Modelagem de Processos de Negócios: Definição, Benefícios e Técnicas

Com muitas definições circulando e várias maneiras de fazer isso, a modelagem de processos de negócios (BPM) pode ser um pouco confusa, especialmente para um iniciante. Mas quando você for mais fundo, perceberá que não há muita diferença na maioria das abordagens. Este tutorial de modelagem de processos de negócios ajudará você a aprender mais sobre as várias definições, recursos e histórico por trás do BPM. E também abordaremos brevemente as várias técnicas de modelagem de processos de negócios.

Definição de Modelagem de Processos de Negócios

Entre muitas definições disponíveis online para Business Process Modeling, a seguir estão algumas que chamaram nossa atenção;

• BPM é um mecanismo para descrever e comunicar o estado atual ou futuro pretendido de um processo de negócios.
• BPM é um meio de representar as etapas, participantes e lógica de decisão nos processos de negócios.
• BPM é um método para melhorar a eficiência e a qualidade organizacional. Seu início foi em negócios liderados por capital/lucro, mas a metodologia é aplicável a qualquer atividade organizada.
• O BPM visa melhorar o desempenho do negócio, otimizando a eficiência das atividades de conexão no fornecimento de um produto ou serviço.
• O BPM é um conjunto de atividades para representar os processos de negócios de forma formal, possibilitando a análise e o aprimoramento desses processos.
• A Modelagem de Processos de Negócios é uma combinação de várias etapas relacionadas a processos, como Mapeamento de Processos, Descoberta de Processos, Simulação de Processos, Análise de Processos e Melhoria de Processos.

Com tudo acima sendo verdade, pode ser resumido como o trabalho é feito em uma empresa ou organização .

Como o BPM evoluiu

O BPM surgiu rapidamente nas últimas duas a três décadas e substituiu as práticas anteriores de eficiência organizacional, como o Time and Motion Study (TMS) ou o Total Quality Management (TQM). Tal demanda por BPM é resultado,

• Aumentar a transparência e a responsabilidade de todas as organizações, incluindo serviços públicos e governo
• Aumento no uso de sistemas de informação e comunicação
• Complexidade moderna de negócios

O BPM pode ser considerado uma ferramenta de gestão da qualidade devido a sua I) natureza técnica, 2) ênfase no processo e 3) abordagens analíticas e responsabilidades decorrentes da melhoria da qualidade, no mercado. A modelagem de processos de negócios é altamente útil no gerenciamento de mudanças das organizações.

Recursos Notáveis ​​de Modelagem de Processos de Negócios

Uma lista resumida de recursos de BPM é a seguinte;

• O BPM é comumente um diagrama que representa uma sequência de atividades. Normalmente mostra eventos, ações e links ou pontos de conexão, na sequência de ponta a ponta.
• Concentra-se principalmente em processos, ações e atividades, etc.
• Um Modelo de Processo de Negócios inclui processos de TI e processos de pessoas.
• A Modelagem de Processos de Negócios é multifuncional, geralmente combinando o trabalho e a documentação de mais de um departamento da organização.
• Recursos são apresentados no BPM em termos de como são processados.
• Pessoas (equipes, departamentos, etc) aparecem no BPM em termos do que fazem, para quê e geralmente quando e por quais razões, especialmente quando existem diferentes possibilidades ou opções, como em um diagrama de fluxo.
• A Modelagem de Processos de Negócios também pode incluir atividades de processos e sistemas de organizações externas que alimentam o processo primário.
• Nas operações de grandes organizações, os Modelos de Processos de Negócios tendem a ser analisados ​​e representados com mais detalhes do que em pequenas organizações, devido à escala e complexidade.
• A Modelagem de Processos de Negócios é, em certa medida, também definida pelas várias ferramentas ou softwares computadorizados que são usados ​​na aplicação de seus métodos. Essas ferramentas evoluem com a mudança do tempo e, portanto, é aconselhável manter a mente aberta sobre como o BPM pode ser usado.

Hierarquia do Modelo de Processo de Negócios

A hierarquia a seguir é usada principalmente na modelagem de processos para grandes empresas. Ele categoriza todos os processos de uma organização em cinco níveis para que seja mais fácil otimizar o resultado.

História da Modelagem de Processos de Negócios

As origens do BPM remontam a séculos. Então, vamos dar uma rápida olhada em um histórico resumido dele.

Nos tempos antigos, a produção na indústria caseira acontecia por uma pessoa fazendo um item do início ao fim. Quando as fábricas se tornaram um padrão, muitos funcionários fazendo um item de cada vez se mostraram demorados e ineficientes.

Em 1776 “Divisão do Trabalho” – Adam Smith argumentou que quebrar o processo de produção e criar tarefas peculiares simplesmente aceleraria o processo. Ele mostrou que se as diferentes etapas da fabricação fossem concluídas por pessoas diferentes em uma cadeia de atividades, o resultado seria muito mais eficiente. Daí nasceu o processo de negócio.

Início dos anos 1900 “Tempo e Movimento” – Pensando no futuro, Frederik Winslow Taylor fundiu seu “estudo do tempo” com o “estudo de movimento” de Frank & L. Gilbreth, o que resultou em novos métodos de administração científica (1911) e o infame 'tempo e movimento' estudos. Esses estudos documentaram e analisaram os processos de trabalho com o objetivo de reduzir o tempo e o número de ações envolvidas em cada processo, melhorando a produtividade e a eficiência dos trabalhadores. Isso foi abraçado com entusiasmo pelos empregadores e visto com cinismo e animosidade pelos trabalhadores.

Do início a meados de 1900 “a melhor maneira” – Frank Gilbreth desenvolveu o primeiro método para documentar o fluxo do processo. Ele apresentou seu artigo 'Process charts - First Steps to Finding the One Best Way' para a American Society for Mechanical Engineers (ASME) em 1921. Em 1947, o ASME Standard for Process Charts foi adotado universalmente, usando a notação original de Gilbreth.

No desencanto dos anos 1930 com a linha ^de montagem – Na primeira década do século XX, 'tempo e movimento' era um conceito familiar, em sintonia com a era 'científica' moderna. No entanto, em 1936, o desencanto se instalou, refletido no filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin. O filme satirizou a produção em massa e a linha de montagem, ecoando a desilusão cultural com a triste rotina da indústria durante a grande depressão. Talvez não seja coincidência que as teorias para otimizar a produtividade, e aqueles que mais lucram com elas, sejam mais fortemente questionadas ou criticadas quando o ciclo econômico entra em recessão.

Fluxo de trabalho de meados da década de 1970 – A pesquisa e o desenvolvimento de automação de escritório floresceram entre 1975 e 1985. Tecnologias de fluxo de trabalho especializadas e o termo 'fluxo de trabalho' foram estabelecidos. Embora o BPM tenha suas origens históricas no fluxo de trabalho, existem duas diferenças principais:

• Os processos baseados em documentos executados por pessoas são o foco dos sistemas de fluxo de trabalho, enquanto o BPM se concentra nas pessoas e nos processos do sistema.
• O fluxo de trabalho está preocupado com os processos dentro de um departamento, enquanto o BPM aborda os processos que abrangem toda a organização.

Na década de 1980, a era da qualidade – Qualidade ou Gestão da Qualidade Total (TQM) era a teoria da moda de gestão e processos de negócios, defendida por Deming e Juran. Usado inicialmente em engenharia e fabricação, é baseado na filosofia japonesa de Kaizen ou melhoria contínua. O objetivo era alcançar melhorias incrementais nos processos de custo, qualidade, atendimento e velocidade.

Aspectos-chave da Gestão da Qualidade Total agora se tornaram comuns e adaptados com sucesso para se adequar aos negócios dos anos 2000. Seis Sigma e Lean Manufacturing são as mais conhecidas dessas metodologias.

Na década de 1990, a Reengenharia de Processos de Negócios (BPR)

No início da década de 1990, a Reengenharia de Processos de Negócios surgiu e começou a ganhar força na comunidade empresarial. Enquanto o TQM (neste ponto enfrentando um declínio na popularidade) visava melhorar os processos de negócios de forma incremental, o BPR exigia mudanças radicais nos processos de negócios e no desempenho.

Em 1993, Michael Hammer e James Champy desenvolveram o conceito em seu livro 'Re-engenharia da Corporação: Um Manifesto para a Revolução Empresarial'. Eles afirmaram que o processo era revolucionário, acelerado e drástico, em vez de evolucionário e incremental. Foi um enorme sucesso e organizações e consultores o abraçaram com fervor. A indústria de reengenharia cresceu e triunfou antes de começar a declinar.

No final da década de 1990, o BPR como uma abordagem de toda a organização havia caído drasticamente em desuso. Ele provou ser muito prolixo para a maioria das organizações e, portanto, foi mal executado e, consequentemente, foi deixado de lado como uma abordagem de toda a organização.

Os críticos dessa metodologia completamente 'nova vassoura' diriam que é impossível começar do zero em uma organização já estabelecida. Outras críticas foram de que era desumanizante e mecanicista, concentrando-se em ações e não em pessoas (taylorismo).

Fundamentalmente, está associado aos termos 'delayering', 'restructuring' e 'downsizing' de organizações, todos agrupados como eufemismos para demissões. Não o que Hammer e Champy tinham imaginado.

Nos anos 2000, a Modelagem de Processos de Negócios (BPM)

Os melhores princípios da Reengenharia de Processos de Negócios ainda sobrevivem em BPM, em uma escala menos drástica, menos brutal e mais gerenciável. Com as lições aprendidas, o Business Process Modeling pode funcionar e funciona, mas deve ser tratado com cautela. A chave está na implementação. Quando é conduzido e implementado de forma sensível e inclusiva, pode ser bom tanto para a empresa quanto para seus funcionários.

Para uma força de trabalho que está se afogando em administração, grande parte dela repetida ou reinserida em vários bancos de dados, o BPM pode ser ótimo. Pode liberar tempo para se concentrar nas tarefas de 'valor agregado' que são fortalecedoras e recompensadoras: falar e ouvir os clientes, tomar decisões ou fazer o que eles são bons, em vez de lidar com tarefas monótonas e sem sentido.

BPM é eficaz como qualquer outra metodologia pode ser. Nas mãos erradas, pode sufocar e obstruir uma organização e seu pessoal. A ferramenta não produz os resultados – o que importa é como você a usa.

Várias técnicas de modelagem de processos de negócios

Na Implementação da Modelagem de Processos de Negócios, existem muitas técnicas que foram experimentadas e testadas ao longo dos anos. Alguns podem ter algumas desvantagens e alguns comprovadamente bem-sucedidos.

1. Técnica de fluxograma
2. Diagramas de fluxo de dados - a técnica de Yourdon
3. Diagramas de Atividade de Função (RAD)
4. Diagramas de Interação de Função (RID)
5. Gráfico de Gantt
6. Definição Integrada para Modelagem de Funções (IDEF)
7. Redes de Petri coloridas (CPN)
8. Métodos Orientados a Objetos (OO)
9. Técnica de fluxo de trabalho
10. Simulação
11. Notação de Modelagem de Processos de Negócios (BPMN)
12. Diagrama de Atividade UML

Uma visão detalhada das técnicas de BPM acima será abordada em nosso próximo artigo. Creately suporta a maioria das técnicas mencionadas na lista acima.

Seus pensamentos sobre este tutorial de modelagem de processos de negócios

Seu feedback é o que nos mantém em movimento e nos ajuda a atender nosso conteúdo para melhor atender às suas necessidades. Se você tiver alguma dúvida sobre este artigo, deixe um comentário e responderemos o mais breve possível.

E fique atento ao nosso próximo artigo, onde abordaremos várias técnicas de BPM em detalhes.

Mais tutoriais de diagrama

• Tutorial de diagrama de sequência: guia completo com exemplos
• Guia de fluxograma final (tutorial de fluxograma completo com exemplos)
• Tutorial de diagrama de casos de uso (guia com exemplos)