Por que pessoas boas deixam grandes empresas de tecnologia
Publicados: 2017-10-02Se você quer construir um navio, não chame as pessoas para juntar madeira, dividir o trabalho e dar ordens. Em vez disso, ensine-os a ansiar pelo vasto e infinito mar. - Antoine de Saint-Exupéry
Eu estava visitando um ex-aluno que agora é o CFO de uma grande empresa pública de tecnologia. A empresa ainda é um dos lugares mais quentes para trabalhar em tecnologia. Eles fabricam hardware com grande parte de sua inovação em software e serviços embarcados.
O CFO me pediu para ficar quando um dos diretores de engenharia veio para uma reunião.
Eu gostaria de não ter.
—-
O diretor estava lá para protestar contra a realocação forçada de toda a sua equipe de 70 pessoas de Palo Alto para East Bay. “Hoje a maioria da minha equipe caminha para o trabalho ou pega o trem lá. A mudança fará com que eles se desloquem por mais 45 minutos. Vamos perder muitos deles.”
O diretor reclamou com seu chefe, o vice-presidente de engenharia, que admitiu que estava de mãos atadas, pois se tratava de um “assunto de instalações”, e o vice-presidente de instalações se reportava ao CFO. Então, esta foi uma reunião de último recurso, pois o diretor de engenharia estava fazendo um último apelo ao CFO para manter sua equipe na cidade.
Embora uma parte significativa do quadro de funcionários dessa empresa de tecnologia estivesse na fabricação, o grupo do diretor era formado por engenheiros de software experientes. Dado que eles poderiam conseguir novos empregos apenas aparecendo no café local, fiquei surpreso com a resposta do CFO: “Que pena, mas precisamos do espaço. Eles têm sorte de trabalhar aqui. Se eles saírem, pelo menos terão 'nome da nossa empresa' em seu currículo.”
WTF? Eu não tinha certeza de quem estava mais chocado, o diretor ou eu.
Depois que o diretor saiu, devo ter ficado bastante surpreso quando o CFO explicou: “Temos dezenas de milhares de funcionários e, no ritmo em que estamos crescendo, é quase impossível atender às nossas necessidades de espaço na área da baía. Você sabe que para o nosso CEO, 'ame-nos ou deixe-nos' tem sido sua política desde o primeiro dia.” (Por coincidência, o CEO era estagiário em uma de minhas startups há mais de duas décadas.) Perguntei: “Agora que a empresa é pública e cresceu tanto, a política mudou?” O CFO respondeu: “Não, nosso CEO acredita que temos a missão de mudar o mundo, e você realmente precisa querer trabalhar aqui ou deve sair. E como somos inundados com currículos de pessoas que querem trabalhar para nós, ele não vê motivo para mudar.”
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Não sei o que foi mais preocupante, pensando que a política que poderia ter feito sentido como uma startup desorganizada agora estava sendo aplicada a uma empresa com mais de 10.000 funcionários ou que a frase “… mundo, e você realmente tem que querer trabalhar aqui ou você deve sair…” foi exatamente a mesma frase que usei quando o agora CEO era meu estagiário.
Supervisão de Adultos
Antes da rápida ascensão da Unicorns, (startups com valor superior a um bilhão de dólares), quando os conselhos ainda estavam no controle, eles “incentivaram” a contratação de “supervisão adulta” dos fundadores após encontrarem o product/market fit. A crença na época era que a maioria dos fundadores não poderia adquirir as habilidades de RH, finanças, vendas e governança do conselho com rapidez suficiente para conduzir a empresa a um evento de liquidez, então eles contrataram gerentes profissionais. Esses novos CEOs também atuariam como um freio para moderar os excessos do fundador.
Na última década, os investidores em tecnologia perceberam que esses CEOs profissionais eram eficazes em maximizar, mas não em encontrar, ciclos de produtos. No entanto, os ciclos de tecnologia se tornaram uma esteira rolante e, para sobreviver, as startups precisam estar em um ciclo contínuo de inovação. Isso requer manter uma cultura de startup por anos – e quem é o melhor para fazer isso? Os fundadores. Os fundadores estão confortáveis no caos e na desordem. Em contraste, os gerentes profissionais tentam trazer ordem ao caos e muitas vezes matam a cultura da startup no processo. As empresas de risco perceberam que ensinar a um CEO fundador como desenvolver uma empresa é mais fácil do que ensinar ao CEO profissional como encontrar a inovação para o próximo ciclo de produto. E eles estavam certos. Era verdade na empresa que eu estava visitando – e nos últimos cinco anos mais de 200 outros Unicórnios surgiram, e a maioria ainda tem seus fundadores no comando.
E assim, essa startup se viu com um conselho “amigável ao fundador” que acreditava que a empresa poderia crescer a uma taxa maior se o CEO fundador continuasse a administrar a empresa. O campo de distorção da realidade desse fundador atraiu um grande número de funcionários que compartilhavam de sua visão. Era tão convincente que todos trabalhavam horas extremamente longas, por pouco salário e algumas ações. Eles tiveram sorte, acertaram o timing e, depois de alguns anos dolorosos, descobriram o ajuste do produto/mercado e abriram o capital. E esses primeiros funcionários foram recompensados quando suas ações se transformaram em dinheiro.
O problema era que, em algum momento, depois dos 1.000 funcionários, os grandes retornos terminaram com as ações pré-públicas e a subsequente elevação das ações a partir de seu IPO. Mas o CEO nunca percebeu que o pagamento havia terminado para os outros 95% de sua empresa. Voando para os locais remotos de sua empresa em seu jato particular e cercado por seus primeiros funcionários que agora valiam dezenas de milhões de dólares, o mantra de “você realmente precisa querer trabalhar aqui ou deve sair” soou vazio para o último funcionários.
A empresa agora estava atraindo estagiários que queriam o nome dessa empresa quente em seu currículo. Mas como a remuneração estava muito abaixo da média, eles ficaram o tempo suficiente para melhorar seus currículos e partiram para empregos muito mais bem remunerados – geralmente em uma startup.
E como menos engenheiros seniores o consideravam um ótimo lugar para trabalhar, a vantagem tecnológica inicial da empresa começou a diminuir.
Chamada de despertar
A desvantagem dos fundadores que administram grandes empresas é que não há melhores práticas escritas, nenhuma classe, nenhum modelo padrão. E dado que, no passado, os fundadores como um grupo raramente estavam no comando quando as startups se tornaram grandes empresas, não é surpresa. Reprogramar fundadores que expandiram seus negócios sendo ágeis, implacáveis, tenazes e muitas vezes agressivos e irracionais e, às vezes, em CEOs que podem impulsionar o crescimento organizacional, é difícil.
Isso significa aprender rapidamente um novo conjunto de habilidades; sublimando grandes egos, trabalhando por meio de subordinados diretos, quando seu alcance de controle não pode mais abranger toda a empresa; e construção de processos repetíveis que permitem escala. Às vezes, isso ocorre apenas após uma crise que fornece um alerta.
À medida que uma startup se transforma em uma empresa, os fundadores e o conselho precisam perceber que as transições mais importantes não são sobre sistemas, edifícios ou hardware. Eles são sobre o ativo mais valioso da empresa – seus funcionários.
Fundadores de grandes empresas descobrem como manter sua paixão, mas colocam as pessoas antes do processo.
Pós-escrito
Posso contar essa história agora, pois o diretor deixou a empresa e fundou sua própria startup em um segmento de mercado diferente. Nos seis meses seguintes, 55 dos 70 funcionários de seu grupo que foram solicitados a se realocar foram embora. 25 deles se juntaram à sua nova startup. E dos outros 30 que saíram? Seis novas startups foram formadas.
Lições aprendidas
- Tenha cuidado com consequências não intencionais quando você crescer
- Reconhecer os limites de transição no tamanho da empresa
- Reconheça que o que impulsionou uma Cultura de Inovação quando você era pequeno pode não se aplicar mais quando você é grande.
[Esta postagem de Steve Blank apareceu pela primeira vez no site oficial e foi reproduzida com permissão.]