Como ser um bom membro do conselho em um conselho de startups
Publicados: 2019-03-31Leia os materiais com antecedência
Leia as folhas de chá sobre a psicologia do CEO/Fundador
Evite o microgerenciamento de itens não essenciais
Eu tenho escrito uma série sobre como os conselhos de startups são selecionados, quem se senta neles e o que evitar. Também vou me aprofundar em como se preparar para eles, como tornar a reunião eficaz e como fazer o melhor acompanhamento para garantir que as pessoas tomem medidas.
Em resposta a um dos meus posts, vi este grande Tweet de Bilal Zuberi e ressoou. Comecei esta série em parte para ajudar os empreendedores, mas também para ajudar os investidores mais novos, porque sei que com tantas novas empresas você tem tantos novos membros do conselho e muitas pessoas estão tentando descobrir seus respectivos papéis.
Então pensei em oferecer alguns conselhos de alto nível sobre como ser um bom membro do conselho.
Antes do encontro
Leia os materiais com antecedência
Uma parcela realmente grande de diretores claramente não leu e processou mentalmente os materiais antes da reunião do conselho. Você pode ouvir isso nas perguntas que eles fazem ou na falta de conhecimento que eles têm sobre o negócio.
Muitas vezes, isso é culpa da administração, porque um baralho longo mais os financeiros que chegam na noite anterior à reunião do conselho não permitem que os diretores os revisem adequadamente. Os materiais devem ser sempre com 72 horas de antecedência.
Mas muitas vezes o problema também é apenas que os diretores pensam que podem “dar um jeito”, mas folheando materiais e depois debatendo durante a reunião. Os melhores diretores que conheço realmente processam as informações e pensam no negócio com antecedência.
Fale com o CEO antes da reunião do conselho
Sou um forte defensor do envio antecipado de materiais pelo CEO e do agendamento de ligações com os diretores antes da reunião. Alguns acham que isso é uma camada adicional de processo. Eu vejo isso como essencial.
Se ocorrer uma conversa entre o CEO e cada diretor, cada lado saberá o que estamos tentando alcançar com a reunião presencial. Podemos acordar preocupações mútuas, podemos concordar com o escopo, podemos discutir tópicos controversos e o diretor pode informar você se sentir que algo está faltando na agenda.
Um diretor que não teve uma conversa prévia com a administração não será tão eficaz na reunião do conselho.
Leia as folhas de chá sobre a psicologia do CEO/Fundador
O trabalho de administrar uma startup é incrivelmente estressante e, como indústria, começamos a notar a importância da saúde/bem-estar mental em nossa indústria. Eu sempre tento estabelecer meu senso de “psicologia fundadora” entre as reuniões do conselho.
Às vezes um fundador parece muito confiante e enérgico e outras vezes você pode sentir estresse ou dúvida. Há momentos em que você pode sentir que um fundador está tendo alguns problemas em casa (com um cônjuge ou um filho) e quando está sentindo as pressões dos encargos financeiros da vida de uma startup. Há sinais de que os fundadores estão brigando e até sinais de que um fundador pode estar lidando com a depressão.
Como membro do conselho, é seu trabalho saber disso. Você precisa ler se a cenoura ou o bastão são um motivador melhor neste momento ou quando o fundador pode precisar apenas de um abraço ou um ouvido amigável para desabafar. Esta é uma grande parte do trabalho de um membro do conselho e por que é preciso um grau de maturidade e experiência para ser realmente um ótimo membro do conselho.
Ter ligações ou e-mails com outros membros do conselho antes da reunião do conselho
Da mesma forma, passo muito tempo conversando com outros membros do conselho não administrativos antes da reunião do conselho. Acho isso fundamental para aprender o que está em suas mentes e como eles percebem as questões críticas da empresa. Também acho fundamental como forma de construir relacionamentos mais fortes com meus outros diretores.
Acho que os conselhos que funcionam melhor são grupos de indivíduos que se conhecem e confiam uns nos outros – mesmo que não concordem necessariamente em todos os tópicos. É muito saudável que os membros que não sejam do conselho de administração falem diretamente e os fundadores devem incentivar isso.
Como fundador, não há melhor maneira de fazer com que seu conselho tome decisões difíceis do que se todos eles tiverem fortes relações de trabalho. Ao construir relacionamentos “fora da reunião do conselho”, descubro que posso resolver problemas difíceis com mais facilidade quando eles surgem.
Também considero isso uma fonte inestimável de fluxo de negócios futuros, recrutamento futuro e decisões futuras sobre com quem quero co-investir.
Seja cuidadoso sobre o gerenciamento do tempo antes do início da reunião
Muitas vezes olho para o baralho e as finanças, penso na agenda e penso em “quais são as principais coisas que nós, como conselho, estamos tentando alcançar nesta reunião?” Por alguma razão, acho que a maioria dos conselhos é ruim em priorizar as coisas mais importantes e também ruim em gerenciamento de tempo.
Se eu vir toneladas de “slides de atualização” e souber que não temos uma decisão importante do conselho, posso simplesmente morder a língua. Por outro lado, quando sei que estamos tentando tomar uma decisão difícil, muitas vezes incentivo o CEO a não sobrecarregar o conselho com muito tempo gasto discutindo itens menos críticos.
Na minha experiência, os conselhos muitas vezes são apressados em decisões críticas porque se perde muito tempo atualizando e, no final da reunião, todos estão pensando em sua próxima consulta. Um bom membro do conselho se preocupa o suficiente para ponderar ANTES do início da reunião.
Costumo fazer isso 1-1 ligando para o CEO e no início da reunião com todos na sala.
Durante o encontro
Deixe seus eletrônicos de lado e esteja presente
Sim, é óbvio. Sim, todos nós somos culpados de vez em quando. Mas muitos, muitos membros do conselho estão completamente distraídos em boa parte da reunião. O melhor membro do conselho guarda o telefone. É melhor em uma bolsa com zíper e onde você não sinta vontade de “verificar rapidamente” quando estiver entediado com a seção de atualização de alguém. Os telefones são maus hábitos como todos os vícios e você simplesmente NÃO SERÁ tão eficaz se eles saírem.
Da mesma forma, guarde seu computador, seu iPad ou qualquer outro dispositivo eletrônico que você use, a menos que esteja 100% no modo de anotações e você esteja usando uma caneta para escrever. Eu sei que há muitas pessoas que gostam de usar seus computadores para digitar notas e vão discordar desse conselho.
O problema é que nenhuma quantidade de anotações vale a pena em relação a você estar realmente presente e focado na conversa. Muito poucas pessoas podem resistir à tentação de “verificar rapidamente” o e-mail nos momentos de inatividade. E o mais importante - mesmo que você seja disciplinado, os dispositivos eletrônicos se tornam uma distração para todos os outros.
Ninguém pode argumentar seriamente que uma equipe que está 100% sem eletrônicos, 100% prestando atenção, 100% engajada no diálogo não é mais eficaz do que uma que não está. Eu prometo a você que a eletrônica é o maior obstáculo à produtividade a bordo. E sim, às vezes, quando estou realmente entediado em uma prancha, sou culpado disso. Eu tento não ser.
Compreender o papel de ouvinte, indagador e parceiro de treino
Seu trabalho como membro do conselho é ouvir, fazer perguntas e debater quando apropriado. Você não precisa falar durante todas as sessões. Você não precisa ter uma opinião sobre todos os tópicos. Você não precisa dizer constantemente à gerência quantas pessoas conhece e a quem pode apresentá-las.
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Tenho certeza de que é verdade, mas considere escrever uma nota para si mesmo e contar a eles após a reunião. Meu conselho é ouvir atentamente, pensar sobre o que está sendo dito, fazer perguntas difíceis quando o que está sendo dito não faz sentido e não ter medo de debater quando não concordar.
Não é seu trabalho simplesmente ser uma líder de torcida, mesmo que esse papel pareça mais seguro. Nosso trabalho como conselho é garantir que estamos realmente pensando nas decisões mais difíceis que a empresa deve tomar e garantir que a administração tenha uma caixa de ressonância.
Meu ADD às vezes assume o controle nas reuniões do conselho e me vejo também no papel de “gerente de tempo” tentando empurrar uma reunião quando estamos presos no mato em algo sem importância. Eu sei que esse não deveria ser o meu papel como não-executivo, mas me vejo fazendo isso mesmo assim.
Penso no meu papel como garantir que passemos nosso tempo limitado juntos nos tópicos mais importantes.
Evite o microgerenciamento de itens não essenciais
Junto com seu papel de ouvinte, indagador e debatedor, é importante saber que seu papel é de membro do conselho e não de gerente funcional. Se estamos falando de uma estratégia de relações públicas, todos podem ter uma opinião, porque é o assunto em questão.
Se estamos debatendo características do produto, é um convite para opinar sobre suas opiniões e também trazer experiências que você já teve em outros lugares. Na verdade, a beleza de um conselho é garantir que a administração possa aprender com as experiências de pessoas que não estão presas aos detalhes de seus problemas específicos de negócios, para que a administração possa obter mais contexto para suas decisões.
Mas muitas vezes encontro membros do conselho querendo mergulhar nos detalhes de um negócio e “resolver o problema” cada detalhe quando não se justifica. Se for algo pelo qual você é apaixonado como membro do conselho, considere acompanhar a administração após a reunião.
Todos nós temos experiências que são relevantes para nossos conselhos, então o truque é equilibrar a quantidade de informações a serem fornecidas e quando parar de falar e dizer “isso é para o CEO decidir em última análise” ou “este é um tópico super importante, mas eu não não quero desperdiçar muito do tempo dos meus colegas diretores, então vou trazer isso para 1-1 em outra ocasião.”
Empurre para que os outros falem
Em cada reunião do conselho, você tem palestrantes e ouvintes. Às vezes você tem “faladores exagerados”. Quando essa pessoa é a mais experiente e também dá bons conselhos, a sala tende a tolerá-los. Eu também acho que muitos quartos odeiam falar mesmo quando uma pessoa domina uma conversa e NÃO está agregando valor.
Às vezes, vejo como meu papel arrastar outras pessoas para a conversa. Às vezes isso é porque eu realmente valorizo suas opiniões e quero ouvir o que eles pensam e às vezes é simplesmente para ter certeza de que a voz de todos é ouvida sobre um tópico.
Eu tento fazer isso educadamente dizendo: “Susan, este é um assunto difícil. Aonde você fica?" ou algo semelhante apenas para trazer mais pessoas para a conversa e garantir que a sala não seja dominada por alguém só porque eles são um orador mais forte. Eu tento fazer isso de uma forma que não faça o over-talker sentir que está sendo silenciado.
Não faça teste para a pessoa mais inteligente da sala
Uma coisa que eu não gosto nas reuniões do conselho é que elas geralmente se resumem a “quem é a pessoa mais inteligente da sala” ou “quem conhece a maioria das pessoas”. Acho que é comportamento humano. Mas quando chega a isso, começo a me desligar e pensar em outras coisas e, se muitos membros do conselho se sentirem assim, acho que a administração perde.
Quando me sento em conselhos que se sentem assim, costumo manter minha boca fechada e tento passar mais tempo com a administração fora da construção do conselho.
Fora do Encontro
Entenda que a maior parte do valor vem fora da sala de reuniões
Se você pensar no período de um conselho de mais de 5 anos trabalhando com uma empresa, começará a perceber que uma reunião do conselho não é o verdadeiro gerador de valor, tanto quanto o que acontece fora da reunião do conselho.
- Uma reunião do conselho deve ser o local onde tomamos as decisões jurídicas que já discutimos e debatemos em grupo.
- Uma reunião do conselho deve ser onde temos o benefício da confiança da empresa em uma sala para um debate completo.
- Uma reunião do conselho deve ser um processo pelo qual a administração e os não executivos começam a pensar sobre o desempenho do período passado e as metas do próximo período.
Por processo, quero dizer todo o tempo gasto na preparação da reunião e nos acompanhamentos após a reunião.
Construir relacionamentos fortes com membros do conselho, partes interessadas e principais investidores
Muitas vezes ouvi pilotos discutirem aprender a voar como uma rotina de horas e horas seguidas por alguns momentos de puro pânico. Eu acho que esta é uma metáfora adequada para placas. Temos horas e horas de conversas e depois passamos por muitas reuniões de diretoria sem nenhuma consequência real apenas para encontrar alguns momentos-chave de pânico absoluto.
- Os fundadores estão brigando e não podem trabalhar juntos — como resolvemos isso?
- Alguém faz uma oferta para comprar a empresa – devemos vender?
- Um novo investidor quer financiar a empresa – esse é um bom resultado para a empresa?
- Um processo foi aberto – como devemos responder?
- Estamos ficando sem dinheiro em 60 dias - quais são nossos próximos passos?
- Um fundador quer colocar um monte de dívidas na empresa – devemos aceitar isso?
Quando surgem problemas críticos, você às vezes fica fora de sincronia com outros membros do conselho. Isso pode ser porque você legitimamente vê o mundo de uma maneira diferente ou pode se resumir aos diferentes incentivos que você tem.
Em ambos os casos, sempre descobri que, ao construir relacionamentos fortes com cada membro do conselho, tenho mais facilidade em lidar com questões complicadas. Há momentos em que discordamos veementemente, mas conhecendo a outra parte, você pode pelo menos entender de onde ela está vindo e sua intenção. Isso também é vice-versa.
As horas que você dedica a conhecer seus colegas membros do conselho lhe darão o direito de defender com mais vigor as coisas pelas quais você é apaixonado, porque eles também o entendem.
Também escrevi “partes interessadas” e “investidores-chave” porque, como membro do conselho, você está lá para representar todas as partes interessadas – não apenas a administração e os VCs. Conhecer e entender quaisquer anjos pode ser importante se eles tiverem propriedade material.
Ter um relacionamento com grupos de investidores que não têm assento no conselho ajuda a manter o relacionamento forte com a comunidade de investidores. O banco da sua empresa pode parecer o trabalho do CEO, mas se eles emprestaram dinheiro para a empresa, será importante que você tenha um relacionamento se a empresa estiver em dificuldades financeiras.
Ajude a equipe executiva a priorizar e executar
Uma coisa é responsabilizar as equipes de gestão por seus compromissos e resultados, outra é arregaçar as mangas e ajudá-las a alcançar seus objetivos. Todos nós já fomos a uma reunião do conselho em que os investidores criticaram uma lista de investidores ou um deck de angariação de fundos, mas você deve ser a pessoa que acompanha e ajuda.
Uma coisa é dizer a uma equipe executiva que Sequoia, A16Z ou Greylock são grandes investidores e outra é criar apresentações pessoais para os investidores CERTOS para o seu palco/tamanho/desempenho. Uma coisa é se opor à remuneração dos executivos, mas outra é ajudar nos estudos de benchmarking e obter apoio do conselho para um plano.
Você pode criticar as estruturas de bônus ou ajudar a criar um plano que seja ao mesmo tempo uma meta estendida e realista o suficiente para não ser desmotivador. Ser um ótimo membro do conselho muitas vezes significa fazer tanto quanto abrir o buraco da torta.
Conheça a equipe de gestão mais ampla
É realmente difícil formar visões mais objetivas sobre o negócio se seu único filtro é o CEO ou cofundadores. Escrevi um post sobre minha crença de que os melhores líderes “mergulham, mas não pulam” nas organizações. Com isso, eu quis dizer que os líderes mergulham em várias camadas profundas em suas organizações para entender as situações dos funcionários de base, mas eles não tentam agir em um nível inferior – eles agem por meio de seus subordinados diretos.
Acredito que o mesmo seja verdade sobre as placas. É nosso trabalho “mergulhar” na organização e ter sinais vindos do produto, engenharia, vendas, suporte, marketing, etc. Se acreditarmos que temos um sinal que não é sinalizado pelo CEO ou pela equipe executiva, devemos levante-o com eles, teste sua opinião e, se apropriado, ajude-os a lidar com a preocupação.
O corolário óbvio é que, se você souber de um problema com um funcionário, não poderá queimá-lo como fonte ou ninguém jamais confiará em você. Conhecer a equipe mais ampla ajuda você a ser mais útil ao CEO e a ser um melhor mentor ou parceiro de debate.
Saiba quando ser proativo
Muitos diretores do conselho são simplesmente reativos e esperam ser contratados pela administração ou aparecer nas reuniões do conselho. Há muitas vezes em que esta é a resposta certa.
Eu acredito que você deve pensar em todas as atribuições do conselho de forma proativa, como “há alguma coisa que eu deveria fazer, mesmo que ainda não tenha sido perguntado”.
Um exemplo inclui a realização de ligações com diretores não executivos para alinhar as questões antes de uma reunião do conselho. Outro exemplo é a revisão proativa da remuneração dos executivos. Você pode trazer proativamente o fluxo de caixa da empresa e a necessidade de começar a angariar fundos mais cedo. Você também pode notar uma função executiva ausente na empresa.
Ser um bom membro do conselho é uma combinação de ser receptivo quando solicitado e pensar proativamente sobre o que a empresa precisa, mesmo às vezes quando você não foi solicitado.
[Esta postagem de Mark Suster apareceu primeiro em ambos os lados da tabela e foi reproduzida com permissão.]