Episódio #109: Dome seu Martech Frankenstack com lições da área de saúde

O sucesso em CXM requer pessoas, processos e tecnologia. Você precisa de pessoas que adotem uma mentalidade de cliente em primeiro lugar e uma cultura que a incentive. Você precisa de manuais que encapsulem seu processo CXM. E você precisa de tecnologia para fazer tudo funcionar. É aí que podemos olhar para o setor de saúde. Eles passaram por uma transformação do melhor da categoria versus o do melhor da suíte, e podemos aprender muito com a experiência deles.

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TRANSCRIÇÃO DO PODCAST

Muito bem, bem-vindo à Experiência CXM. Hoje é dia de analogia. Isso vai ser super divertido. Estou ansioso para este show. Eu queria fazer isso por um tempo. E é algo que eu realmente falo bastante quando estou fazendo um histórico muito profundo de mim mesmo com um cliente. Então, eu vou compartilhar com vocês hoje. Como sempre, sou seu anfitrião, Grad Conn, e sou o diretor de experiência, CXO, da Sprinklr. Estou na Sprinklr há algum tempo. Eu fui o primeiro cliente da Sprinklr, assinei meu primeiro contrato com a Sprinklr por US$ 30.000 em fevereiro de 2012. Então, apenas um tímido mais de nove anos com a equipe Sprinklr de uma forma ou de outra e estou na Sprinklr - em uma semana - eu vou estão na Sprinklr há três anos completos como funcionários. Então, como cliente ou funcionário, nove anos, três anos no comando, e tem sido uma jornada e tanto.

Quero falar um pouco sobre minha jornada nos últimos, acho que 15 anos. Isso realmente se relaciona um pouco com como você pensa sobre a experiência de arquitetura do ponto de vista da ferramenta. Agora, vou me aprofundar um pouco na definição de CXM por um segundo. Eu quero colocar algumas apostas de definição no chão. Já fizemos isso antes no programa, mas não por um bom tempo. Fomos abençoados com muitos convidados recentemente. Tem sido ótimo, e muitos deles estão tocando nesses tópicos.

Em primeiro lugar, quero observar que o CXM, ou gerenciamento da experiência do cliente, não é visto como uma categoria pelo Gartner, Forrester, Constellation e outras empresas de análise. Não é visto como uma categoria. É visto como um processo, o que é interessante. Agora, eu não sei se isso é verdade ou correto, ou será verdade a longo prazo. É onde estamos hoje. Agora, a razão pela qual eles dizem isso é que, se pensarem no CXM, o CXM é mais amplo do que qualquer pilha de tecnologia. Há uma questão de pessoas. Há um problema de processo. E há uma questão de tecnologia.

Por exemplo, você pode colocar uma plataforma CXM incrível, como Sprinklr, a maior e mais incrível plataforma CXM do mundo. E se você não treinou seu pessoal, e você não tem nenhum processo para usá-lo corretamente, não vai chegar a um monte de feijão. Ultimamente tenho assistido a muitos westerns. Então “colina de feijão” meio que me atingiu. Sergio Leone é meu atual diretor de escolha. Atualmente estou assistindo “Once Upon a Time in America”. Se você já viu esse filme, é uma loucura. Definitivamente vale a pena assistir. Embora sejam quatro horas. Tem um intervalo, mas é um pouco longo.

Enfim, voltando ao assunto. Então CXM, pessoas, processos e tecnologia. Pense na Disney. Não havia plataforma CXM quando Walt Disney abriu a Disneylândia em 1955. Mas cara, eles estavam focados na experiência. Todo mundo pega o lixo. Todos estão focados na experiência do hóspede. Os companheiros de equipe são chamados de membros do elenco. Todo mundo está no palco o tempo todo. Certa vez, tive a oportunidade de passar quase um ano na Disneylândia todos os dias – essa é uma história para outra hora – e apenas sentei e assisti e assisti. E você via obviamente pessoas muito idosas vestindo terno e gravata, andando, viam um pedaço de lixo no chão, se inclinavam, pegavam, colocavam em um recipiente próximo. Nunca houve como, ei, chamar a pessoa que faz o lixo, ou ligar para essa questão, ou circulá-la. Veja o problema, lide com o problema. E você também veria crianças perdidas e adultos zangados e todo tipo de pessoa com problemas se aproximando de qualquer funcionário da Disney e sendo imediatamente atendidos e nunca sendo demitidos. Essa é uma questão massiva de contratação e pessoas. Isso é treinamento, isso é cultura, uma grande parte disso é cultura. É assim que fazemos as coisas.

Então há processo. Você tem que ter grandes manuais, você tem que ser capaz de ter coisas que podem ser instanciadas e repetidas vezes sem conta. É uma quantidade razoável de trabalho, mas muito disso é apenas entender o processo de como as pessoas experimentam seu produto, sua loja, seu parque de diversões etc.

E depois há a tecnologia. E caramba, se você tem uma tecnologia que pode criar um perfil de cliente de 360 ​​graus, se você pode extrair todas as dimensões de todos os canais modernos, se você pode usar a IA para classificar tudo em todos os diferentes tipos de envolvimento do cliente, se você pode se envolver com a inteligência de forma personalizada, isso é incrível. Então, algo como Sprinklr ajuda muito. Sem os dois primeiros, não funciona.

É aí que acho que CXM é uma categoria interessante à medida que evolui. Eu acho que algumas pessoas estão tentando defini-lo como o que é realmente o gerenciamento de feedback do cliente, que é simplesmente medir por meios bastante tradicionais, como pesquisas, e depois relatar as descobertas. Não acho que isso faça sentido. Acho que CXM é mais parecido com o que Walt Disney fez, ou seja, você não pode simplesmente ver que há lixo no chão, ou fazer uma pesquisa que as pessoas tiveram um dia ruim, porque as filas são muito longas. Você tem que estar lá, e você tem que consertar quando estiver acontecendo. Caso contrário, as pessoas não voltam. E eles contam aos outros sobre essa experiência ruim.

Então, enquanto Walt Disney conseguiu isso em 1955, novamente, como um FYI, todo mundo ainda está descobrindo isso. Walt estava lá há muito tempo. Você simplesmente não pode demorar. Se alguém está passando por um momento ruim ou tendo uma experiência difícil ou precisa de ajuda, você precisa ajudá-lo naquele momento. Então, acho que qualquer plataforma CXM precisa não apenas ser capaz de registrar os problemas que estão acontecendo, mas também habilitar ações para cuidar dos problemas ao mesmo tempo. Você tem que ser capaz de ver um problema, você tem que ser capaz de consertar um problema. Você tem que ver um pedaço de lixo, você tem que colocar o lixo fora. Só vai junto. E você também precisa construir sistemas em torno do treinamento de pessoas e construção de mapas de processos, para que você possa ter certeza de que isso faz parte de sua cultura e da maneira como você opera.

Então, por que eu queria falar sobre o meu passado. Quando fui para a Microsoft, que foi em 2006, tive a incrível honra de trabalhar para Peter Neupert, que estava na Microsoft há bastante tempo, e iniciei o Health Solutions Group em 2006. E Peter também foi fundador em drugstore.com, CEO lá. E tinha feito muitas outras coisas interessantes. Por exemplo, iniciando o MSNBC, apenas como exemplo. Também fui profundamente abençoado por ter Sean Nolan como meu parceiro de engenharia. E nós dois lançamos o HealthVault e depois trabalhamos com muitos hospitais em um produto chamado Amalga, que era uma implementação SQL que nos permitia coletar todas as diferentes fontes de dados em um único local. Portanto, você pode ter um registro de alta que pode ser lançado no HealthVault ou apenas enviado como um registro de alta.

No NewYork-Presbyterian, por exemplo, conectamos 57 sistemas diferentes e criamos um relatório de alta integrado, o que foi uma conquista muito significativa. Deu muito trabalho e não teria sido possível sem a incrível, incrível cooperação e incrível parceria de Aurelia Boyer, que é CIO da NYPH. Digo isso porque foi o que fiz por muitos anos. Quando comecei na Microsoft, estávamos na Microsoft Research. Éramos essencialmente uma startup dentro da MSR. E foram financiados em uma base anual, com certeza. Mas também havia pedidos trimestrais, à medida que construímos e aumentamos a equipe e construímos e aumentamos o negócio.

Agora, eu vi algo na área da saúde que eu não tinha visto antes. E o que foi interessante sobre a saúde é que é uma categoria incrivelmente avançada de certa forma. Saúde realmente, para todos os formulários que você preenche à mão – e é inacreditável o quanto isso ainda acontece – há muita tecnologia realmente interessante que é comprada pela saúde. Todas as máquinas de ressonância magnética e tomografia computadorizada e máquinas de raios-X, etc. Todos os diferentes robôs para operação. Todos os diferentes EMRs para registrar os dados do paciente. Agora os registros de saúde do paciente, os PHRs, que você pode acessar, como Epic ou MyChart, ou coisas que você pode obter através do NYPH Connect. Há muitos sistemas.

Na verdade, alguns hospitais... tem um hospital que nós fomos várias vezes, que é o Palo Alto Medical Center, e no PAMC eles têm 400 leitos, então você sabe, um hospital de médio porte. E eles tinham 400 soluções pontuais separadas que eles compraram para monitorar tudo, desde pressão arterial até a comida que você está comendo na cama, etc. E gerenciar essa bagunça de soluções pontuais era um pesadelo para o CIO. E, francamente, um pesadelo para todos no departamento de TI. Apenas provisionar uma nova enfermeira ou um novo médico levou uma eternidade porque eles precisavam ser provisionados em vários sistemas. E então, quando eles saíram, eles tiveram que ser desprovisionados. E isso fornecia todos os tipos de falhas perigosas e problemas de segurança, porque muitas vezes eles se esqueciam de desprovisioná-los para todos os sistemas. E então alguém poderia fazer login e ter acesso aos registros de saúde, ter acesso aos sistemas do hospital, por meio de algum tipo de solução de ponto desonesto que não havia sido cuidada. E assim, o que estávamos vendendo com o Amalga era uma forma de integrar todos esses sistemas.

Mas havia uma solução muito melhor que estava em desenvolvimento há muitos, muitos anos. E foi uma solução, que foi um EHR unificado de uma empresa chamada Epic Healthcare, com sede em Madison, Wisconsin. Empresa muito interessante com uma fundadora super única e muito inspiradora, que administrou a empresa em suas Birkenstocks por muitos, muitos, muitos anos. E criou uma cultura maravilhosa, essencialmente, no meio do nada.

A Epic basicamente tinha essa ideia de que, se você tivesse um sistema unificado, você se livraria de todos os pesadelos de integração que você tem com soluções pontuais separadas e poderia ter melhores resultados para os pacientes. Porque agora você pode ver... coisas como sepse, por exemplo, onde você precisa de três ou quatro leituras com três ou quatro sistemas diferentes. Na maioria dos hospitais da época, eles não viam sepse nos estágios iniciais, porque não tinham essas leituras em um local. Eles não poderiam ter um indicador de sepse. Eles só veriam realmente a sepse quando ela começasse a se apresentar. E nessa fase, muitas vezes era tarde demais, e a taxa de mortalidade era muito alta.

Mas se você tivesse o detector inicial lá, que era baseado em ter vários sistemas conectados, você poderia evitá-lo. Insuficiência cardíaca congestiva, a mesma coisa. Você pode realmente evitar um resultado muito negativo com pílulas de sal. Se você pegar a tempo. E se você esperar muito, o paciente muitas vezes morre. Você olha para o peso, e você olha para algumas outras métricas, e então você pode juntar tudo isso. Tínhamos feito um trabalho muito bom em torno disso. E Aurelia costumava me contar quantos milhares de vidas salvamos juntos por causa dessas ferramentas que construímos. Mas foi difícil. Porque estávamos conectando muitos sistemas diferentes, enquanto a Epic poderia fazer isso mais facilmente com um sistema.

Agora, não quero subestimar a complexidade da Epic. Para ser justo, os hospitais gastaram literalmente bilhões de dólares implementando o Epic. Um bilhão não é um número incomum para implementar a Epic. Cinco bilhões, seis bilhões, oito bilhões são todos números que eu ouvi ou estou ciente. Mas uma vez que você o coloca em funcionamento, e integra tudo e unifica, você tem algo muito especial. E a Epic construiu uma coisa chamada MyChart, que permite compartilhar esses dados com o paciente. Então eles construíram uma versão do HealthVault, embora estivesse bloqueado para o sistema Epic, era uma maneira eficaz. Vou ao Columbia Doctors hoje em Nova York e consigo ver dados de saúde, consigo pagar minhas contas. Na verdade, é um sistema bastante suave, funciona incrivelmente bem.

Então, por que estou contando essa história? Quando comecei na área da saúde, a Epic estava lá, mas não era um jogador dominante. Na época em que saí da área de saúde, apenas alguns anos depois, a Epic era claramente o jogador dominante. A mudança foi feita pelos hospitais para se afastarem das melhores soluções pontuais e passarem para um sistema unificado. E aconteceu que havia apenas um sistema unificado, e esse era o Epic. Hoje, a Epic é mais de 60% do mercado de EHR. O jogador muito, muito, muito dominante. É uma história incrível que raramente é contada. É um investimento fantástico.

Então, o que isso tem a ver com marketing? Bem, quando cheguei aos EUA, e me pediram para construir uma pilha de martech, peguei o aprendizado que tive da área de saúde e disse: Ei, você sabe, há um mundo de dor nos esperando aqui em martech. Porque podemos cometer o mesmo erro que os hospitais cometeram e construir várias soluções pontuais. Construir um frankenstack. E isso é basicamente o que todo mundo fez.

Alguns de nós construímos as melhores abordagens. E quando conheci a Sprinklr, e eles falaram sobre seu front office unificado, foi muito emocionante para mim porque eles estavam fazendo exatamente a mesma coisa que a Epic havia feito. Eles estavam em um estágio anterior. E havia muitos outros obstáculos a serem superados e muito mais código para escrever. Mas a Sprinklr tinha, eu acreditava, a ideia estratégica certa a longo prazo. E isso tem se mostrado correto.

Então, é assim que as lições de uma categoria ou de um setor podem ser compartilhadas com outro setor. E o que é interessante para mim hoje... acabamos de fazer a entrevista com David ontem. E David estava falando sobre onde estava indo no Monte Sinai, e pensando em marketing como um movimento de relacionamento. E o que Dave está claramente pensando e se preocupando é como ele mede o relacionamento? E como ele consegue esse único perfil integrado? E vou fazer uma previsão... vou dizer que aposto que a saúde descobre isso mais rápido do que o resto de nós. E se quisermos obter boas orientações sobre como realmente medir a força de um relacionamento com um cliente, vamos olhar para a saúde. Vamos ver como eles estão fazendo isso. Vamos ver como vão pensar o paciente, a família do paciente, aquele círculo de cuidadores que está sempre em volta do paciente. Como eles estão identificando isso? Como eles estão administrando isso? Como eles estão medindo isso? Eles claramente não vão apenas fazer pesquisas. Eles também terão que olhar para todas as coisas que estão chegando... os dados não solicitados e não estruturados através de sites como Health Grades, através de todos os sites de revisão, através de apenas revisões gerais que os hospitais publicam. E todos esses comentários gerais que as pessoas fazem em todos os diferentes canais modernos, como plataformas na área social, ou blogs, ou fóruns, etc., etc., etc.

Tempos muito interessantes, e vou me manter conectado com meus irmãos da área da saúde e ver onde eles estão indo com isso, porque acho que haverá alguns guias interessantes pela frente. E usaremos isso para nos informar enquanto avançamos juntos.

E com isso, essa é a experiência CXM de hoje. Espero que tenham gostado dessa pequena viagem ao passado para mim. Eu realmente me diverti muito fazendo isso. E eu vou assinar agora. Então, eu sou Grad Conn, CXO da Sprinklr. E eu vou te ver... da próxima vez.