Os enigmáticos consumidores de comércio eletrônico indianos
Publicados: 2017-09-19As métricas mais importantes que caracterizam negócios de Internet bem-sucedidos e sustentáveis
2014–15: Os anos maravilhosos
Entre 2014 e 2015, milhões de compradores indianos ganharam um novo brilho para comprar produtos na Internet. A líder do setor Flipkart, por exemplo, registrou um crescimento de 300 a 400% neste período . Juntos, os varejistas online indianos venderam mais de US$ 8 bilhões (valor bruto de mercadoria) em produtos em 2015.
As coisas pareciam boas, pois os investidores despejaram bilhões de dólares de capital nesses varejistas eletrônicos com a expectativa de vendas de mais de US$ 16 bilhões em 2016 e um tamanho de mercado de mais de US$ 80-100 bilhões até 2020. Isso parecia eminentemente viável, uma vez que, mesmo com US$ 100 bilhões tamanho do mercado O varejo na Internet seria <10% do consumo total indiano de mais de US$ 1,2 trilhão em 2020. Não havia nada além de espaço para crescimento.
2016: A Ameaça Fantasma
Mas nem tudo estava bem. Um estranho mal-estar atingiu o mercado no final de 2015. Apesar de ser um mercado de varejo da Internet relativamente pequeno e com pouca penetração, o comércio eletrônico indiano começou a desacelerar rapidamente no último trimestre de 2015. No primeiro semestre de 2016, isso se tornou uma crise total quando as vendas chegaram a uma estagnação completa. As expectativas de crescimento começaram a ser reajustadas às pressas.
A narrativa mudou quase da noite para o dia também, com a euforia do ano anterior mudando drasticamente para um pessimismo desenfreado e sérias questões sobre a sustentabilidade de qualquer forma de varejo na Internet na Índia. No meio do ano, ficou claro que o crescimento de novos usuários de comércio eletrônico havia praticamente estagnado, e a frequência de compras e os tamanhos médios de tíquetes não estavam crescendo rápido o suficiente, especialmente devido ao pequeno tamanho da base e ao grande potencial frequentemente declarado do mercado .
As razões para a desaceleração repentina são muitas e complexas demais para cobrir de forma abrangente em um único artigo – regulamentação pouco clara, uma base de consumidores não familiarizada com o comércio on-line, concorrência excessiva devido a muitos players sendo financiados no mesmo setor, levando eventualmente a economia unitária para todos os jogadores e assim por diante.
2017: Uma Nova Esperança
Enquanto o ano ainda não terminou — duas coisas aconteceram!! Reliance Jio e o financiamento maciço do Flipkart pelo SoftBank pouco antes do Diwali, uma temporada de compras de pico para a Índia.
Embora acreditemos que os mercados de comércio eletrônico e os negócios da Internet em todo o mundo evoluam de maneira única, dependendo das circunstâncias locais e das necessidades do consumidor, na verdade existem alguns tópicos fundamentais que os conectam. Este artigo examina algumas das métricas mais importantes que caracterizam negócios de Internet bem-sucedidos e sustentáveis.
Este artigo examina algumas das métricas mais importantes que caracterizam negócios de Internet bem-sucedidos e sustentáveis.
Vamos voltar ~ 10 anos!
Por volta de 2008: Já vimos esse filme antes.
Começamos nossa análise voltando no tempo até 2008. Antes de se tornar o gigante que é hoje, o Facebook estava travado em uma batalha com o Myspace pelo domínio no mercado de mídia social dos EUA . O Myspace, líder com participação de mercado de ~66% no 3º Trimestre de 2008, teve vantagem sobre o Facebook, um distante segundo lugar com ~30% de participação de mercado. O MySpace passou grande parte de seu tempo se gabando de sua enorme e crescente base de usuários instalados. O Facebook, em comparação, era (na época) muito menos visível na imprensa. Quando falou, referiu-se apenas ao seu Usuário Ativo Mensal (MAU), evitando completamente a métrica da base de usuários instalada.
Nos 12 meses seguintes, ocorreu uma curiosa reviravolta. No final do verão de 2009, a participação de mercado do Facebook e do MySpace havia quase exatamente revertido em relação a 2008 (veja a Figura 1).
Scale: É tudo sobre retenção, estúpido!
Um Tolstói da era da Internet poderia dizer que todos os negócios de sucesso na Internet são iguais; todo negócio malsucedido na Internet é malsucedido à sua maneira. Sem surpresa, os negócios da Internet, sejam eles vendendo produtos, serviços ou anúncios, são bem-sucedidos com base nos mesmos fatores que os negócios tradicionais de tijolo e argamassa.
- Seu produto está resolvendo um problema único? (Ajuste ao mercado do produto)
- Você sabe quem é o seu mercado-alvo? (Ajuste ao mercado do produto)
- Você é capaz de alcançá-los de forma eficaz? (Aquisição de Clientes)
- Seus usuários retornam regularmente ao seu negócio/produto/serviço? (Fidelização de clientes)
Voltemos à comparação entre Facebook e Myspace.
Ambas as empresas demonstraram claramente o Product Market Fit. Havia uma clara necessidade dos usuários de redes sociais onde pudessem descobrir amigos, compartilhar e consumir conteúdo com eles e atualizar uns aos outros nos mínimos detalhes de suas vidas.
O MySpace, ao se concentrar em sua base de usuários instalada (ou seja, o número de usuários registrados em sua plataforma) parecia conhecer claramente seu mercado-alvo e, como os números sugeriam, tinha pouca dificuldade em alcançá-los.
O Facebook, por outro lado, concentrando-se fortemente em usuários ativos mensais (ou diários) (MAU e DAU, respectivamente), concentrou-se em descobrir como manter os usuários retornando regularmente à plataforma.
As diferenças podem parecer triviais, mas tiveram efeitos profundos na maneira como as empresas pensavam em seu crescimento de longo prazo. O foco do MAU/DAU no Facebook foi direcionado à retenção de clientes a longo prazo. O Facebook estava descobrindo como tornar seu produto útil o suficiente para que seus usuários voltassem regularmente e voluntariamente sem um empurrão externo.
O foco da base de usuários instalada do MySpace, por outro lado, era a aquisição de clientes. O foco nisso como uma métrica central permitiu que a empresa registrasse um crescimento maciço desde o início, enquanto procurava continuamente maneiras de continuar trazendo novos usuários ao MySpace pela primeira vez. Com o tempo, porém, essa mesma métrica rapidamente se tornou uma métrica de 'vaidade', deixando de dizer à equipe de gerenciamento do MySpace qualquer coisa útil sobre a aderência ou utilidade de seu produto para seus usuários. A aquisição de clientes tornou-se uma métrica contraproducente e claramente perigosa, levando a um comportamento destrutivo. Por quê?
Como exemplo, considere uma empresa de produtos de aplicativos móveis em que o crescimento é equiparado a instalações móveis. O departamento de marketing, sob forte pressão dos investidores da empresa e crescente concorrência, encontra o caminho de menor resistência ao oferecer incentivos aos potenciais clientes para instalar o aplicativo na forma de descontos, brindes e bônus em dinheiro. Em nenhum momento alguém dentro da empresa pensa na qualidade dos clientes que estão sendo adquiridos, em sua capacidade ou disposição de usar ou pagar pelo produto na ausência dos descontos e, finalmente, na qualidade subjacente do próprio produto!
Há algumas nuances que são importantes para entender neste contexto. Em primeiro lugar, o custo de troca para um cliente de um negócio na Internet, especialmente no comércio eletrônico, costuma ser muito baixo, pois a navegação é essencialmente gratuita. Em segundo lugar, embora a rápida aquisição de clientes (representada por métricas como base de usuários instalada) seja importante nos primórdios dos negócios da Internet para demonstrar o ajuste do produto ao mercado, ela pode se tornar métricas debilitantes quando uma empresa adquire escala. Há um tempo e um contexto para cada métrica: as empresas não apenas precisam evoluir sua estratégia à medida que entram em diferentes fases de seu crescimento, mas também precisam focar nas métricas que usariam para medir a si mesmas.
Retenção: na toca do coelho
A taxa de retenção mede quantos clientes de uma empresa em uma determinada data reutilizarão seu produto/site/plataforma/serviço nos próximos 30/60/90/365 dias e assim por diante.
Vamos considerar uma empresa de comércio eletrônico hipotética — Deals Everyday and All Day, ou como é mais conhecido por seus usuários, a imprensa bajuladora e os investidores de fundos de pensão, dead.com (NASDAQ: DEAD).
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Para simplificar, vamos supor que 10.000 clientes compraram um produto em dead.com em 1º de janeiro de 2016.
Na Figura 2 abaixo, o número em D1 (“Dia 1” ou 1º de janeiro de 2016) está em 100% e representa os 10.000 usuários que formaram uma “coorte” ou um grupo de pessoas que compraram naquele dia. Em seguida, medimos a porcentagem de pessoas dentro do grupo de 10.000 da coorte de 1º de janeiro que fez compras nos primeiros 30 dias (2 a 31 de janeiro), 60 dias (1 de fevereiro a 1 de março), 90 dias (2 a 31 de março) e assim por diante para ter uma noção do envolvimento dos usuários com a empresa.
Na figura acima, vemos que ~30% da coorte inicial de usuários retornam à plataforma em 30 dias. Aproximadamente 18% retornam em 60 dias e assim por diante. O ponto em que a curva de retenção se torna paralela ao eixo X é chamado de Taxa de Retenção Terminal (TRR).
A taxa de retenção do terminal é um indicador do engajamento estável dos usuários com o produto. Nesse caso, vemos que dead.com tem uma taxa de retenção de terminais de aproximadamente 16%. Isso significa que 16% dos usuários adquiridos em um determinado dia podem fazer compras em um determinado período de 30 dias a longo prazo.
A partir desta análise, também fica evidente que quanto maior o TRR maior a probabilidade de sucesso do negócio na Internet. As empresas com TRRs muito baixos têm problemas para reter os clientes que adquirem, exigindo que continuem a readquirir clientes de forma contínua e (muitas vezes) cara.
Por isso, o Balde Furado!
O tipo errado de direito
Então, o que realmente aconteceu no mercado de comércio eletrônico indiano no ano passado? Para entender isso melhor, voltamos ao mundo das hipóteses.
Mais uma vez, considere duas empresas hipotéticas de comércio eletrônico:
- DealsJosh é um grande mercado on-line de várias categorias que vende categorias amplamente padrão e de alto volume de produtos, como eletrônicos de consumo e livros. Com descontos atraentes e eventos promocionais, DealsJosh tem uma base de usuários de 100.000 usuários com vendas mensais (GMV) de Rs 525 milhões (52,5 crore).
- A BlueHerring é um dos menores players do setor, concentrando-se na venda apenas de roupas e acessórios. No cenário simulado, BlueHerring tem uma base de usuários de 50.000 usuários com vendas mensais de Rs 70 milhões (7 crore)
Como a categoria de produtos da BlueHerring é limitada à moda, o tamanho médio das transações em sua plataforma é menor em ~ Rs 1.400, mas seus usuários tendem a comprar com mais frequência - aproximadamente uma vez a cada três meses, em média. DealsJosh, em comparação, vê tamanhos médios de transação de ~ Rs 5.000 por causa de todos os telefones que vende, mas a maioria das pessoas compra um apenas uma vez por ano, com alguns até com menos frequência.
O ano é 2013 e DealsJosh tem mais de sete vezes o tamanho da BlueHerring e aumentou as vendas notavelmente no último ano, em mais de 150%. Os investidores estão fazendo fila e o crescimento parece interminável. Parece que as pessoas simplesmente não se cansam de fazer compras na plataforma.
A equipa da PlotDevice está ocupada a aplaudir-se pelos excelentes dois anos de crescimento da GMV. Internamente também a mensagem para suas equipes é clara – liderar o mercado em vendas e manter o crescimento da participação de mercado. Mas, como examinamos anteriormente neste artigo, o GMV é uma métrica perigosa.
Vejamos os números de crescimento da base de usuários. Lembre-se que, no início, o PlotDevice tinha o dobro de usuários do RedHerring. No entanto, como uma porcentagem maior de usuários da RedHerring compra regularmente roupas, sua base de usuários cresce mais rapidamente em um longo período de tempo. Nesta simulação, perto do final do segundo ano, RedHerring tem 14% mais usuários do que PlotDevice.
Observe a estranha semelhança deste cenário hipotético muito simplificado com a batalha Myspace vs. Facebook em 2008.
[Nota sobre os gráficos. A principal diferença é que o PlotDevice tem um TRR de 8,3%, o que é típico para categorias de preço mais alto, lideradas por dispositivos móveis, enquanto o TRR da RedHerring é de 25%, típico para categorias de baixo preço, moda de consumo e vestuário. Uma diferença menor no TRR teria o mesmo efeito, mas demorado mais. Os pequenos solavancos são ruídos aleatórios adicionados para tornar as linhas mais realistas]
Ressaltemos novamente que se trata de uma visão bastante simplificada de um mercado extremamente complexo. Assumimos que a PlotDevice é estática em sua estratégia de vender apenas produtos padrão de alto volume. Na realidade, todo varejista de internet “horizontal” (usado no lugar de multicategoria) procuraria rapidamente expandir as categorias e até mesmo o espaço dos RedHerrings do mundo para obter a retenção de usuários. O que isso indica, porém, é como um foco único em uma métrica de aquisição – neste caso GMV – pode levar a resultados estranhos.
Se o mercado recompensar apenas o desempenho de primeira linha, deixando de examinar adequadamente métricas secundárias e (em nossa opinião) mais importantes, como retenção, incentivos podem fazer com que as equipes busquem o crescimento por meio de descontos, esquemas de reembolso e ofertas especiais para impulsionam o GMV mas não fazem nada pela verdadeira fidelização do consumidor. A única justificativa oferecida em tais situações, especialmente quando complicadas pela presença de outros competidores, é a de “último homem de pé”; que apenas um dos vários jogadores pode se dar ao luxo de continuar gastando dinheiro indefinidamente nesta cara aquisição e re-aquisição até finalmente se tornar o único jogo na cidade.
Dada a relativa falta de profundidade no comércio eletrônico em 2013, fazia sentido que a PlotDevice seguisse uma estratégia de aquisição. Ao vender produtos facilmente comparáveis, com preços transparentes e diretrizes de qualidade claras, a PlotDevice conseguiu expandir o tamanho do mercado de compradores iniciantes na Índia. Mas, ao manter o foco nas vendas e no GMV, impulsionado por pressões para crescer e levantar mais capital para financiar maiores despesas para impulsionar um maior crescimento diante da concorrência crescente e agressiva, a PD em nosso exemplo pode rapidamente se ver incapaz de se afastar de seu pão categorias -e-manteiga. Os líderes de perda vão ficar mais do que bem-vindos.
A pergunta neste momento que vale a pena fazer é: como tudo deu tão errado por um breve período? Dado que a GMV não é a métrica de sucesso de direitos (agora amplamente aceita por todas as empresas de comércio eletrônico da Índia), o que a busca por ela alcançou? Como os vários bilhões gastos para aquisição de clientes impactaram o comportamento dos consumidores indianos? E agora?
A Economia do TRR
A tabela a seguir demonstra um cenário simples de uma empresa com 100 clientes. Neste exemplo, o Custo de Aquisição do Cliente (CAC) é o dinheiro gasto para adquirir um cliente, normalmente um incentivo como descontos, produtos complementares gratuitos em uma compra, inscrição em dinheiro (carteiras de consumidor), primeira viagem “gratuita” (Uber ) etc
O Valor Vitalício Anual (A-LTV) é o lucro anual que a empresa obtém de um cliente.
A tabela demonstra claramente que, mesmo com uma alta porcentagem de clientes fiéis, a lucratividade não é fácil de ser alcançada. No entanto, não ter uma grande base de clientes fiéis definitivamente torna quase impossível criar um negócio lucrativo ou sustentável.
Infelizmente, em um mercado multijogador com seleção de produtos quase totalmente indiferenciada e preços relativamente padronizados, os jogadores estão presos em uma guerra de atrito interminável e cara para readquirir constantemente esse grupo de consumidores.
A retenção realmente importa?
Para responder a esta pergunta, veja a Figura 4 onde são mostrados os TRR estimados para empresas/marcas selecionadas. Para demonstrar o que um programa de retenção bem projetado pode fazer por uma empresa, vejamos o caso da Amazon Prime. O Amazon Prime é um serviço de assinatura pago oferecido pela Amazon.com que oferece aos usuários acesso gratuito em um dia, streaming de vídeo/música e outros benefícios mediante o pagamento de uma taxa. Como os usuários já pagaram pela assinatura, eles tendem a voltar com mais frequência do que os clientes regulares da Amazon. Estima-se que o TRR do Amazon Prime seja o dobro dos usuários do Amazon.com
Como o TRR aprimorado para Prime ajudou a Amazon a expandir seus negócios?
- Os membros Prime gastam mais com a Amazon do que os membros não Prime. Os membros Prime gastam uma média de US$ 1.300 por ano em comparação com US$ 700 para membros não Prime.
- Os membros Prime cresceram 38% ano a ano (YoY) no primeiro trimestre de 2017 e 60% dos clientes da Amazon nos EUA agora têm assinatura Prime
- O crescimento da Prime ajudou a impulsionar o rápido sucesso da Amazon nos últimos anos, transformando-a em uma força dominante no setor de comércio eletrônico dos EUA, com uma participação de mercado de 43%.
Então, resumindo, a retenção importa!!
Comércio eletrônico: Quo Vadis?
A partir de 2016, começamos a observar um grande foco incremental de quase todas as principais empresas de comércio eletrônico da Índia na experiência e retenção de clientes. A GMV perdeu o seu brilho como métrica de eleição com o NPS e a pontuação de satisfação do cliente a tornarem-se manchetes. Também estamos testemunhando uma desaceleração na aquisição orientada a gastos, com descontos se tornando menos frequentes e menos significativos.
Esses esforços valem a pena e indicam claramente um novo foco de todos os principais varejistas de internet da Índia na satisfação e retenção de clientes a longo prazo. Embora o passo esteja definitivamente na direção certa, afastar organizações inteiras, a imprensa nacional e investidores famintos da droga GMV será mais fácil dizer do que fazer. Essas são precisamente as dores do crescimento e da maturidade. O caminho pela frente será cheio de desafios.
- Para ter sucesso com o marketing e o planejamento baseados em TRR, uma empresa precisa investir muito na compreensão das preferências de produtos, hábitos de compra e expectativas de serviços de seus clientes (entre muitas outras coisas) para garantir que eles voltem repetidamente e aumentem a lucratividade.
- Permanece a tarefa nada invejável de motivar e mover organizações massivas de dezenas de milhares de pessoas para novas métricas focadas no cliente, reformulando processos internos e relatórios e reajustando incentivos para funcionários, clientes e comerciantes para se alinharem com a satisfação a longo prazo
Em resumo, não focar na estratégia de crescimento correta e não gerenciar o equilíbrio entre a rápida aquisição de clientes e a retenção duradoura de clientes pode ser fatal. Vimos isso anteriormente no artigo com o exemplo do MySpace/Facebook em 2008 e ilustramos isso através de vários exemplos (Dead.com, PlotDevice e RedHerring).
As organizações são entidades vivas onde pessoas, estruturas, processos e incentivos são configurados para conduzir um navio gigante em direções específicas. Mudar de direção depois de construir hábitos e comportamentos dentro e fora da organização é difícil. Não fazê-lo quando necessário, embora seja uma ameaça existencial.
Acreditamos que o ecossistema de comércio eletrônico indiano teve a sorte de aprender essa lição em um estágio relativamente inicial de sua evolução. O desafio não é tanto de cirurgia radical, mas de rápida evolução. Seja qual for o caso, fica claro que “Cliente é Rei” é o novo mantra da indústria. Se isso é alcançado individualmente por cada empresa ou por meio de fusões, alienações de ativos desnecessários ou mudanças fundamentais na estratégia central (ou até mesmo a morte) é uma história para outro dia.
Sobre o autor
Santanu Bhattacharya é um ex-cientista de foguetes, louco por todos os dados, fundador de startups, dirigiu Produtos no Facebook e futuro colono em Marte ou Tatooine. Siga-o no Medium.