Guia dos fundadores para incorporar a governança corporativa em sua startup
Publicados: 2022-04-24Em um nível fundamental, a governança corporativa é fazer as coisas da maneira certa, em todas as transações, práticas, estratégias e processos implementados pela empresa
Com as histórias recentes de falta de due diligence e má governança corporativa se espalhando para o mainstream, há um clamor geral de que a governança corporativa precisa ser fortalecida nas startups.
A governança é uma questão séria que não pode ser delegada pelos fundadores e precisa do mesmo grau de atenção, se não mais, que se daria para acompanhar o crescimento dos negócios
Com as recentes histórias de falta de due diligence e má governança corporativa se espalhando para o mainstream, há um clamor geral de que a governança corporativa precisa ser fortalecida nas startups. Os relatórios que surgiram apontam para alguns lapsos graves nesta área. Com mais histórias sendo desenterradas todos os dias, só o tempo pode dizer. Pode haver mais alguns casos que podem ser descobertos que afetarão a poderosa história das startups indianas.
Cabe, portanto, a todos os players – não necessariamente aos fundadores sozinhos, perceber que esta é uma questão séria que precisa ser abordada para que a reputação que o ecossistema de startups indiano, tão meticulosamente construído, não seja manchada.
As perguntas que pedem resposta são:
- Os fundadores têm uma apreciação diferenciada pela governança corporativa?
- Onde vai parar o dinheiro e como o conselho pode criar uma cultura de governança corporativa?
- Quais são as consequências do desgoverno?
- O que os fundadores podem fazer para fortalecer os processos de governança?
Tentei abordar essa questão de maneira simplista, mas seria errado dizer que a governança em si é um tema simples. Tentei entender os acontecimentos recentes e colocá-los em um contexto que seja fácil de ressoar com o ecossistema tecnológico.
O que é Governança Corporativa?
A governança corporativa pode ser definida como um conjunto de processos e práticas de gestão que formam a base de como as organizações são gerenciadas. Composição do conselho, divulgações, código de conduta, ética, gestão de riscos, transparência nas transações financeiras , compliance, impacto ambiental e social são apenas alguns aspectos que vêm à mente quando se fala em governança.
Agora, alguns deles são racionais e, portanto, devem ser implementados sem qualquer confusão ou debate. No entanto, o fato é que eles não são. As razões por trás disso são múltiplas – falta de apreciação do que é kosher e do que não é, falta de cultura etc. a causa mais pronunciada para tais lapsos.
Em um nível fundamental, governança é fazer as coisas da maneira certa, em cada transação, prática, estratégia e processo implementados pela empresa. É elementar que cada ação que uma organização toma deve ser escrutinada vis-à-vis o seguinte:
- É a coisa certa a fazer?
- Segue princípios bem estabelecidos, globalmente? Por exemplo, como estamos reconhecendo a receita? Temos uma política de reconhecimento de receita que esteja em consonância com os GAAP (Princípios Contábeis Geralmente Aceitos) da geografia em que operamos? Nossas despesas são contabilizadas corretamente?
- Seguimos os processos corretos no que diz respeito à gestão de despesas? Estamos cobrando despesas pessoais da empresa? Estamos beneficiando “partes relacionadas” sem seguir os processos e divulgações adequados?
- Estamos mudando nossa política de reconhecimento de receita? Estamos mudando nosso modelo de receita e isso está sendo divulgado?
- Temos um sistema de freios e contrapesos para validar os números?
- Nossas operações impactam o meio ambiente?
- Se estamos trabalhando em um setor regulamentado, estamos cumprindo os regulamentos?
- Temos um sistema de divulgação ao conselho sobre questões delicadas e mudanças em tais práticas e buscando seu consentimento?
- Nossos funcionários têm uma apreciação do mesmo?
Estas são algumas das perguntas que todo fundador deve responder e que todo membro do conselho precisa estar ciente. Existem certos aspectos que se enquadram no domínio da interpretação – por exemplo, pode haver uma brecha fiscal ou certas regulamentações podem ser ambivalentes e abertas à interpretação. Uma empresa, dependendo de sua cultura, pode assumir uma postura agressiva (no âmbito da lei), mas mesmo nesses casos é sempre aconselhável entender o risco envolvido e, por uma questão de boa ordem, manter o conselho informado.
Olhando além
Seria bom para os fundadores terem alguns modelos quando se trata de governança e ler sobre as práticas e filosofias implantadas por eles. No entanto, eles podem ter que olhar além do universo das startups para isso, porque a boa governança geralmente é um fenômeno sustentado. As empresas que estão no mercado há décadas só podem se qualificar para o
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mesmo. Na minha opinião, o Grupo Tata em geral, mas especificamente sob a administração do JRD Tata, tem sido o epítome da boa governança. Algumas empresas líderes de serviços de TI, como a Infosys, também podem ser estudadas. Não é preciso olhar longe e em direção ao Ocidente para tais modelos.
Os fundadores farão bem em lembrar que receber uma rodada (depois de passar pela diligência) não é uma validação de que eles estão fazendo tudo certo. Muitas vezes, os investimentos acontecem devido ao sentimento e à liquidez predominantes do mercado. Isso acontece em espaços quentes e os ventos favoráveis do mercado obrigam os investidores a fechar transações mais rapidamente. No entanto, esses tempos não duram para sempre. Muitas vezes, quando um investidor exigente entra para preencher um grande cheque, tais transgressões vêm à tona... e é tarde demais para corrigir o curso.
Como fortalecer a governança?
Da minha experiência, aqui estão algumas sugestões que ajudarão a fortalecer a governança nas startups:
O dinheiro para definir a cultura organizacional certa para com os fundadores
Se houver transparência e propriedade visíveis em todas as ações tomadas pelos fundadores, a organização entra na linha sem muita propaganda. Lembre-se, não existe um pequeno lapso de integridade.
Acompanhe as métricas certas
Acompanhe métricas abrangentes e apropriadas que medem a saúde organizacional e sua responsabilidade geral para todas as partes interessadas. Usei a palavra apropriado porque muitas vezes o ecossistema de fundos e fundadores, infelizmente, evoluiu métricas de vaidade que atendem ao propósito imediato de todos, mas não resistirão ao teste do tempo.
Gaste tempo no reconhecimento de receita
Os fundadores de tecnologia devem gastar tempo entendendo como as receitas são reconhecidas , as despesas são contabilizadas e os fluxos de caixa são calculados porque, em última análise, se os números não somarem, seu carisma, história, espaço e tração serão todos em vão.
Mantenha-se pessoal à distância de um braço
Mantenha relacionamentos e despesas pessoais a mais de um braço de distância do seu negócio. A contratação de parentes para prestação de serviços deve ser evitada. No entanto, se não puder ser, certifique-se de criar o painel certo composto por membros externos do conselho para decidir sobre o mesmo. As situações de conflito de interesses devem ser evitadas e é sempre melhor errar por precaução.
Ser consistente
Siga a consistência nos relatórios de métricas e finanças. Por exemplo, a política contábil deve ser robusta e apropriada, e não pode ser ajustada para dar uma boa aparência ao seu negócio. Para ter certeza, se o seu modelo de negócios passar por uma mudança, revise essas políticas, mas confie na opinião de especialistas e no conselho.
Contrate um bom CFO
Contrate um bom CFO e capacite-o a fazer perguntas desconfortáveis sobre preços, margem, reconhecimento de receita e gerenciamento de despesas para o pessoal de negócios. O CFO deve ter a palavra final sobre esses aspectos.
Compensação
Garantir que a remuneração dos fundadores e dos principais executivos seja discutida e acordada com o conselho.
O Conselho de Administração é o guardião da boa governança corporativa. No entanto, na maioria dos casos, o Conselho composto principalmente por investidores de capital de risco se reúne uma vez a cada 2 a 3 meses e a discussão é principalmente em torno de métricas de negócios, estratégia de crescimento, captação de recursos e formação de equipes. Há um forte argumento para que eles examinem algumas transações de amostra e nomeiem um auditor interno ou tenham um comitê de auditoria (além de um determinado tamanho da empresa). O conselho deve ter um código de conduta modelo implantado em todas as empresas de seu portfólio e passar um tempo de qualidade com o CFO para discutir as questões acima mencionadas.
Os problemas de governança podem ser catastróficos para os negócios e a história é testemunha de como grandes empresas como a Enron ou a Arthur Andersen entraram em colapso da noite para o dia. De volta para casa, houve exemplos como Yes Bank, Satyam ou DHFL, que já foram considerados bem-sucedidos. A governança é uma questão séria que não pode ser delegada pelos fundadores e precisa do mesmo grau de atenção, se não mais, que se daria ao acompanhamento do crescimento dos negócios.
Lembre-se, à medida que seu negócio cresce, o mesmo acontece com o escrutínio. E se você tiver ambições de fazer um IPO, terá que passar por um teste muito mais difícil. A boa governança não é uma opção.