O que há depois do Agile? Métodos em gerenciamento de projetos | #49 Introdução ao gerenciamento de projetos

Os métodos ágeis de gerenciamento de projetos ainda são uma novidade em muitas organizações, embora o “The Agile Manifesto” tenha sido publicado em fevereiro de 2001 e a primeira versão do “Guide to Scrum” em 2010! Desde então, muitas novas abordagens surgiram. E embora nenhum deles seja tão popular quanto os métodos ágeis em constante aprimoramento, vamos dar uma olhada em alguns interessantes que ganharam popularidade e reconhecimento.

Métodos em gerenciamento de projetos – sumário:

1. Introdução
2. Gestão 3.0
3. Auto Gerenciamento
4. rebeldes corporativos
5. O modelo Spotify
6. Resumo

Introdução

É preciso foco total e flexibilidade para um gerente de projeto projetar, implementar e supervisionar projetos, especialmente no caso de um ambiente híbrido ou remoto. O surgimento constante de novos softwares com suas atualizações, bem como a situação dinâmica dos negócios, é uma coisa. Outra é gerenciar a equipe na implementação do projeto. Isso porque, ano após ano, cresce a expectativa quanto ao engajamento da equipe não apenas no processo de estabelecimento de soluções ou princípios de cooperação, mas também na promoção de uma cultura organizacional e no fomento do senso de propósito e missão. Que novos métodos de gerenciamento estão tentando atender a essas expectativas? Hoje vamos tentar responder

Gestão 3.0

O primeiro método da nossa lista é o Management 3.0. É uma forma de gerenciar projetos desenvolvida pelo instrutor, consultor e autor holandês Jurgen Appelo, que a definiu em seu livro “Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.

O método Management 3.0, assim como os métodos ágeis ou o Scrum, foca em tornar as equipes mais eficazes por meio de um melhor gerenciamento. No entanto, em vez de fornecer uma estrutura organizacional, ela se concentra em promover uma cultura de trabalho baseada em valores, ou seja, na qual a equipe tem grande influência em seu trabalho.

As principais áreas do Management 3.0 abrangem valores e recomendações para:

• equipas – devem ser autónomas, motivadas e flexíveis,
• sistemas – devem permitir que os funcionários tomem decisões em todos os níveis da organização em relação, entre outras coisas, ao estabelecimento de metas comuns, à divisão de responsabilidades e à comunicação aberta e transparente,
• processos - deve alavancar as conquistas Lean e Agile para responder com rapidez e flexibilidade às mudanças emergentes.

O princípio fundamental do Management 3.0 é proporcionar as condições adequadas para o desenvolvimento contínuo da equipe que afeta a satisfação e a motivação dos funcionários, acompanhada do desenvolvimento de suas competências . Como resultado, a equipe pode implementar sem problemas a meta do projeto.

Esta abordagem de gestão envolve Gerentes de Projetos, bem como funcionários que desejam melhorar a cooperação de sua equipe e fortalecer a autogestão. É particularmente adequado para equipes de implementação de projetos de software, mas também funcionará bem com equipes interdisciplinares compostas por especialistas com diferentes especializações.

As vantagens do método Management 3.0 incluem:

• aumentar o engajamento dos funcionários,
• melhorando sua motivação para buscar soluções por conta própria,
• fomentando a satisfação ob, bem como
• Aumentar a eficiência da equipe.

Ainda assim, os críticos do 3.0 apontam a falta de ferramentas específicas e o excesso de generalizações.

Auto Gerenciamento

A autogestão é um conceito desenvolvido pelo autor belga Fredric Laloux, que o descreveu em seu livro (“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness” publicado em 2014.

Depois de pesquisar mais de 50 organizações com mais de 100 funcionários cada, Laloux argumentou que as estruturas e práticas de gestão tradicionais baseadas na hierarquia, controle e burocracia deixaram de existir. Portanto, um novo paradigma é necessário.

O livro identifica cinco fases principais no desenvolvimento da gestão organizacional:

• Organização Vermelha – focada em objetivos imediatos, mas inadequada para realizar tarefas complexas, nas quais “o chefe deve demonstrar poder avassalador e submeter os outros à sua vontade para permanecer no cargo. No minuto em que seu poder estiver em dúvida, alguém imediatamente tentará derrubá-lo” (“o chefe [de uma Organização Vermelha] deve demonstrar poder esmagador e submeter os outros à sua vontade de permanecer na posição. No minuto em que seu poder estiver em dúvida , alguém tentará derrubá-lo”, p. 18)
• Organização Amber – como um exército baseado em uma hierarquia rígida, mas capaz o suficiente “para planejar a médio e longo prazo e criar estruturas organizacionais estáveis ​​e dimensionáveis”, p. 21),
• Organização laranja – uma máquina, dividida em equipes menores e colaborativas, onde “as mudanças devem ser planejadas e mapeadas de acordo e, em seguida, cuidadosamente implementadas conforme planejado. Se alguma função da máquina não funcionar como esperado, às vezes é necessária uma intervenção 'suave' – uma eventual formação de equipe – como injetar óleo ou graxa nas engrenagens”,” p. 29),
• Organização verde - assemelha-se às organizações mais modernas e bem administradas que (“foca na cultura e no empoderamento para alcançar a motivação extraordinária dos funcionários”, p. 36),
• Organização Turquesa – modelo que Laloux acredita estar surgindo em algumas empresas. As organizações turquesa operam mais como organismos vivos do que como máquinas, com tomada de decisão descentralizada, foco no desenvolvimento pessoal e um forte senso de propósito. Em vez de depender da hierarquia, esses órgãos distribuem autoridade e responsabilidade a todos os níveis da organização, criando uma cultura de trabalho mais igualitária e inclusiva.

Para ilustrar os princípios e práticas dessa nova forma de organização, Laloux cita vários exemplos reais de organizações Teal, como a Buurtzorg, uma prestadora de serviços de saúde holandesa, e a FAVI, uma fabricante francesa de autopeças. Ele também fornece conselhos práticos para líderes que desejam gerenciar projetos no modelo de Organização Turquesa.

rebeldes corporativos

Os rebeldes corporativos são um movimento que surgiu de uma onda de insatisfação com os modelos clássicos de gestão que privilegiam a burocracia e a hierarquia. Os representantes do modelo trabalham para o desenvolvimento da organização que representam, mas seus métodos de atuação e abordagem costumam fugir do padrão – eles não têm medo de desafiar as práticas estabelecidas e formam grupos especiais para se engajar em projetos inovadores ou desafios tecnológicos.

Os criadores do movimento são Joost Minnaar e Pim de Morree, que se conheceram em uma corporação. Eles perceberam que os modelos tradicionais de gestão estavam sufocando o crescimento da empresa e a criatividade dos funcionários, então decidiram falar do que escrever sobre isso. Em 2016, eles fundaram o blog “Rebeldes Corporativos”, que criaram para mostrar formas alternativas de gestão e fazer mudanças no modelo tradicional.

Seus pensamentos e suposições são descritos no livro “Corporate Rebels. Make Work More Fun” (“Corporate Rebels. Make Work More Fun”) de 2020. Eles são baseados nos princípios:

• Flexibilidades,
• liberdades, e
• igualdades.

Na visão deles, o principal objetivo da gestão é estabelecer um ambiente que permita aos funcionários realizar as tarefas em seus termos, sem supervisão e controle constantes dos superiores. Nesse modelo, cada funcionário tem voz nas decisões da empresa, e a hierarquia é substituída por uma rede de relações horizontais e de cooperação.

Os métodos dos rebeldes corporativos se inspiram em outros métodos de gerenciamento, incluindo o Agile. Entre outras coisas, eles recomendam a realização de retrospectivas regulares, durante as quais os funcionários têm a oportunidade de compartilhar suas ideias e comentários sobre o trabalho e o funcionamento da empresa. Enfatiza também a introdução do livre desenvolvimento na cultura da organização, ou seja, permitir a experimentação e o erro e adotar a atitude de que nada é permanente e, portanto, deve-se evoluir e mudar constantemente.

Os métodos dos corporate rebels destinam-se sobretudo a quem pretende mudar a forma como a sua empresa opera, ou seja, empresários que pretendem desenvolver o seu negócio de forma flexível e aberta à mudança. É também para funcionários que desejam cocriar um ambiente no qual sejam tratados como parceiros iguais.

Um dos maiores desafios do método rebelde corporativo é a dificuldade prática de administrar sem hierarquia. Requer um alto nível de comprometimento de todos os funcionários, uma vontade de participar ativamente e assumir muito mais responsabilidades. Além disso, esse modelo de trabalho exige muita confiança dos funcionários, o que pode ser difícil de conseguir.

O modelo Spotify

O modelo Spotify é uma forma de escalar Agile, cujos princípios foram publicados por Henrik Kniberg e Anders Ivarsson como “Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds” em 2012. Não foi uma explicação do método ou uma estrutura pronta, mas sim uma descrição de como o Spotify estava operando na época. E como prosperou brilhantemente, muitas outras empresas tentaram implementar esse modelo em casa.

Baseia-se na divisão da empresa em quatro vias não hierárquicas denominadas:

• Esquadrões,
• tribos,
• Seções (Capítulos) e
• Guildas (Guildas).

Um slot é a unidade básica de desenvolvimento de produto no modelo do Spotify. É composto por 6 a 12 pessoas. Cada slot recebe uma tarefa específica e pode escolher seus métodos de trabalho, como em uma mini-startup. Tem um propósito específico de operação, mas pode escolher qualquer método de gerenciamento – por exemplo, Kanban, Scrum ou Lean. Esta unidade está envolvida no desenvolvimento de produtos e seus métodos de trabalho ou divisão de responsabilidades não são controlados ou impostos de fora.

Várias tribos trabalham juntas em um determinado projeto ou recurso de produto de uma tribo. Cada tribo pode consistir de cem pessoas, incluindo um líder de tribo. O líder é responsável por remover obstáculos no processo de desenvolvimento de produtos e propor soluções para tribos individuais. No entanto, as opções oferecidas pelo líder são consideradas sugestões, pois a tribo não precisa seguir suas recomendações.

Uma seção inclui especialistas que trabalham no mesmo campo, como desenvolvedores de back-end ou designers de UX. Eles colaboram e se encontram para trocar experiências e eliminar problemas semelhantes. Compartilhar conhecimento melhora a comunicação entre os cross-fellows e cria um ambiente que fomenta a inovação .

Ao contrário das seções, as guildas são grupos formados por pessoas com interesses semelhantes em vez de especialidades. Por exemplo, qualquer pessoa pode entrar e ver como é a fase de teste de uma solução, mesmo que não tenha experiência anterior na área.

O modelo Spotify não se difundiu principalmente por dois motivos: falta supervisão e formas de envolver as partes interessadas nos projetos. E, como resultado, geralmente não consegue entregar projetos de qualidade no prazo.

Resumo

O Management 3.0 baseia-se na construção de uma cultura de trabalho baseada em valores, no aumento do envolvimento dos funcionários e no desenvolvimento da competência dos funcionários. A autogestão é delegar responsabilidades aos funcionários, e os rebeldes corporativos encorajam o pensamento não convencional. O modelo do Spotify, por outro lado, é criar uma estrutura organizacional composta por equipes menores e autogeridas conectadas de diferentes maneiras.

Todas essas formas de gerenciar projetos e organizações se beneficiam do legado Agile, fazem muitas perguntas e trazem novos valores para o pensamento da organização do trabalho no dia a dia. Mas qual deles funcionará no futuro ou se tornará a base para soluções mais refinadas? O tempo dirá.

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Autora: Caroline Becker

Como gerente de projetos, Caroline é especialista em encontrar novos métodos para projetar os melhores fluxos de trabalho e otimizar processos. Suas habilidades organizacionais e capacidade de trabalhar sob pressão de tempo fazem dela a melhor pessoa para transformar projetos complicados em realidade.

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Introdução ao gerenciamento de projetos:

1. O que é um projeto?
2. O que é gerenciamento de projetos?
3. Como gerenciar projetos?
4. Métodos de gerenciamento de projetos
5. tipos de projetos
6. 4 exemplos de projetos
7. Priorização de projetos
8. Áreas de atividade do projeto
9. Definição de sucesso em gerenciamento de projetos
10. Por que usar um software de gerenciamento de projetos?
11. Como escolher o melhor software de gerenciamento de projetos?
12. Visão geral do software de gerenciamento de projetos
13. Ciclo de vida do projeto
14. Para que serve a visão do projeto?
15. Objetivo do projeto. O que é e como defini-lo bem?
16. Fase de iniciação do projeto - no que prestar atenção?
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42. Como criar um orçamento de projeto?
43. Gestão do tempo no projeto
44. Como criar um registro de riscos do projeto?
45. Estratégias de gerenciamento de riscos do projeto
46. marketing do projeto
47. Fontes e áreas de mudança no projeto
48. Modelos de mudança de gerenciamento de projetos
49. O que há depois do Agile? Métodos em gerenciamento de projetos