou ele.

Curiosamente, a experiência deu a ele clareza pessoal sobre como ele quer administrar sua agência. Embora a aquisição tenha sido um impulso para crescer rapidamente e escalar, Nick agora quer limitar o crescimento.

“Estamos nos aproximando rapidamente de 100 clientes. E quando chegarmos a 100 clientes, não aceitaremos mais”, compartilhou. “Quero me concentrar em ter o melhor talento absoluto que puder: uma equipe de classe mundial criando estratégias digitais de classe mundial.”

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