Episódio #64: DCFTS 6, Como iniciar sua jornada de transformação digital

É difícil chegar onde você precisa estar, se você não sabe onde está. O modelo de maturidade do Digital Customer-First Transformation System faz exatamente isso. É uma maneira de descobrir onde você está no caminho para a transformação digital e o que fazer a seguir.

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TRANSCRIÇÃO DO PODCAST

Tudo bem, aqui estamos. É mais um episódio da Experiência CXM. E como sempre, sou seu anfitrião, Grad Conn, sou o CXO ou diretor de experiência da Sprinklr. E estamos aqui para falar sobre o gerenciamento da experiência do cliente e para onde ele está indo em uma perspectiva de longo prazo.

Então, na última semana, fizemos uma pausa, fizemos alguns shows sobre frango e manteiga, um pouco de Diet Coke. Mas, anteriormente, temos falado muito sobre transformação digital. E todo esse conceito de transformação digital é extremamente difícil para as organizações. E há três razões pelas quais a transformação digital é realmente difícil. Primeiro, não está claro quais são as etapas necessárias para criar a transformação. Não tem dicionário, não tem guia nem livro azul, as plantas não existem, né? E isso dificulta porque é essencialmente embarcar em uma jornada sem um mapa. E é excitante, mas assustador, e você realmente não sabe onde vai acabar. Esse é o número um.

Número dois, para realmente fazer a transformação digital adequada, você precisa trazer as outras partes interessadas da organização. E devido à parte um, falta de um mapa, é muito difícil trazer outros stakeholders junto com você, fazer com que eles acreditem nisso, alinhá-los, saber o que estamos fazendo. E então, classicamente, o que acontece é que a pessoa que dirige o DT recebe muitas flechas nas costas e, finalmente, falha. E na verdade há muitos exemplos da minha própria carreira, e muitos outros, onde… é incrível como esse espírito pioneiro é recompensado com a queima de sua casa de fazenda, certo? É difícil de fazer, e as pessoas estarão mais propensas a aplaudir seu fracasso do que a encorajar seu sucesso. Então esse é o número dois.

O número três, e este é potencialmente o mais importante, é que seus clientes também precisam ser trazidos. São seus clientes que vão reagir à transformação digital que você está fazendo. E se você for bem-sucedido, eles serão os únicos que ficarão bem em você. Eles vão ser os que gostam e adoram. Mas como você sabe o que eles querem? Como você sabe o que eles querem que você faça? Então, essas três questões, que é a falta de um mapa, a falta de alinhamento interno e a falta de compreensão das expectativas do cliente, criam problemas realmente significativos. Assim, o objetivo do DCFTS, o Digital Customer-First Transformation System que temos na Sprinklr, é ajudar a conduzir esse alinhamento, criar um mapa e garantir que você esteja focado nas coisas com as quais seus clientes se importam.

Então esse é o objetivo geral. E nós passamos por alguns dos modelos até agora. Conversamos sobre o modelo de valores, ou seja, qual valor você vai fornecer para a organização fazendo essa transformação? Em seguida, passamos um pouco de tempo no modelo de recursos - quais são os recursos que você precisa para fazer isso acontecer? Conversamos muito sobre pessoas, processos e tecnologia. E hoje, vamos falar sobre o modelo de maturidade que é, eu acho, talvez um dos componentes mais poderosos disso. Já vi esse trabalho muitas e muitas vezes, porque classicamente, em uma organização, as pessoas abordam o problema da transformação digital a partir de diferentes pontos de partida. Então, as pessoas vão pensar, eu sinto que estamos bem adiantados. Ou começamos bem ou, meu Deus, não fizemos nada. Há uma dicotomia bastante ampla sobre como as pessoas sentem que estão fazendo, então o que isso faz é permitir que as pessoas olhem para os componentes em uma curva de modelo de maturidade e possam dizer, sim, é onde estamos. E sabe de uma coisa? Está tudo bem onde você está. O modelo de maturidade não te julga. É como se fosse aqui que estamos. É onde estamos agora, e tudo bem. E talvez estejamos bem, ficando lá. Isso pode ser uma possibilidade. Ou talvez queiramos ir para outro lugar. Isso é legal também. Poucos dizem que querem voltar atrás, mas acho que isso pode acontecer. A maioria quer seguir em frente, mas é aqui que estamos. É uma declaração apaixonada de status. Direita?

Então, deixe-me passar um pouco. Novamente, todos esses documentos estão disponíveis para download. Acesse copernicanshift.com ou vá para sprinklr.com. E você pode encontrar todos esses documentos dos quais estou falando agora. Teremos os links nas notas do podcast também. Mas deixe-me descrevê-lo muito rapidamente porque é relativamente simples.

O modelo de maturidade é essencialmente de quatro colunas. A coluna da esquerda está sendo a menos madura, e a coluna da extrema direita sendo a mais madura. Assim, as duas primeiras colunas são rotuladas. E as duas segundas colunas são rotuladas. Mas ainda é um pouco de um processo entre os dois. E assim a primeira coluna, não surpreendentemente, é chamada de básica. E a segunda coluna é chamada de funcional. E ambos se enquadram nessa bandeira de foco na marca, que é onde a maioria das empresas está hoje. E isso é meio social, de baixo para cima, certo? Então, classicamente no básico, temos… na verdade, é tão engraçado. Na verdade, eu estava em uma ligação com um cliente hoje. E eles disseram – e foi tão interessante ouvi-los falar – eles têm duas pessoas gerenciando todos os comentários que chegam até eles. Esta é uma organização enorme, eles têm duas pessoas designadas para o que é essencialmente um volume de cerca de 20.000 a 30.000 comentários por semana. Quero dizer, é uma impossibilidade com duas pessoas. Eles não se alistaram na organização. Então, definitivamente, em um nível básico, certo? Muito feedback social aleatório, não há realmente uma estratégia de engajamento, as pessoas são meio que um grupo milenar de pessoas fazendo isso, que acreditam nisso. O papel do engajamento é realmente apenas entrar no jogo, como se tivéssemos que estar lá, precisamos fazer alguma coisa. E também não há uma estratégia de tecnologia real.

E isso é o básico. E, ironicamente, ainda acho básico bastante comum. Ainda estamos em um estágio bem inicial, o que é um pouco engraçado para alguns de nós, porque já faço isso há muito tempo. Com a Sprinklr desde cerca de 2012. Quase uma década. A Sprinklr vem fazendo isso há um pouco mais do que isso. Para alguns de nós que estamos nisso há uma década, é chocante ver pessoas que ainda estão nisso... Não estou conseguindo atender a todos que querem falar comigo. Sério? Os clientes estão literalmente entrando no seu local de trabalho e você os está ignorando. Como se fosse realmente assim que você estivesse fazendo isso. E não sei como a alta administração permite que isso aconteça. Mas eu acho que eles estão fora de contato o suficiente para não se preocupar com isso. Então isso é básico.

Então, a segunda coluna é funcional. E você vê mais pessoas aqui, mas isso alavanca o engajamento para detecção de crises e publicação de conteúdo. Você tem mais liderança central, mais organização, líderes estão liderando, há alguns modelos de governança central e controle local. E a estratégia de tecnologia ainda é específica da função. Mas há uma estratégia em vigor. Muitas vezes, a maneira de chegar ao nível funcional, o segundo nível, é instalar um CXC, ou centro de experiência do cliente. E descobri que construir um CXC era uma ótima maneira de centralizar o feedback do cliente, criar um centro de excelência em torno de como estamos fazendo as coisas e alinhar outras pessoas na organização fazendo com que elas o visitem e vejam e possam tocá-lo e senti-lo. E funcionou muito bem.

E há esse abismo. Há esse abismo entre essa abordagem centrada na marca. Completamente confuso e básico, para o que você tem um CXC e está arrasando, fazendo algumas coisas de líder, mas ainda assim um movimento de marca. E então como você chega ao foco no cliente, certo? E esse abismo entre centrado na marca e centrado no cliente para mim é extremamente interessante. Como este livro famoso, Crossing the Chasm, e todo esse tipo de coisa. E eu acho que o abismo exige algumas coisas, certo? Requer um agente de mudança, alguém na organização que realmente queira impulsionar a mudança. Requer patrocínio executivo. Portanto, a alta administração precisa querer passar para o próximo nível. Tem que haver algum tipo de sistema de engajamento prescrito, as pessoas entendem o que estamos tentando fazer. Lubomira da L'Oreal está fazendo um ótimo trabalho ao criar um sistema de engajamento onde 100% de todos que falam sobre a L'Oreal, ou marcas L'Oreal, vão se engajar. É uma visão muito ousada. É muito parecido com o que Marc Pritchard diz, na Procter and Gamble, da massa um para um. Eles estão todos falando sobre isso, certo? Todos nós vamos lá. Nós não estamos lá ainda. Mas vamos todos para lá. Vamos todos à massa um a um. Estamos todos indo para uma estratégia de engajamento individual. Mas a única maneira de fazer isso é ter milhares de pessoas na organização engajadas. Dois gerentes de comunidade sentados no porão, não vão dar conta, certo?

E então queremos chegar ao cliente em primeiro lugar. Então, há as duas colunas da direita que seriam o que chamamos de integradas e, em seguida, o cliente primeiro. E assim, na integração, você pode realmente começar a usar seu sistema para otimizar o desempenho dos negócios. Você está colaborando multifuncionalmente e os executivos estão engajados. E esse envolvimento executivo multifuncional começa a direcionar esse foco em resultados e resultados. E basicamente, você está começando a ver isso como um sistema de registro. E você está começando a pensar nas experiências que as pessoas estão tendo com você, como sendo essenciais para as métricas gerais de engajamento da marca. Então é aí que as coisas realmente começam a mudar nesse nível integrado.

Para mim, uma das coisas que destaca fortemente a integração é quando outros grupos começam a colaborar em torno dela. Por exemplo, classicamente, muitas dessas coisas começam no marketing. E eu realmente acho que está tudo bem. Mas, na verdade, acho que os grupos que mais se beneficiariam com isso seriam as equipes de produto. E eles são um dos últimos a se envolver nisso. Mas as equipes de produto descobririam que recebem um tremendo feedback e contribuições do maior grupo de foco do mundo, dizendo-lhes como podem melhorar seu produto e mudar seu produto. Portanto, é realmente importante garantir que suas equipes de produto, suas equipes de relações públicas, suas equipes de geração de demanda, suas equipes de publicidade, suas equipes de marketing, todos precisam estar envolvidos nisso e trabalhar juntos. Tudo pensando em como o consumidor está informando você sobre o que ele precisa fazer a seguir.

E então o lado da extrema direita, e essas seriam as empresas mais maduras. E é aqui que achamos que a maioria das empresas estará provavelmente em 2025. Acho que é… difícil dizer. Sabe, é sempre engraçado. Há uma velha citação de Bill Gates, que é: sempre superestimamos quanta mudança ocorrerá em dois anos, e sempre subestimamos quanta mudança ocorrerá em 10. É uma ótima citação. Então 2025 me deixa nervoso, porque está bem no meio desses dois números. Mas digamos que até 2030, com certeza, acho que a maioria das empresas estará nesse balde de clientes em primeiro lugar. Então, basicamente, usando canais modernos para criar experiências consistentes e consistentes para o cliente. A transformação digital é ampla em toda a organização. E há uma organização unificada inspirada em torno da própria experiência do cliente. Você sabe, como as pessoas se sentem quando estão trabalhando conosco, e estão falando conosco e coisas assim.

E acho que essa ideia de experiência do cliente como sendo uma saída primária, e experiência do cliente como algo pelo qual medimos nosso sucesso, e experiência do cliente sendo o que acreditamos ser o que fazemos todos os dias. E essa experiência do cliente é o que estamos buscando… se você pensar em seu próprio trabalho, quero dizer, todos nós de certa forma defendemos a experiência do cliente. Mas me diga qual métrica em seu scorecard é focada na experiência do cliente? E se o seu gerente dissesse a você, eu só quero que você impulsione a experiência do cliente, como você mediria isso? Como você relataria isso. E esse é o futuro para o qual precisamos nos dirigir. E a beleza do que temos nos canais modernos é que, na verdade, estamos recebendo feedback dos clientes em tempo real sobre a experiência que eles estão tendo. Então podemos consertar isso, podemos mudá-lo, podemos amplificá-lo. Então, isso é algo que temos que focar mais. Então é uma espécie de quarto estágio de maturidade.

Então, neste Modelo de Maturidade, e vou encerrar agora. O que é bonito é que você pode se sentar como uma organização, você pode dizer, onde estamos nessa curva? Onde queremos estar? Onde você quer estar daqui a dois anos? Cinco anos, 10 anos? Como nos sentimos sobre isso e obter alinhamento organizacional em torno de onde você precisa estar na curva de maturidade.

E assim continuarei no DCFTS. Vamos falar sobre o modelo de ROI e alguns outros modelos nos próximos dias. Mas por hoje, vou encerrar. E obrigado por ouvir. Para a experiência CXM, sou Grad Conn e nos vemos na próxima.