"Concursos de Masculinidade" Destroem Culturas de Trabalho. Aqui está o que fazer sobre isso.

Anos depois, posso lhe dizer: não é. É uma história sobre política, história, raça, meio ambiente e poder. E é também uma história sobre o trabalho.

Ao relatar meu livro, Amateur , tive que enfrentar algumas verdades realmente duras sobre mim, especialmente no trabalho. Rapidamente aprendi que, mesmo sendo um homem trans, tinha pontos cegos que levavam ao comportamento sexista. Eu tive que me treinar para ver que as mesmas táticas que me ajudaram a defender um lugar à mesa antes da minha transição – assertividade, recusando-se a fazer trabalho emocional – agora eram qualidades armadas que seguravam as mulheres com quem eu trabalhava. Também acompanhei meu comportamento e percebi que respondia mais rapidamente aos e-mails de meus colegas do sexo masculino e que era mais provável que falasse mais por mulheres do que por homens. Apesar de não ter feito a transição até os 30 anos, internalizei o que os sociólogos chamam de “caixa do homem”. Coloquialmente conhecido como “masculinidade tóxica”, esse conjunto de comportamentos amplamente socializados recompensa meninos e homens pelo domínio, não mostrando emotividade (além da raiva), não pedindo ajuda e assumindo riscos excessivos.

Assim como a “crise de masculinidade” mais ampla era na verdade uma história sobre masculinidade socializada, um artigo publicado na Harvard Business Review no mês passado nomeia o que muitas mulheres, pessoas trans de todos os gêneros e pessoas de cor sabem ser verdade: a cultura do concurso de masculinidade é um sistema de organização abrangente para empresas em todos os setores. Essas culturas matam iniciativas de inovação, colaboração e diversidade; aumentar o burnout e a rotatividade; e limitar o potencial e a segurança de todos os órgãos.

E, para setores tradicionalmente dominados por homens e de alto risco, como tecnologia, as culturas de competição masculina são mais prováveis ​​e extremamente terríveis para os negócios, dada a dependência da colaboração, criatividade e inovação constante. Então, o que é, e como os líderes podem pará-lo?

O que é uma cultura de concurso de masculinidade?

A socióloga de Stanford, Marianne Cooper, coautora do artigo da HBR, define-o como um ambiente “hipercompetitivo” do tipo Game of Thrones , onde o trabalho vem em primeiro lugar, o vencedor leva tudo e “a fisicalidade é valorizada” – mesmo que “a força ” neste contexto equivale a sustentar horas incrivelmente longas. “A outra característica de identificação”, diz ela, “é a confiança muito baixa e a sensação de não se sentir segura”.

E não se sentir seguro, de acordo com Caroline Simard, diretora administrativa do VMware Women's Leadership Innovation Lab de Stanford, é a sentença de morte da inovação. Na verdade, a inovação vem da segurança psicológica, que por sua vez vem de promover exatamente o oposto da cultura de competição de masculinidade, especialmente abraçando o “não-saber”. “Muitos homens são socializados para nunca mostrar fraqueza, nunca admitir que não sabem, e muitas culturas de trabalho reforçam isso”, diz Simard. “Se você nunca pode não saber, então você vai esconder a informação. Você esconderá falhas; você começará a evitar riscos.”

Em uma época em que a cultura do concurso de masculinidade é totalmente visível nos níveis mais altos de nossa cultura mais ampla, não é de surpreender que ela também funcione conosco. E é chamado de “tóxico” por uma razão. “Se você precisasse ser durão, para mostrar às pessoas que você pode dominá-las, o que você faria?” Cooper pergunta. “Você pode gritar com as pessoas em reuniões e humilhá-las publicamente. Você pode tentar sabotar seu colega. Ou você pode assediar sexualmente mulheres, ou outros homens, para mostrar a eles quem manda.”

E esse comportamento não é apenas sobre gênero. É também sobre raça, diz Cooper. “As disputas de masculinidade entre os homens são realmente uma forma de reforçar as hierarquias raciais e as desigualdades raciais.” Mesmo em culturas de competição de masculinidade que empregam mulheres e pessoas de cor em posições de poder, o mesmo comportamento é tratado de forma diferente se forem eles que o fizerem. “Se estamos todos em uma competição e as principais armas da competição são a raiva ou a autopromoção”, diz Cooper, “as mulheres não podem apenas ficar com raiva e se autopromover. Eles vão sofrer um empurrão. O mesmo para homens de cor.” Mesmo que você “jogue o jogo”, as recompensas são diferentes – com mulheres e pessoas de cor relegadas a “papéis de apoio”, assim como estão fora do local de trabalho.

Isso parece terrível! O que posso fazer sobre isso?

“Os líderes têm um papel único a desempenhar na mudança de cultura”, diz Simard. E começa olhando para a missão e os valores da organização. “Se as organizações dizem que a colaboração é um valor fundamental, e então o que você tem é muitas pessoas jogando umas às outras debaixo do ônibus, isso pode ser um caminho para a conversa”, diz ela. “Em vez de apontar o dedo para o comportamento problemático de todos, fundamentar-se na missão da organização pode realmente abrir a conversa.”

Embora Simard reconheça que a maioria dos gerentes não pode mudar os principais valores organizacionais, eles podem, diz ela, aproveitá-los em perguntas significativas para suas equipes, como: “Estamos realmente vivendo de acordo com nossos valores?” e “Quais são os valores que não estão realmente criando o tipo de cultura inclusiva e inovadora que queremos?”

Novas normas

O próximo passo, diz Simard, é “realmente gastar tanto tempo em como vamos trabalhar juntos e no processo de colaboração, quanto o que vamos cobrir”. Ela cita um diretor de laboratório que fez um pôster gigante de normas (“Deixamos o status na porta”, “Somos respeitosos o tempo todo”) e simplesmente apontava para ele quando alguém violava uma regra como forma de minar o domínio tóxico comportamentos que definem as culturas de competição.

Novas normas esclarecem a verdade: a maioria de nós não gosta de cultura de competição. Coopers diz que a pesquisa de seu grupo descobriu que “a maioria das pessoas pensa que as pessoas com quem trabalham endossam esses comportamentos mais do que elas”. Assim como o “efeito espectador” exacerba o preconceito porque o calado que não intervém acaba concordando tacitamente com o preconceito, quando “ninguém se manifesta contra o mau comportamento, é porque acha que todo mundo o endossa”. A verdade é que, diz Cooper, mais pessoas estão desconfortáveis ​​do que parece.

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Articular novas normas pode ser um desafio, especialmente para gerentes que podem, diz Simard, ter um ponto cego em relação ao seu próprio poder. “Os líderes precisam trabalhar muito para criar a sensação de que é seguro contribuir”, diz ela. “Às vezes é tão fácil quanto se colocar em último lugar na agenda, então não tenho toda a reunião de pessoas concordando comigo, ou pensando que a ideia deles era ruim, porque eu disse algo diferente. Às vezes, pode fornecer diferentes maneiras de contribuir com ideias que nem sempre dependem da pessoa que fala o melhor inglês ou está mais à vontade para falar em público.”

Simard sugere ideias de crowdsourcing de outros gerentes e também das pessoas de suas equipes. “O que você precisa para se sentir incluído?” é uma pergunta que qualquer gerente pode fazer. As respostas podem surpreender-te.

Quando eu estava aprendendo boxe e admitindo meus preconceitos no trabalho, conversei com Simard e ela sugeriu que eu fizesse algo semelhante: para mudar meus próprios preconceitos internos, ela sugeriu que eu olhasse para o meu comportamento sexista, e fazer exatamente o que eu não deveria fazer como um homem no trabalho. Decidi abraçar o condicionamento social que tinha antes da minha transição, integrando vulnerabilidade e humildade ao meu estilo gerencial e tentar erradicar jogos de poder e status sempre que possível na dinâmica do local de trabalho.

Comecei a pedir feedback da minha equipe e colegas de trabalho, para mudar as estruturas das reuniões, então falei por último, para aliviar minhas colegas de trabalho do “trabalho emocional” de maneira consciente e para ouvir mais e falar menos nas reuniões. Por mais que eu ainda tenha que aprender, foi chocante e humilhante ver como era fácil fazer os outros se sentirem seguros – assim que eu abandonei o manto de ter que “provar” minha masculinidade para qualquer um.

Reimaginando os homens no trabalho

E esse é o problema. A cultura do concurso de masculinidade é um problema social arraigado, e é improvável que saltar de paraquedas nos locais de trabalho com soluções de diversidade resolva o sexismo estrutural ou o racismo. Mas, diz Cooper, simplesmente entender a mecânica básica de como socializamos a masculinidade tóxica nos meninos e a reificamos nos homens pode ajudar a mudar a forma como ela se manifesta em todas as esferas de nossas vidas – e especialmente no trabalho. “Se a masculinidade é algo que precisa ser provado, e o trabalho é um site onde você pode provar isso porque outras pessoas confirmam sua imagem de volta para você, isso terá que acontecer no trabalho de alguma forma, forma ou forma”, ela disse. diz.

Aqueles de nós interessados ​​em promover espaços de trabalho inovadores, equitativos e criativos – especialmente aqueles de nós que são homens brancos – devem investir ativamente na autorreflexão necessária para ser líderes e colegas de trabalho esclarecidos. Temos que mudar de rumo e focar em estratégias de cooperação que apoiem a saúde de toda a organização. Temos que ajudar os outros a prosperar.

Ou podemos continuar como estávamos, circulando colegas de trabalho como oponentes, tentando ficar no topo garantindo que alguém perca.

Essa é uma luta que ninguém ganha.