Como liderar uma equipe com empatia e gentileza
Publicados: 2019-09-07A maioria das pessoas ignora a importância de ser capaz de mostrar emoção.
Haverá muitas vezes em que você precisará engolir seu orgulho e fazer o que é melhor para sua equipe.
Não há lugar para insegurança na liderança.
Empatia e gentileza não são normalmente vistas como qualidades que você precisa para liderar uma equipe.
Mas eu acredito muito neles.
Muitas pessoas pensam nas qualidades de liderança como “paternal” – qualidades como ser agressivo ou severo. Eu as considero maternais. Acho que os melhores gerentes têm personalidades carinhosas e empáticas.
A maioria das pessoas ignora a importância de ser capaz de mostrar emoção.
Mesmo que você se considere uma pessoa empática ou gentil, tornar-se um líder mudará a forma como você exerce essa empatia.
Na VaynerMedia, temos mais de 700 funcionários. E como CEO, é meu trabalho garantir que eles se sintam seguros no trabalho.
Aqui estão algumas coisas em que penso quando lidero minha equipe:
1. Não peça às pessoas que “ganhem sua confiança”
Eu confio mais do que a maioria dos CEOs daria.
Dar confiança é ofensa. Acho que as pessoas dizem “não” com muita frequência porque temem ramificações.
Muitos também são movidos pelo ego. Muitas pessoas não querem que seus subordinados diretos sejam melhores em algo do que eles porque são inseguros.
Eu capacito minha equipe a tomar suas próprias decisões. Por exemplo, Andy dirige minha equipe de marca pessoal. E eu não falo muito com ele.
Eu dou feedback, mas deixo ele perder e ganhar sozinho e aprender.
Capacitar as pessoas para tomar decisões é como você escala. Sempre achei que outra pessoa fazendo um “86” em vez do meu “100” é melhor do que não fazer nada. Além disso, como vou saber se alguém é capaz de executar sem dar a chance?
Eventualmente, você tem que deixar seu filho nadar. Eventualmente, você tem que deixá-los balançar o bastão e deixá-los ganhar ou perder por conta própria.
A razão pela qual confio com tanta facilidade é porque não sou completamente movida pelo medo, e a maioria das pessoas é.
Agora, não me entenda mal – mesmo que eu dê confiança, eu também a tiro. A confiança é perdida se você provar que é incapaz ou não é digno do desafio.
Mas esperar que um funcionário “ganhe” confiança antes de dar a ele só faz você ir mais devagar.
A confiança também me permite ver o que as pessoas fazem naturalmente. Para mim, a escala final é permitir que as pessoas andem livremente e se exponham – sejam boas ou ruins.
2. Construa uma ótima cultura para gerar velocidade
Os maiores operadores de todos os setores nunca foram tão rápidos em copiar recursos de startups para impedi-los de vencer.
Isso significa que você precisa se mover ainda mais rápido para penetrar no seu mercado do que nunca.
A velocidade é, sem dúvida, a variável do sucesso.
E o que muita gente não entende é que a velocidade nos negócios vem de uma ótima cultura interna. As maiores coisas que farão sua empresa ir rápido é 1) continuidade e 2) falta de política.
Vá auditar todos os funcionários da sua empresa e descubra qual funcionário deixa os outros infelizes.
Não importa se é seu vendedor número um, seu melhor desenvolvedor ou seu cofundador.
O câncer se espalha.
Com o câncer e a política vem a falta de velocidade. Você não está gastando tempo executando se estiver brigando com seus colegas de trabalho ou perdendo tempo imaginando se alguém está tentando arruiná-lo. Sua empresa ficará lenta se as pessoas estiverem estressadas por ter reuniões com determinados indivíduos.
A cultura interna negativa faz as pessoas irem devagar.
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O problema é que a maioria das empresas não sabe como construir cultura.
Você não constrói cultura oferecendo lanches grátis ou uma academia ou assentos abertos. Você constrói a cultura conversando com as pessoas uma a uma e entendendo com o que elas se importam. O que você vai aprender é que algumas pessoas querem dinheiro. Algumas pessoas querem tempo com sua família. Algumas pessoas querem um título extravagante. Algumas pessoas querem criatividade.
E é seu trabalho saber cada uma dessas coisas sobre cada pessoa, todos os dias.
É o que fazemos na VaynerMedia. Construímos uma ditadura em torno da cultura. Nós forçamos. Se você for tóxico para as outras pessoas da empresa, será demitido – não importa quão bons sejam seus “números”.
Eu falo mais sobre isso com um funcionário aqui:
É por isso que a segunda pessoa da empresa não é o CFO. Não é o COO. É o nosso Chief Heart Officer (ou “Chefe de RH”), Claude Silver. E é a maior variável para o sucesso do meu negócio.
Claude lidera com o coração. Se houver algum debate entre fazer algo que seja bom para nossos resultados e que não ajude nossa cultura interna, ela vencerá esse debate 9 em cada 10 vezes.
A maioria das empresas tem problemas com isso porque joga um jogo de curto prazo. Construir cultura exige compromisso financeiro.
Se o seu melhor vendedor é tóxico, você precisa estar disposto a sacrificar os lucros a curto prazo pela cultura de longo prazo. Se seus investidores estão medindo você em retornos de 90 dias, você precisa encontrar uma maneira de justificar por que está gastando dinheiro em um evento de boliche em equipe ou tirando um tempo do pitching para conversar com os funcionários.
É por isso que a maioria das empresas nunca faz isso.
3. Defina as expectativas certas para novas contratações
Quando você escala um negócio, geralmente há apenas duas coisas que o impedem:
- Sua incapacidade de operar, ou
- Seu ego.
Para um número surpreendente de pessoas, é o seu ego.
Os donos de empresas definem seu próprio nível de talento como base para a contratação de seus funcionários – e depois reclamam que não conseguem encontrar nenhum funcionário “bom”.
É um jogo divertido de jogar. Você estabelece uma referência arbitrária que ninguém está atingindo porque você se coloca no pedestal.
Mas fica à mercê de construir um negócio maior. Se sua impressão deles como um funcionário é baseada em alguma interpretação de como você decide que eles modelam seu comportamento, você está apenas coçando sua própria coceira de quão bom você é.
As pessoas pensam que eu jogo no ego, mas na verdade eu jogo na confiança. É o que me permite escalar. Eu não prendo a ninguém uma métrica arbitrária que não tenha outra realidade além do que está acontecendo na minha cabeça.
Não estou prendendo as pessoas a uma linha falsa de Mendoza da qual sou o juiz e o júri.
É por isso que tenho mais de 700 funcionários com alta retenção. Eu não os mantenho no meu padrão porque eles não precisam ser eu.
Navegando na transição para uma função de gerenciamento
A transição para uma função de gerenciamento pode ser uma coisa muito difícil.
Existem muitos executores incríveis que anseiam pela vantagem financeira e pelo título que vem ao liderar uma equipe. Na verdade, é a coisa que eu mais temo na VaynerMedia.
Há algumas coisas com as quais as pessoas lutam quando fazem a transição para uma função de gerenciamento.
O primeiro grande erro é o microgerenciamento.
Eu odeio microgerenciamento. Mas é uma grande luta, especialmente se você é um grande executor e sabe como cruzar aqueles T's e pontilhar aqueles I's. Quando você vê alguém em sua equipe que não é bom em executar, é difícil não microgerenciar.
Mas aqui está a verdade:
A maioria das coisas não importa. É o que digo aos meus gerentes, e é uma mudança mental com a qual muitos lutam.
O outro erro que muitas pessoas cometem quando chegam a um cargo de gestão é pensar que outras pessoas trabalham para elas.
Eles agem como “chefes” em vez de “mentores”.
Mas a realidade é que todos os melhores gerentes são na verdade mentores. Todos os grandes gerentes têm DNA de mentoria dentro deles.
Muitas coisas vêm com ser um mentor. Isso significa que você precisa ser o maior homem ou mulher em todas as situações. Isso significa que você precisa se tornar um ouvinte em tempo integral. Significa que você precisa comer terra e ter humildade.
Haverá muitas vezes em que você precisará engolir seu orgulho e fazer o que é melhor para sua equipe. Você terá que aprender a assumir a culpa. Você tem que estar disposto a aceitar a responsabilidade por seus fracassos. Ninguém gosta de um chefe que passa a responsabilidade para um funcionário em uma situação difícil.
Quando você deixa de ser um executor para um gerente, você passa de negociar em IQ para negociar em EQ. E muitas pessoas não podem fazer essa transição.
A razão pela qual a VaynerMedia cresceu tanto é porque eu me concentro desproporcionalmente em EQ como CEO e nas habilidades “maternais” que você precisa para administrar uma empresa.
A última razão pela qual as pessoas falham como gerentes é a falta de auto-estima.
Não há lugar para insegurança na liderança.
Se você não teve auto-estima incutida em você quando criança, ou se não a desenvolveu ao longo do caminho, você precisa encontrar uma saída para criá-la.
É o que eu faço com os gerentes da minha empresa. Eu tento incutir auto-estima falando sobre os aspectos positivos 90% do tempo.
Sua “saída” de auto-estima pode assumir muitas formas diferentes. Você pode ser um grande jogador de futebol, ou um grande ator de improvisação, você pode até encontrar alguém para namorar que incuta isso.
Independentemente de como você chega lá, é preciso empatia, autoconsciência, bondade e autoestima para ser um grande líder.
[Esta postagem de Gary Vaynerchuk apareceu pela primeira vez no site oficial e foi reproduzida com permissão.]