Análise e Otimização de Atritos de Clientes

A perda de clientes é um dos principais indicadores do sucesso do produto e, em última análise, do sucesso da empresa. Afinal, manter os clientes satisfeitos e engajados com o produto a longo prazo é uma ótima maneira de fortalecer os lucros e aumentar o valor vitalício do cliente. Neste guia, mergulhamos profundamente no desgaste do cliente e fornecemos as próximas etapas e recomendações acionáveis.

O que é Atrito do Cliente?

Antes de podermos discutir a perda de clientes, primeiro precisamos definir o que exatamente é um cliente.

Um cliente é qualquer usuário do seu produto, quer esteja pagando dinheiro (por exemplo, para produtos de comércio eletrônico, produtos de jogos, produtos de assinatura etc.) ou esteja investindo seu próprio tempo (por exemplo, para produtos de mídia social, produtos de produtividade etc.) .).

A razão pela qual definimos os clientes dessa forma é porque os usuários do nosso produto são pessoas reais com necessidades reais. Simplesmente chamá-los de “usuários” não captura o fato de que seu objetivo não é usar nosso produto .

Em vez disso, seu objetivo é satisfazer uma necessidade específica que eles têm, e eles “contratam” nosso produto para progredir em direção a esse objetivo.

Então, agora que definimos quem são os clientes, podemos detalhar o que é o desgaste do cliente.

O atrito é o que acontece quando os clientes param de usar seu produto. Você pode ter ouvido o termo “churn” antes; churn e atrito são o mesmo fenômeno.

Você também pode ter ouvido falar de “retenção” antes. Retenção é a proporção de clientes que permaneceram leais e ativos em seu produto.

Atrito e retenção são dois lados da mesma moeda. Ou seja, para cada cliente que você mantém, é um cliente que você não perdeu.

E por outro lado, para cada cliente que se desgasta, esse é um cliente que você não conseguiu reter. Em outras palavras, sua taxa de atrito mais sua taxa de retenção deve somar 100%.

Calculando a perda de clientes

A fórmula do atrito é esta:

Em outras palavras, o atrito é limitado ao tempo. As taxas de desgaste semanais e mensais fornecerão números diferentes porque você está analisando diferentes períodos de tempo.

Portanto, as taxas de desgaste mensais normalmente serão mais altas do que as taxas de desgaste semanais, à medida que mais tempo se passa, o que significa mais oportunidades para os clientes deixarem de usar seu produto.

Além disso, as taxas de atrito não podem ser negativas; a menor taxa de atrito teórica possível é de 0%.

Queremos excluir os clientes que foram adicionados ao produto durante esse período, porque isso não nos diz o quão bem estamos retendo nossos clientes anteriores.

Por que o atrito do cliente é poderoso para medir

Por que a fórmula de perda de clientes é tão poderosa? É porque não estamos mais olhando para uma simples “contagem total de clientes” ao longo do tempo. A taxa de atrito mostra se você manteve seus clientes ao longo do tempo.

Veja por que a contagem total de clientes é enganosa. A contagem total de clientes inclui clientes recém-adicionados, enquanto a perda de clientes exclui clientes recém-adicionados.

Para dar vida a esse conceito: imagine que você tenha um produto em que sua contagem total de clientes aumentou de 10.000 clientes para 15.000 clientes ao longo de um mês.

Em um nível superficial, isso parece um bom resultado!

Mas, talvez seus esforços de marketing tenham realmente trazido 7.000 novos clientes, enquanto 2.000 de seus clientes atuais pararam de usar o produto.

Você não seria capaz de obter esse insight se analisasse apenas a contagem total de clientes.

Mas, se usarmos a fórmula de perda de clientes, surge uma imagem diferente. Tínhamos 10.000 clientes no início e 2.000 desses 10.000 iniciais pararam de usar o produto, então temos apenas 8.000 clientes restantes.

Observe que excluímos os 7.000 clientes recém-adicionados durante esse período.

A partir daqui, podemos ver que nossa taxa de perda de clientes é (10.000 clientes iniciais – 8.000 clientes restantes) / (10.000 clientes iniciais) = 20%.

Para colocar isso em perspectiva: para cada cinco clientes que atendemos, um deles não está mais usando o produto após um mês.

Com uma taxa de atrito tão alta, precisamos priorizar a ação imediata.

Por que o atrito do cliente é importante?

A perda de clientes é uma prioridade não apenas para gerentes de produto e profissionais de marketing, mas também para líderes executivos e investidores.

O impacto negativo da perda de clientes pode ser dividido nos seguintes componentes:

O atrito do cliente causa danos à marca

Primeiro, clientes insatisfeitos podem prejudicar sua marca . Um cliente insatisfeito tem muito mais probabilidade de expressar seu descontentamento, enquanto a maioria dos clientes satisfeitos não compartilhará proativamente suas boas experiências.

É provável que os clientes em atrito compartilhem suas experiências negativas em suas conversas privadas do dia-a-dia, bem como publicamente nas mídias sociais. Os clientes em potencial levam a sério o feedback negativo dos clientes atuais – uma única avaliação negativa pode superar uma dúzia de avaliações positivas.

O atrito do cliente leva à perda de receita

Além disso, quando você perde um cliente, não está apenas perdendo receita imediata com ele, mas também toda receita futura que poderia ter obtido com ele . Isso inclui oportunidades de renovação e de upsell.

Lembre-se, os clientes são seres humanos que têm uma infinidade de necessidades. Quando os clientes adotam com sucesso um produto de uma empresa, é muito mais provável que adotem produtos adicionais dessa mesma empresa para resolver outros problemas adjacentes.

Este fato é uma faca de dois gumes: assim que a empresa deixa cair a bola para um de seus produtos, os clientes também questionam seus outros produtos.

O desgaste do cliente reduz as margens

Finalmente, adquirir novos clientes é significativamente mais caro do que reter os clientes atuais .

Afinal, os novos clientes não sabem qual é a proposta de valor do produto, enquanto os clientes atuais já estão convencidos de que seu produto é valioso para eles.

É por isso que uma estratégia de “crescimento a todo custo” simplesmente não funciona a longo prazo. Se a maior parte do crescimento de sua receita for proveniente de novos clientes, e não dos clientes atuais, os custos de aquisição de clientes corroerão seus lucros. No nível da empresa, a retenção é um preditor mais forte da lucratividade de longo prazo do que o crescimento da receita.

Então, agora entendemos por que a perda de clientes deve ser a prioridade dos gerentes de produto, profissionais de marketing de produto e líderes executivos. Mas por que exatamente a perda de clientes acontece?

Causas comuns de atrito com o cliente

Por que os clientes param de usar os produtos? Aqui estão quatro fatores-chave que observamos em nossa prática de coaching de gerenciamento de produtos no Product Teacher:

Vamos mergulhar em cada fator.

1. ROI insuficiente

Primeiro, os clientes podem ter esperado um determinado retorno sobre o investimento que não deu certo. Ou seja, os custos do seu produto são maiores do que eles esperavam, ou os benefícios que eles realmente receberam foram menores do que eles esperavam.

É por isso que é crucial definir antecipadamente as expectativas certas e, em seguida, atingi-las ou superá-las. Se o marketing do seu produto o posiciona como uma “cura para tudo” para uma ampla área de problema, mas os clientes descobrem que ele resolve apenas uma dor de nicho específica em vez de toda a área do problema, eles pararão de usar seu produto.

Mesmo que seu produto seja gratuito, os usuários do seu produto ainda são clientes. Afinal, você não poderá monetizar o produto (por exemplo, por meio de publicidade, patrocínio ou revenda de dados) a menos que resolva as necessidades de seus clientes.

E, só porque seu produto é gratuito, não significa que os clientes não sejam exigentes. O investimento de tempo também é um tipo de custo – portanto, seu produto deve render mais valor do que o tempo vale a pena, ou então eles decidirão investir seu tempo em outro lugar.

2. Desafios de Adoção do Cliente

Em segundo lugar, os clientes podem ter lutado para adotar o produto . Todo produto deve substituir hábitos anteriores.

Se o valor de adotar um produto (por exemplo, uma plataforma de mídia social) não valer o custo de adotá-lo (por exemplo, aprender a usá-lo e criar conteúdo na plataforma), os clientes irão se desgastar.

Por exemplo, o TikTok pode não reter clientes idosos e clientes mais jovens, pois o custo de adoção do TikTok é significativamente maior do que o benefício que eles poderiam esperar.

Portanto, gerentes de produto e profissionais de marketing não podem olhar apenas para a funcionalidade do produto em si ou para o posicionamento do produto voltado para o mercado.

Eles devem considerar se atingiram os tipos certos de clientes e também devem considerar os processos pelos quais os clientes passam ao adotar o produto em seu dia-a-dia.

Como outro exemplo, considere o Duolingo, o produto de aprendizado de idiomas. Ele faz um excelente trabalho ao integrar novos clientes e mantê-los engajados com recompensas e uma sensação de progresso. Sem esses pilares centrais, o Duolingo provavelmente não teria conquistado participação de mercado de programas de aprendizado de idiomas mais tradicionais, como professores de idiomas presenciais.

Como o Duolingo manteve a jornada de adoção do cliente na frente e no centro, eles são capazes de evitar perdas significativas de clientes, com uma impressionante taxa de retenção de 55% no dia seguinte.

3. Alternativas Competitivas

Terceiro, os clientes podem descobrir que os concorrentes os apresentaram com um ROI mais alto em relação ao seu produto. Afinal, os clientes não estão apenas olhando para suas ofertas de produtos. Eles estão constantemente avaliando alternativas no mercado e decidindo se devem permanecer comprometidos com seu produto ou se devem alavancar outras soluções.

Surpreendentemente, as avaliações de ROI não são tão simples quanto “benefícios atuais do produto” versus “custos atuais do produto”. Os clientes também estão avaliando o ROI futuro que seu produto promete a eles – e esse fato é particularmente crucial para produtos B2B corporativos.

A maioria dos gerentes de produto e profissionais de marketing de produtos tem uma compreensão clara do ROI atual de suas ofertas de produtos. Eles entendem que os clientes procuram encontrar soluções para os pontos problemáticos atuais e que estão decidindo se devem ou não “contratar” o produto para resolver o problema.

Mas o ROI futuro é um componente significativamente negligenciado da proposta de valor do produto. Quando os clientes avaliam o ROI futuro, eles estão prevendo o que seu produto fará no futuro, em termos de roteiro, velocidade de desenvolvimento, benefícios e custos.

Como exemplo, considere um vazamento de segurança para um determinado produto. Um cliente específico pode não experimentar uma mudança no ROI atual, ou seja, nenhuma de suas informações vazou e, portanto, seu dia-a-dia atual não é afetado.

Mas, sua percepção de ROI futuro agora é significativamente mais sombria do que costumava ser. Eles estão preocupados que suas informações eventualmente vazem e, portanto, começarão a considerar seriamente alternativas.

Mesmo deixando de lado os vazamentos de segurança, se o seu roteiro não ficar proativamente um passo à frente das necessidades em evolução de seus clientes, você poderá descobrir que os clientes irão trocar para concorrentes que são menos maduros hoje, mas prometem ser significativamente mais poderosos amanhã.

Especialmente para produtos B2B corporativos, é comum que os clientes falhem devido a um ROI futuro abaixo do esperado. O que isso significa: eles podem achar seu produto atual delicioso, mas podem estar preocupados que seu produto esteja indo em uma direção diferente daquela para onde eles estão indo.

É por isso que eles se separarão, mesmo que seu produto atual atenda às necessidades atuais deles - é porque seu produto futuro não atenderá às necessidades futuras deles.

4. Sentindo-se desvalorizado

E, finalmente, se o cliente se sentir desvalorizado , ele também deixará de usar seu produto.

Por exemplo, se sua equipe de suporte ao cliente não resolver os problemas do cliente imediatamente, seu cliente provavelmente se desgastará.

Da mesma forma, para produtos B2B, se o sucesso do cliente e o gerenciamento de contas não estiverem fornecendo às contas de seus clientes um plano de jogo de como crescer junto com a implementação do seu produto, eles considerarão seriamente encerrar o relacionamento. E, se o seu cliente sentir que a equipe de produto/design/engenharia não está levando seu feedback a sério, ele também procurará outros fornecedores.

Embora os clientes avaliem os produtos com base no retorno do investimento, devemos lembrar que um dos principais benefícios prometidos de qualquer produto é seu benefício emocional. Portanto, lembre-se de que, se o seu produto causar emoções negativas aos clientes, eles mudarão para outro produto que lhes dê emoções positivas.

Na verdade, a emoção positiva do cliente é um aspecto crucial da retenção de clientes. Mesmo que uma comparação racional de produtos lado a lado demonstre que seu produto é menos maduro ou menos completo do que os concorrentes, se seu produto suscitar emoções positivas dos clientes, eles permanecerão com seu produto ao longo do tempo.

Como o desgaste do cliente alimenta o desgaste do logotipo em B2B

Os produtos business-to-business (B2B) funcionam de maneira diferente dos produtos business-to-consumer (B2C). A maioria dos produtos B2B terá vários clientes em um logotipo ou organização. Por exemplo, um logotipo da Amplitude — uma organização que comprou a Amplitude — pode ter mais de 100 assentos de clientes nessa conta.

Mesmo que um único cliente pare de usar um produto B2B, o logotipo geral não muda necessariamente. Então, por que devemos prestar muita atenção ao desgaste do cliente em produtos B2B também?

Isso porque o desgaste do cliente é um indicador importante de desgaste do logotipo ou da conta. Quanto mais clientes em um logotipo se atraem, menos valor o logotipo deriva do seu produto. E quanto menos valor eles obtiverem do seu produto, menor será a probabilidade de eles renovarem com seu produto.

E, o oposto também é verdadeiro. Se os clientes são ferozmente leais às suas ofertas de produtos e encontram muito valor usando seu produto no dia-a-dia, é improvável que o logotipo rescinda o contrato. Na verdade, eles provavelmente estão abertos a aprender mais sobre como seu portfólio de produtos também pode atender às necessidades adjacentes, considerando o quão bem você os atendeu.

Com essa lente de desgaste do logotipo versus desgaste do cliente, podemos definir mais claramente como o gerenciamento de produtos e o marketing de produtos se encaixam em cada métrica.

Como gerente de produto, você tem mais alavancas para evitar o desgaste do cliente em um nível de pessoa a pessoa.

E, como profissional de marketing de produtos, você tem mais recursos para evitar o desgaste do logotipo no nível da conta.

Mas antes de continuarmos, vamos dar um passo para trás. Todo atrito é necessariamente ruim para sua organização?

Por que nem todos os atritos com clientes são ruins

Como gerentes de produto, profissionais de marketing de produtos e líderes executivos, devemos nos concentrar em atender a segmentos de clientes onde podemos fornecer mais valor.

Embora essa afirmação não seja controversa, a contrapositiva dessa afirmação pode ser bastante controversa: “não devemos tentar atender a segmentos de clientes onde não podemos fornecer muito valor”.

Por exemplo, produtos criados para atender organizações sem fins lucrativos raramente são adequados para empresas com fins lucrativos sem retrabalho significativo. Como outro exemplo, os produtos criados para atender às empresas normalmente não são adequados para clientes de pequenas e médias empresas.

No entanto, quando se trata de perda de clientes, muitas equipes procuram reter todos os clientes, mesmo que alguns clientes simplesmente não sejam adequados. Não devemos fazer isso, porque tentar reter um cliente de baixa adequação prejudica tanto o cliente quanto sua organização.

Se o produto nunca seria adequado, tentar salvar esses clientes não é um uso valioso do tempo. Devido à falta de adequação do produto/mercado para esses segmentos de clientes, não devemos comprometer nossos recursos valiosos e limitados aqui.

Em vez disso, como equipes de produto, nosso foco deve estar no desgaste “lamentável”. Ou seja, devemos dar atenção especial aos clientes que pararam de usar o produto quando claramente ele seria adequado às suas necessidades.

Agora temos uma definição funcional do que é a perda de clientes. Vamos agora falar sobre como instrumentar nossas métricas de perda de clientes.

Rastreamento da taxa de atrito do cliente

Como um lembrete rápido, aqui está a fórmula novamente para as taxas de perda de clientes:

(“# clientes iniciais no início do período” – “# clientes restantes no final do período”) / (“# clientes iniciais no início do período”)

Mas, esta definição obscurece um detalhe crucial. Precisamos definir quais clientes estão realmente usando o produto ativamente !

Tanto para “clientes no início” quanto para “clientes no final”, precisamos qualificar cada métrica identificando “atividades qualificadas” que demonstrem que eles estão obtendo valor com seu produto. Em outras palavras, precisamos decidir o que torna qualquer cliente em particular um “cliente ativo” em termos de uso no produto.

Faço este esclarecimento porque fazer login no produto não é suficiente para gerar valor real para o cliente. Como exemplo, digamos que um cliente receba um e-mail de notificação do Pinterest para ver os pins recém-publicados de pessoas que ele segue.

Se esse cliente fizer login e descobrir que esses pinos não o interessam, ele não clicará em mais pinos nem salvará nenhum pino em seus quadros. Na verdade, não criamos valor para eles e, portanto, não devemos considerar esse cliente como “ativo”.

Espero que este exemplo ilustre claramente por que precisamos definir cuidadosamente os clientes ativos e por que a contagem de logins simplesmente não é suficiente para impulsionar ações significativas para gerentes de produto ou profissionais de marketing de produto.

Quando pensamos em “quais atividades geram valor para o cliente”, normalmente estamos interessados ​​na conclusão de fluxos de trabalho específicos.

Por exemplo, fazer login no Salesforce provavelmente não é uma boa definição de atividade, mas criar um lead no Salesforce é um bom indicador de que o produto está fornecendo valor ao cliente.

Ou, vamos considerar o YouTube. Aterrissar na página inicial em si provavelmente não é um bom indicador do valor do cliente, mas clicar em um vídeo recomendado e assisti-lo por pelo menos 1 minuto é provavelmente um bom indicador do valor do cliente.

Assim que definirmos quais atividades e fluxos de trabalho qualificam os clientes como ativos, queremos trabalhar em conjunto com as equipes de engenharia e análise de dados para rastrear essas ações específicas. Queremos capturar quais usuários realizaram quais ações de interesse, em quais datas.

A partir daqui, agora temos clareza sobre quais clientes estão ativos no início do período e quantos desses clientes permaneceram ativos no final do período. Podemos usar essas informações para calcular uma taxa de atrito de linha de base.

Agora, à medida que continuamos a fazer alterações na funcionalidade do produto e no posicionamento do produto, podemos observar o impacto nessa taxa de desgaste da linha de base.

Para nossos leitores que estão familiarizados com MAU (usuários ativos mensais) e WAU (usuários ativos semanais), o atrito é simplesmente o oposto de retenção. Então, queremos aumentar a retenção e diminuir a retenção por meio de nossas iterações e refinamentos contínuos!

[Saiba como calcular a taxa de rotatividade/desgaste de clientes no Amplitude.]

Analisando a taxa de perda de clientes

Vamos nos aprofundar um pouco mais em como podemos analisar melhor as taxas de perda de clientes.

Uma das técnicas mais poderosas à nossa disposição é a análise de coorte. A análise de coorte significa apenas que dividiremos nossos clientes em diferentes grupos e analisaremos o desempenho de cada grupo em relação ao outro.

Uma análise de coorte fácil de executar é a coorte por data de integração do cliente. Ou seja, queremos agrupar os clientes que se inscreveram no produto mais ou menos na mesma época.

A suposição subjacente aqui é que os clientes que se inscrevem em horários semelhantes estão experimentando uma funcionalidade semelhante do produto. Afinal, os produtos evoluem rapidamente, então um cliente que se inscreve em fevereiro terá uma experiência significativamente diferente de um que se inscreve em agosto.

Se agruparmos nossos clientes por “semana de integração”, teremos 52 grupos diferentes ao longo de um ano civil. Podemos acompanhar como o atrito afeta cada grupo com o passar das semanas. Eu escrevi um mergulho profundo separado na análise de coorte que você pode ler aqui.

Outro tipo de análise de coorte que você pode executar é a segmentação comportamental. Em vez de agrupar os clientes por “qual versão do produto eles viram quando se juntaram a nós”, podemos agrupá-los pelos tipos de comportamento que eles exibem em nosso produto.

Como exemplo, digamos que temos a hipótese de que um recurso recém-lançado deve ajudar a aliviar o desgaste do cliente. Para validar ou invalidar essa hipótese, o que podemos fazer é agrupar os clientes por “quanto eles usam esse novo recurso”. Você pode usar buckets como estes:

Se a hipótese for verdadeira, devemos ver que os clientes “altamente ativos” desse recurso têm taxas de atrito mais baixas no produto geral e que os clientes “pouco ativos” desse recurso têm taxas de atrito mais altas no produto geral.

E se essa hipótese não for verdadeira, não devemos ver uma diferença significativa nas taxas de atrito com base nessa segmentação comportamental.

Ou, contra-intuitivamente, podemos até descobrir que a hipótese inversa é verdadeira: talvez o recurso recém-lançado esteja realmente criando muita confusão para o cliente, levando a um impacto negativo no atrito.

Nesse caso, o que observamos é que clientes “altamente ativos” desse recurso têm taxas de atrito mais altas nos produtos gerais em comparação com outros segmentos comportamentais de clientes – e isso seria um sinal de que provavelmente deveríamos reverter o recurso o mais rápido possível.

Se você estiver lidando especificamente com análises de coorte B2B, também podemos usar diferentes tipos de atributos de clientes para analisar a perda de clientes.

Eu recomendo segmentar os clientes pelos seguintes atributos como uma exploração inicial:

E, dependendo das especificidades de sua base de clientes específica, você pode refinar ainda mais essas segmentações para considerar atributos exclusivos que outros tipos de empresas podem não estar analisando ativamente.

Então, agora temos algumas informações analíticas sobre a taxa de perda de clientes. Que ações devemos tomar para otimizar a perda de clientes?

Otimizando a taxa de perda de clientes

Algo que devemos ter em mente ao procurar otimizar as taxas de perda de clientes: a prevenção é mais valiosa do que tentar ressuscitar (também conhecido como “salvar”) clientes quando eles já estão em processo de perda.

Temos a menor influência quando um cliente já decidiu parar de usar seu produto. Suas mentes estão decididas e já estão descontentes com suas ofertas. Portanto, eles provavelmente não manterão a mente aberta quando você tentar convencê-los a continuar usando seu produto.

Paradoxalmente, temos mais vantagem sobre o desgaste do cliente quando os clientes ainda estão usando nossos produtos ativamente. Portanto, precisamos abordar o problema a partir da lente da prevenção e não da lente da ressurreição.

Aqui estão algumas maneiras de influenciarmos a perda de clientes:

Como última observação sobre a otimização das taxas de perda de clientes: embora a análise seja valiosa para nos dizer “o que está acontecendo com os clientes” e “quantos clientes são afetados”, só podemos entender verdadeiramente as motivações por trás dos comportamentos dos clientes falando diretamente com os próprios clientes. Uma vez que entendemos suas motivações, podemos refinar a funcionalidade do nosso produto e o posicionamento do nosso produto para melhor atender às suas necessidades.

Agora temos técnicas à nossa disposição para otimizar a perda de clientes. Mas, para aqueles que trabalham com produtos B2B, como rastreamos, analisamos e otimizamos as taxas de desgaste do logotipo?

Taxa de desgaste do logotipo de rastreamento

Vamos atualizar nossa fórmula de taxa de atrito para considerar os logotipos:

Felizmente, rastrear se um logotipo está ativo ou não é significativamente mais fácil do que rastrear se um determinado cliente está ativo ou não. Os logotipos estarão ativos se tiverem um contrato ativo com você e estiverem pagando por seus produtos. Se não o fizerem, não serão considerados ativos.

O rastreamento de logotipos ativos também é relativamente simples. Se sua organização atualmente usa um CRM (sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente), o CRM fornecerá dados de logotipo como parte de sua funcionalidade principal.

Se você está em uma organização em estágio inicial que ainda não usa CRMs, não se preocupe! Mesmo uma simples planilha fará o truque quando se trata de identificar quais logotipos estão ativos em quais meses.

Para acompanhar a taxa de desgaste no nível do logotipo, gere relatórios regulares. Relatórios semanais não farão sentido para logotipos, pois os logotipos normalmente assinam contratos mensais, trimestrais ou anuais. Assim, você pode executar relatórios mensais ou trimestrais para perda de logotipo.

Como lembrete, as taxas de desgaste do logotipo tendem a não mudar drasticamente devido aos lançamentos de novos produtos; em vez disso, eles tendem a mudar devido a mudanças no posicionamento do produto ou mudanças no preço do produto.

Analisando a taxa de atrito do logotipo

A análise da taxa de desgaste do logotipo é semelhante à análise da taxa de desgaste do cliente. Quando um logotipo decidir rescindir seu contrato com sua organização, faça uma entrevista de desligamento com ele se estiver aberto a fornecer feedback. Nessa entrevista de desligamento, você vai querer entender os motivos da rescisão e se há algo que sua organização possa fazer para mudar de ideia.

Ao reunir esse feedback qualitativo em nível de logotipo por logotipo, você começará a identificar temas recorrentes que estão gerando atrito. Esses temas são fortes pontos de partida para criar iniciativas que possam ajudar a reduzir o atrito com o logotipo.

Para uma análise mais detalhada, você pode dividir ainda mais os logotipos por atributos de logotipo, como:

Parceria com o gerenciamento de contas para reduzir a taxa de abandono do logotipo

Como lembrete, evitar o desgaste do logotipo é muito mais valioso do que tentar salvar os logotipos enquanto eles funcionam no processo de rescisão. Portanto, queremos fazer parceria com equipes de sucesso do cliente e equipes de gerenciamento de contas o mais cedo possível para suas respectivas contas de logotipo.

Nós nunca queremos ter um “atrito silencioso” onde os logotipos se recusam a compartilhar suas razões pelas quais eles decidiram parar de usar nossas ofertas de produtos. Mesmo se finalmente identificarmos que o logotipo não era uma boa opção inicial para nossos produtos, ainda precisamos coletar essas informações para informar nosso posicionamento futuro no mercado.

Para se antecipar ao atrito silencioso, as equipes de sucesso do cliente devem realizar revisões de negócios trimestrais proativas (também conhecidas como QBRs) com executivos do lado do logotipo. Essas revisões fornecem um espaço para os logotipos compartilharem seus comentários, fornecendo-nos uma visão antecipada da possível probabilidade de atrito, bem como o motivo subjacente que impulsiona o possível risco de atrito.

Além disso, devemos planejar com antecedência as renovações de contrato para cada logotipo que pretendemos manter. Afinal, as datas de renovação do contrato não são surpresas – elas já estão escritas no próprio contrato. Portanto, nunca devemos ser pegos desprevenidos com conversas de renovação de contrato com logotipos.

No livro The Startup's Guide to Customer Success , a autora Jennifer Chiang recomenda na página 238 que os gerentes de sucesso do cliente (CSMs) compartilhem proativamente as métricas atuais de uso do produto do logotipo como parte das conversas de renovação, idealmente 60-90 dias antes do contrato real data de renovação.

Além disso, os gerentes de sucesso do cliente devem cobrir o próximo roteiro do produto para compartilhar insights sobre o potencial ROI futuro que os clientes podem esperar obter à medida que o produto continua a evoluir e amadurecer.

Como o processo de renovação exige que os CSMs forneçam análises quantitativas e insights e tendências qualitativas para executivos de clientes, gerentes de produtos e profissionais de marketing de produtos têm um papel a desempenhar.

Os profissionais de marketing de produtos devem ouvir a conversa para entender melhor quaisquer possíveis lacunas entre as expectativas do cliente e o ROI real do cliente. Eles aprenderão quais partes da proposta de valor estão ressoando e quais partes falharam, e terão a chance de apresentar estudos de caso de clientes relevantes durante o processo de renovação para convencer os logotipos a permanecerem com o produto.

Os gerentes de produto devem se engajar para entender quais aspectos do produto forneceram valor desproporcional versus quais aspectos falharam em entregar totalmente o valor prometido. Ao ouvir as prioridades do logotipo e o próximo roteiro, os gerentes de produto podem calibrar melhor sua própria compreensão de “quais iniciativas de produtos irão desbloquear o ROI do cliente mais futuro”, permitindo que eles alcancem e priorizem as áreas corretas de investimento.

Considerações finais

Esperamos que este guia abrangente tenha permitido que você tome medidas para lidar com o desgaste do cliente. Agora você tem um manual de ponta a ponta para definir, medir, analisar e melhorar a perda de clientes.

Se você se lembra de apenas um insight desse mergulho profundo, que seja este: devemos criar valor para nossos clientes se quisermos capturar valor para nossas empresas .

Seja você um gerente de produto, um profissional de marketing de produto, um gerente de sucesso do cliente ou um líder executivo, é responsabilidade de todos ajudar os clientes a integrar o produto com sucesso e criar hábitos e comportamentos de longo prazo em torno do uso de seu produto.

Ao fazer isso, podemos reduzir com sucesso as taxas de perda de clientes, melhorar o valor da vida útil do cliente e aumentar a lucratividade e a sustentabilidade de nossos negócios ao longo do tempo.