Da busca de alta receita ao crescimento holístico: a estrutura que transformou o fluxo de entrada

Alcançar um alto crescimento pode parecer atraente para qualquer fundador. Afinal, quem não gosta da ideia de gerar mais receita rapidamente?

Mas o modelo de alto crescimento não é uma estratégia de tamanho único, e o custo geral dos resultados é enganador. A busca por ganhos rápidos em clientes e receita pode vir com sacrifícios que nem sempre valem a pena.

Mike Belasco é um desses fundadores que experimentou o modelo de alto crescimento, apenas para perceber que não combinava com ele ou sua equipe. Em vez disso, Mike mudou para um modelo de crescimento holístico. Sua nova abordagem permite o tempo e o ambiente necessários para praticar os valores que o inspiraram a começar seu próprio negócio.

Mike Belasco, fundador da Inflow.

Uma agência de marketing na Internet com sede em Denver fundada em 2007, a Inflow atualmente emprega 35 pessoas e trabalhou com centenas de clientes em uma ampla gama de setores (antes de se estabelecer no nicho de comércio eletrônico). Ao longo dos 12 anos de história da Inflow, Mike recebeu clientes e funcionários que nem sempre se encaixavam na cultura de sua empresa; hoje, ele voluntariamente rejeita clientes que parecem ser maus parceiros, ou pior, potenciais fontes de toxicidade para seu ambiente de trabalho.

“O que percebi nos últimos anos, à medida que cresci e consegui mais funcionários”, diz Mike, “é que, para criar um lugar que eu queira trabalhar, tem que ser um lugar que todo mundo queira trabalhar. , também."

A história de Mike não é sobre pular oportunidades de geração de receita; trata-se de estabelecer prioridades que garantam o crescimento harmonioso.

Em nossa conversa, Mike se abriu sobre sua nova estratégia de construção de negócios, que ele chama de “Triângulo Harmônico de Entrada”.

A ideia é simples: mantenha a equipe, os proprietários e os clientes da empresa sincronizados com uma cultura de trabalho comum, e a empresa gerará um ambiente mutuamente lucrativo e prazeroso.

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Por que buscar alta receita nem sempre é a resposta

Mike, como muitos outros, acreditava profundamente na conversa que os fundadores têm sobre “metas, crescimento, receita e planos de saída”.

Mike experimentou o modelo de alto crescimento, mas descobriu que ele negligenciava algumas preocupações sérias no local de trabalho. Manter um alto crescimento significa que você precisa integrar muitos clientes — e a Inflow não pode se dar ao luxo de ser exigente quanto a eles. Isso, por sua vez, pressionou Mike a integrar mais pessoas do que ele poderia examinar adequadamente.

O resultado foi que muitas vezes ele contratava boas pessoas que não se encaixavam em sua equipe. A combinação resultante de clientes que não se encaixavam muito bem trabalhando com membros da equipe que não trabalhavam bem juntos era uma receita para frustração constante.

Para empresas pequenas e em crescimento, é fácil fechar os olhos para a disrupção causada por grandes clientes que não se encaixam bem — porque a receita que eles fornecem é um passo importante para atingir seu próximo objetivo. No entanto, essa prática perturba a harmonia do local de trabalho e cria uma ansiedade indevida que pode se espalhar por toda a equipe e pela propriedade.

Na própria agência de Mike, ele observou que os gerentes de contas que ficassem presos a esses clientes ficariam frustrados se a relação de trabalho continuasse a fracassar.

Por exemplo, clientes que não conseguiam articular seus objetivos de maneira mensurável geralmente criavam atritos com a equipe. Os gerentes de conta ficaram adivinhando o que um cliente esperava e, como o cliente nunca forneceu nenhum KPI para começar, isso levou o funcionário ao fracasso e à frustração.

Essas são condições que podem fazer com que funcionários valiosos percam a motivação ou até desistam. É fácil ficar desanimado quando os clientes não apreciam os resultados que você obteve por meio de longas noites no escritório e inúmeras xícaras de café.

Depois de ver esses eventos se desenrolarem muitas vezes, Mike finalmente disse: “Nunca mais”.

Entendendo o que deu errado

O problema inerente às empresas de alto crescimento é que é fácil ignorar as preocupações dos funcionários e clientes indisciplinados na busca incessante por receitas mais altas.

Construir empresas de alto crescimento pode ser vantajoso se esse for o objetivo principal do fundador. Mas Mike descobriu que os sacrifícios envolvidos simplesmente não valiam a pena para ele.

“O modelo de alto crescimento não era o que eu realmente queria”, lembrou Mike. “O que eu queria era um lugar onde eu quisesse vir trabalhar.”

Como parte de sua visão inicial, Mike havia delineado um “objetivo audacioso e cabeludo” – à la Jim Collins, cujo trabalho está incorporado na estrutura de Rand Fishkin – de US$ 10 milhões em receita para sua equipe. “O objetivo não funcionou porque estava considerando apenas um stakeholder que se importava – eu”, diz ele. “Não foi realmente inspirador para ninguém porque não tinha nada a ver com eles.”

Foi quando ele percebeu que a receita é apenas uma métrica de vaidade. Quando medido sozinho, assim como os países que medem seu PIB, ele deixa de considerar fatores importantes como felicidade e bem-estar. E a receita não tem influência em métricas mais fundamentadas, como lucratividade e resultados do cliente.

Assim, Mike decidiu estabelecer uma nova estrutura para a tomada de decisões em sua empresa, vinculada aos objetivos e ao bem-estar de todos os stakeholders importantes.

O Triângulo Harmônico de Entrada: Ligando as Necessidades da Equipe, Clientes e Proprietários

O modelo do triângulo harmônico não surgiu no primeiro dia. Para chegar lá, Mike passou muito tempo lendo e trabalhando com um consultor. Ele queria ter tempo para acertar as coisas depois de ver como o modelo de alto crescimento que ele originalmente adotou resultou em um Inflow, mesmo ele não gostando de trabalhar.

A lista de leitura de Mike durante esta transição incluiu:

• Comece com Porquê de Simon Sinek
• Tração por Gino Whitman
• O Código da Cultura de Daniel Coyle
• Sinceridade Radical por Kim Scott
• Vire o Navio por David Marquet
• Não Precisa Ser Louco no Trabalho de Jason Fried

Com esse ethos orientando seus planos, Mike desenvolveu o triângulo harmônico.

Mike começou traçando um triângulo que conectava seus três pontos às três principais partes interessadas de seu negócio — os clientes, a equipe e a propriedade — e depois se perguntou como a Inflow atenderia a todas as suas necessidades simultaneamente. Foi quando o grande momento “Ah-ha” veio.

“Se a empresa cuidar da equipe, a equipe cuidará dos clientes. Claro que isso significa um serviço de classe mundial e ótimos resultados, para que os clientes cuidem da empresa”, disse ele. “A menos que todas essas partes interessadas fossem abordadas, não havia como colocar todos na mesma página e alinhar metas, missão e tudo mais”, acrescentou Mike.

O modelo do triângulo harmônico se propõe a resolver problemas sérios criados por empresas de alto crescimento, incluindo:

• Estabelecer um ajuste cliente-empresa que permita a entrada de bons clientes e afaste os inadequados.
• Reescrever scripts de contratação para garantir que os funcionários não sejam apenas capazes, mas também compartilhem valores semelhantes e objetivos de longo prazo.
• Uma nova mentalidade que cria um ambiente onde os proprietários permitem que os funcionários tenham conversas mais diretas com os clientes.

Para medir o sucesso dessa estratégia, Mike estabeleceu três métricas para substituir o único Big Hairy Audacious Goal. Ele começaria focando na margem de lucro de sua empresa, não na receita. Além disso, uma pesquisa regular de cliente e cultura da empresa seria conduzida e avaliada.

Seus objetivos atuais incluem:

1. Rentabilidade da agência de 35%
2. Pesquisa de NPS do cliente com pontuação média de 9/10 e taxa de resposta de 85%+
3. Pesquisa de engajamento de funcionários com pontuação média de 9/10.

Para que o triângulo funcionasse, Mike sabia que precisava começar a fazer as coisas de forma diferente.

Para realmente alcançar um triângulo harmônico, uma mudança de mentalidade teve que ser instilada a partir da gestão, que então começaria a permitir que a equipe assumisse mais responsabilidades para melhor regular a gestão do cliente.

Encontrando o ajuste cliente-empresa

As equipes da Inflow participam regularmente de exercícios de formação de equipes. Desta vez, eles escolheram o arremesso de machado.

A resposta ao novo conjunto de normas de Mike foi quase instantânea.

Não muito tempo atrás, um dos clientes da Inflow estava obtendo bons resultados, mas tinha o hábito de cancelar reuniões, fazer solicitações e nunca fornecer detalhes sobre elas e, eventualmente, dar um feedback ruim à Inflow. Mike disse ao gerente responsável pelo projeto para ser direto com o cliente; ele tolerava ter as “conversas necessárias” para esclarecer as coisas.

O gerente, aparentemente surpreso por um CEO assumir tal posição, disse: “Adoro que você nos permita ter essas conversas”. Mike respondeu imediatamente: “Não permito que você tenha essas conversas. Eu exijo que você tenha essas conversas.”

Esse simples gesto deixou seus funcionários saberem que ele estava disposto a arriscar perder um cliente se isso significasse comprometer o bem-estar de sua equipe. “A equipe realmente respeita isso e entende que isso não acontece necessariamente em todas as agências”, diz Mike.

“Vai doer não trabalhar com esse cliente do ponto de vista financeiro”, refletiu, “mas minha instrução foi que precisamos estar na mesma página, porque se não estivermos, isso não vai a lugar nenhum e ele precisa encontrar uma nova agência.”

Hoje em dia, Mike recusa muitos clientes que claramente não se encaixam bem com a cultura da empresa que ele está construindo. Por exemplo, ele foi abordado recentemente por um cliente em potencial que foi anteriormente demitido de sua última agência – “uma grande bandeira vermelha”, disse ele – e começou o relacionamento com demandas dramáticas.

“Ela disse: 'Coloquei minhas economias nesta empresa. Eu também tenho um investidor que está me pressionando. Se não obtiver resultados em quatro a seis meses, posso pular de um prédio. Embora possa ter sido dito com humor seco, eu soube a partir daquele momento que não havia como aceitar essa pessoa como cliente. Dei-lhe conselhos e apontei-a na direção certa”, lembrou Mike. “Mas você sabe, esse é muito possivelmente um cliente que poderíamos ter conquistado três meses atrás.”

Contratação de membros da equipe (não apenas boas pessoas)

Perseguir um crescimento rápido pressiona o RH a contratar funcionários que podem ser capazes o suficiente para realizar o trabalho, mas isso nem sempre significa que essa pessoa se tornará um ótimo membro da equipe. Sem um processo de contratação que considere a cultura de longo prazo da empresa, a contratação pode impactar negativamente o ambiente de trabalho no futuro.

“Estávamos contratando boas pessoas”, refletiu Mike, “mas não estávamos contratando bons membros para a equipe em todos os casos”.

Então, em vez de focar na contratação de mais pessoas, por que não desacelerar o processo e refiná-lo para reduzir a rotatividade?

Com isso em mente, Mike está agora reescrevendo o roteiro de contratação da Inflow, principalmente introduzindo um processo de entrevista padronizado que inclui perguntas atípicas para atingir um perfil específico que corresponda à cultura da empresa.

Por exemplo, a primeira pergunta que os entrevistadores de RH da Inflow fazem é: "Você tem algum conflito de agenda em potencial, como férias ou outras obrigações?" Isso permite à Inflow discernir as prioridades dos candidatos, bem como o quanto eles podem estar desesperados pelo trabalho.

Outra pergunta não tradicional que Mike apresentou é: “Conte-me sobre um chefe que o inspirou, depois me conte sobre um chefe que você realmente não gostou”. O foco desta pergunta é descobrir quaisquer indícios de que o candidato possa estar carregando bagagem de uma função anterior que seja difícil de ensinar.

“Quando um membro da equipe é muito negativo em relação ao seu antigo empregador, você tem que pensar: 'Bem, eles vão vir aqui e começar de novo ou estão realmente meio esgotados?'”, explicou ele.

Introduzir um novo processo de RH é uma coisa. Mas nada disso seria possível sem uma mudança dramática de mentalidade, que deve começar no topo de qualquer organização.

Uma agência projetada para retenção

Mike agora está levando o modelo de triângulo harmônico que ele estabeleceu para o próximo nível, implementando pesquisas de cultura e clientes que avaliam o desempenho da Inflow como empresa. As pesquisas investigam o que a equipe vê como sua carreira final e como os clientes estão definindo suas expectativas de desempenho de longo prazo.

Ao colocar o coração em como uma empresa se preocupa com os membros de sua equipe e clientes, ele e sua equipe estão construindo um ciclo de feedback positivo e investindo em crescimento sustentável. Ao fazer mudanças como aceitar apenas clientes que demonstrem objetivos claros, Mike está construindo lentamente uma cultura de retenção para o Inflow. Apoiado por uma equipe que compartilha seus objetivos de longo prazo, ele está confiante de que o modelo do triângulo harmônico funcionará.

No futuro, tudo se resume a manter o que funciona melhor. “O pivô em termos de lucratividade e crescimento é a retenção ” , observa Mike.

Uma agência em um caminho de crescimento harmonioso viverá e morrerá por sua capacidade de reter bons clientes e membros da equipe , trabalhando incansavelmente na otimização do ajuste cliente-agência para obter melhores margens de lucro. Afinal, quem já passou pelo esforço de criar uma empresa gerida harmoniosamente deve lutar para manter a equipe e os clientes que tanto trabalharam para vetar.

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