Seguindo em frente com a estratégia de expansão da sua startup? Pare e leia este texto primeiro | Estratégias de negócios #9

Entrar em novos mercados pode ser um bom movimento estratégico que beneficia uma empresa. É também um empreendimento arriscado. Como então realizar a expansão? Pedi conselhos a Piotr Smolen, CEO da Symmetrical.AI e Dawid Lesniakiewicz, cofundador da Programming Giants.

Com base em suas experiências e opiniões, este texto foi elaborado com a apresentação de três passos necessários se você pensa em avançar com a expansão. Para começar, você precisa avaliar sua prontidão, depois escolher um vetor de expansão (a expansão geográfica é apenas uma opção) e, finalmente, realizar uma série de testes. Vamos começar então!

Passo 1 Avalie sua preparação para expansão

Que fatores devem ser considerados ao avaliar a prontidão de uma startup para entrar em novos mercados? Cada negócio é diferente. Portanto, cada caso requer uma abordagem personalizada caso a caso. Por outro lado, podemos identificar três áreas às quais um fundador de startup deve sempre prestar atenção. Ou seja, ajuste produto-mercado, vetor de expansão e ajuste ao mercado, diz Piotr Smolen, CEO da Polish-British Symmetrical. IA.

Vamos agora nos concentrar em cada um desses critérios.

Critério nº 1: adequação produto-mercado

Antes de entrar em um novo mercado, uma startup deve atingir o chamado product-market fit.

Já escrevi sobre isso antes, neste texto, mas vou lembrar em que consiste. O ajuste produto-mercado consiste em adequar o produto às necessidades dos clientes, e isso acontece quando a oferta de uma empresa resolve os problemas de seu público.

A questão principal, então, é como você saberá quando alcançou a adequação do produto ao mercado.

Você fará isso, por exemplo, realizando o teste Sean Ellis de 40%, pelo qual determinará o grau de decepção do cliente com a ideia de descontinuar sua oferta. Como realizar esse teste? Também escrevi sobre isso no texto sobre product-market fit.

Piotr Smolen também aconselha observar os seguintes parâmetros de negócios:

• Número de clientes – quanto mais clientes houver, maior será a probabilidade de o produto ser adaptado ao mercado. O mesmo se aplica à receita.
• Baixa taxa de rotatividade – se os clientes estão abandonando seu produto ou serviço, é um mau sinal. Muito provavelmente, a sua solução não atende às necessidades deles. Na outra direção – uma baixa taxa de rotatividade indica adequação do produto ao mercado.

Critério nº 2: vetor de expansão

Porém, se você tem certeza de que seu produto ou serviço realmente atende às expectativas de seus clientes, você deve considerar qual vetor pretende expandir. A expansão geográfica é apenas uma possibilidade.

Além dele, existem outros dois:

• Novo segmento de mercado – envolve a expansão do seu negócio para um segmento de clientes novo e anteriormente não atendido. Por exemplo, até agora você ofereceu seu produto para pequenas empresas e agora deseja oferecê-lo também para empresas.
• Integração vertical – envolve fornecer aos clientes serviços adicionais. Por exemplo, se você oferece um sistema de contabilidade, agora você pode querer oferecer a eles um sistema de RH e de folha de pagamento ao mesmo tempo.

Critério #3 – Mercado

Depois de decidir um vetor de expansão, você deve pensar no mercado em que deseja entrar. Você pode achar as seguintes perguntas úteis em sua escolha:

• A expansão beneficiará os clientes novos e existentes?
• Consigo adequar a oferta ao novo canal de distribuição?
• Comercializarei meu produto da mesma forma no novo segmento?

Passo 2 Avaliar a atratividade do mercado e a rentabilidade da expansão

A prontidão de uma startup para expansão é uma coisa, e sua lucratividade é outra.

Então você tem que se perguntar se vale a pena. Vale a pena entrar em um novo mercado? E uma análise quantitativa e qualitativa irá ajudá-lo a responder. Comece com uma análise qualitativa para expressar o mercado escolhido em números.

Primeiro, você precisa determinar se há clientes potenciais suficientes no mercado. De que escala estamos falando? Mil ou cem? Ao determinar a quantidade, podemos determinar se o mercado escolhido é suficientemente grande para ser relevante para o nosso negócio ou se é demasiado pequeno para valer a pena explorar, afirma Piotr Smolen.

Ao mesmo tempo, o CEO da Symmetrical.AI acredita que a análise quantitativa, embora importante, não deve ser o ponto principal da pesquisa de mercado. Para ele, a análise qualitativa é muito mais essencial para conhecer as especificidades de uma área.

Primeiro, precisamos compreender o cenário competitivo do novo ambiente. Pode acontecer que a nossa empresa, que é líder na Polónia, seja, na melhor das hipóteses, uma média fora da Polónia. É preciso saber disso com antecedência, acrescenta Piotr Smolen.

Da mesma forma, também é útil compreender as estratégias de preços nos mercados internacionais, que podem diferir das da Polónia. Outro aspecto fundamental é compreender como os clientes de um determinado mercado adquirem produtos e serviços, pois os canais de distribuição podem funcionar de forma diferente.

O agrupamento de produtos também é uma parte importante da análise qualitativa. Só porque vende dois produtos separadamente na Polónia não significa que também os venderá separadamente num mercado estrangeiro. Você pode ter que agrupá-los.

Passo 3 Faça hipóteses e realize testes

As informações coletadas nas etapas anteriores servirão para você traçar uma estratégia e realizar a expansão. No entanto, não vale a pena avançar imediatamente a todo vapor para um novo mercado, aumentar o emprego ou abrir um escritório local fora da Polónia. Em vez disso, é muito melhor realizar uma série de testes e explorar hipóteses de negócios.

Quando perguntei a Piotr a quais hipóteses ele se referia, ele listou essas quatro.

• Proposta de valor. A primeira coisa que você precisa verificar é a proposta de valor – ela repercute no novo mercado? Os clientes estarão dispostos a pagar pelo que você tem a oferecer?
• Preços. O segundo elemento importante é o preço, ou seja, a tabela de preços e a forma como é cobrada. Como os preços oferecidos pela sua startup se enquadram na dinâmica de um determinado mercado? Eles precisam mudar? Você precisa de alguma forma ajustar sua estratégia de preços para atender às especificidades de um mercado específico?
• Pacotes de produtos. Terceiro, você deve verificar como os clientes respondem aos pacotes de serviços ou produtos que você oferece. A combinação de serviços e produtos atende às necessidades de seus potenciais clientes?
• Canais de distribuição. A quarta hipótese que você deve fazer diz respeito aos canais de distribuição. A maneira como você entrega seu produto ou serviço facilita a compra de sua solução pelos clientes ou o contrário impede isso?

Percebi que muitas startups cederam em suas tentativas de expansão porque precisavam da ajuda de um especialista local externo na fase de hipótese de negócio. Meu conselho é procurar um. Ele será uma fonte de conhecimento sobre o mercado, afirma Piotr Smolen.

Juntos, vocês acharão mais fácil verificar as quatro hipóteses de negócios acima. Nesse processo, serão úteis conversas diretas com clientes, pesquisas, landing pages com descrições de produtos e campanhas publicitárias para avaliar o interesse em sua oferta. Tente vender sua solução para uma pequena amostra. Então você verá o que funciona no seu modelo de negócios atual e o que precisa ser melhorado.

Somente após realizar uma série de testes você conseguirá determinar se o mercado selecionado na segunda etapa é realmente atrativo do ponto de vista da sua empresa. Se sim, só então você decidirá contratar, por exemplo, um country manager e construir estruturas organizacionais mais complexas. Então você simplesmente expandirá seu negócio – mesmo assim, pularei esse tópico de expansão.

E isso ocorre porque, em grande medida, o crescimento orgânico de uma empresa em um novo mercado é semelhante a construir um negócio em seu mercado doméstico e cuidar de todos os aspectos que você conhece, como vendas, marketing, RH e assim por diante. Em vez disso, gostaria de discutir os erros.

4 erros na expansão

Vejamos quatro erros comuns que as empresas cometem ao expandir. Estas vão desde a expansão por demasiadas áreas de negócio ao mesmo tempo até à abordagem demasiado precipitada da expansão global.

1. Erro

   De acordo com Peter Smolen, um dos erros comuns durante a expansão é se distrair concentrando-se em direções diferentes ao mesmo tempo. Simplificando, queremos muito, muito rápido e de uma só vez. Queremos introduzir um novo produto e, ao mesmo tempo, entrar em novos segmentos de clientes e num novo mercado. Isso complica todo o processo. É por isso que faz sentido escolher um vetor de expansão – seja um novo segmento de clientes, um mercado geográfico ou um produto ou serviço adicional.

2. Erro

   Outro erro comum é expandir muito rapidamente. O impulso constante dos investidores para construir unicórnios globais e os relatos dos meios de comunicação sobre a concorrência em rápido crescimento encorajam- nos, por vezes, a seguir esse caminho, o caminho da expansão.

   

   Porém, nem sempre vale a pena. Há muito valor a ser descoberto em um mercado existente que você conhece e entende bem. Em vez de entrar em um novo mercado, considere antecipadamente qual participação você conquistou em seu mercado atual e se às vezes isso pode melhorar essa pontuação. Muitas vezes a resposta será sim.

3. Erro

   O terceiro erro é escolher a direcção errada de expansão, como se a expansão geográfica fosse o único vector de expansão. Este não é o caso.

   Ao decidir ir para o Ocidente ou para o Oriente, é fácil esquecer que os clientes também evoluem e crescem a partir dos produtos. Como resultado, acontece que startups cegadas pela visão de expansão global perdem os seus atuais clientes. E às vezes é melhor pensar em como modificar suas ofertas para que ainda atraiam clientes cujas necessidades mudaram ao longo do tempo.

4. Erro

   O último erro é confiar apenas em dados quantitativos. Em termos de números, o mercado seleccionado numa tal análise pode parecer aquele em que é absolutamente necessário entrar – é grande, os clientes estão lá e o dinheiro está lá. Só que os números não refletem todas as suas especificidades. Você também precisa conhecer os costumes dos clientes e suas formas de lidar com produtos e serviços. É aqui que a análise qualitativa e um especialista local que conhece um determinado mercado de dentro para fora são úteis – é sempre uma boa ideia ter um ao seu lado.

Estudo de caso. Os gigantes da programação

Como é a expansão na prática? Vamos dar uma olhada na Programming Giants - uma escola polonesa de programação para crianças, que opera globalmente sob a marca Coding Giants. Além da Polónia, esta próspera startup educacional também ensina em 14 países, incluindo Espanha, Alemanha, Dubai, México e Austrália.

David Lesniakiewicz, o cofundador da Programming Giants, é sem dúvida conhecedor da questão da expansão global. Por isso resolvi pedir a ele que compartilhasse suas experiências, insights e dicas sobre os assuntos. Este é o comentário dele.

Fonte: Giganci Programowania (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

Decisão e prontidão

No caso dos Giants, a decisão de entrar em mercados estrangeiros foi motivada pela oportunidade de escalar o negócio com base nos nossos serviços existentes na Polónia e, acima de tudo, nas métricas positivas e saudáveis ​​que desenvolvemos ao longo dos anos.

A nossa posição financeira no mercado polaco deu-nos segurança e permitiu-nos investir força e recursos para testar mercados estrangeiros devidamente seleccionados.

O modelo de negócios também desempenhou um papel significativo aqui. Como uma organização que cresce de duas maneiras – com base em lojas próprias e aulas on-line, por um lado, e com base em franquias fixas, por outro – pudemos testar as possibilidades de crescimento nos mercados externos em cada uma dessas opções. .

É claro que isto requer recursos e comunicação adequados, mas também produz resultados adequados que podem ser imediatamente traduzidos no fornecimento ao cliente de uma oferta na fórmula certa. Por sua vez, testar ambas as fórmulas permite-nos decidir qual delas ou uma combinação delas funcionará melhor em cada país.

Preparando-se para expansão

Coletamos dados extensivamente e de diversas maneiras – desde pesquisas documentais realizadas internamente até a cooperação com agências de pesquisa. É claro que começamos com dados básicos sobre o mercado, seu potencial derivado de indicadores econômicos e métricas sobre o nosso negócio, e uma breve análise competitiva. Esta é a base.

A parte mais difícil diz respeito ao estudo das necessidades e do ambiente de negócios.

Depois fazemos testes porque no final são eles que decidem se entramos ou não num determinado mercado. O processo é complexo e um pouco diferente em cada mercado, e também evolui à medida que a organização aprende cada vez mais sobre as diferenças que vemos nas necessidades dos clientes em diferentes mercados.

Nossa organização é centrada no cliente por natureza e nos esforçamos para nutrir essa abordagem em todas as fases das decisões de negócios, porque ela se traduz na qualidade do serviço e, em última análise, no sucesso do nosso negócio.

Testando o mercado

A próxima etapa após selecionar um mercado-alvo é realizar testes detalhados de nosso funil de aquisição de clientes. Este processo envolve a análise de cada etapa, desde a coleta de leads (principalmente por meio do marketing de desempenho), até a organização de aulas experimentais e a conversão de pessoas interessadas em clientes regulares.

Isso nos ajudará a medir com precisão a eficácia de cada etapa do funil e a calcular o custo de aquisição de clientes (CAC). Esta fase é crucial para a nossa estratégia, pois é a base para a nossa decisão de continuar a expansão num determinado mercado.

A análise criteriosa nos permite identificar áreas potenciais para otimizar e melhorar nossos esforços de marketing. Medir com precisão a eficácia de cada etapa do funil é essencial para fazer escolhas sobre alocação de recursos e estratégias de marketing e vendas. Isto, por sua vez, se traduz em um melhor alinhamento de nossas ofertas com as necessidades e expectativas dos clientes no novo mercado.

Riscos potenciais

Erros, claro, podem ser muito apontados, e é importante lembrar que na perspectiva da nossa organização, por novo mercado entendemos atualmente qualquer mercado externo.

Portanto, aqui está a questão das diferenças culturais, que podem traduzir-se em muitas diferenças na forma como os negócios são conduzidos no mercado interno e num determinado mercado estrangeiro.

O erro neste caso pode ser o conhecimento insuficiente do mercado ou ignorar as diferenças. Isso leva diretamente à falta de vendas, e sem saber por quê.

Outro erro pode ser a falta de flexibilidade operacional. As diferenças entre os mercados podem fazer com que a organização empresarial pareça diferente em cada mercado. Você precisa observar essas necessidades e respondê-las continuamente.

Uma expansão equivocada. Plano de evacuação

Finalmente, vamos assumir tal cenário. Você tomou a decisão de expandir seu negócio, escolheu um mercado e começou a se instalar nele. Mas depois de algum tempo você percebeu que, afinal, foi um movimento errado. Então agora você quer desistir.

A questão é como? Este não é um processo fácil, embora as suposições sejam simples.

Neste caso, creio que a decisão de retirada do mercado é justificada e deve ser tomada o mais rapidamente possível. No entanto, está associado a algumas consequências, porque nesta fase já estamos sobrecarregados com contratos com clientes e parceiros de negócios. Não podemos simplesmente deixá-los, diz Piotr Smolen.

Então, o que ele aconselha?

Primeiro, cuide dos clientes que correram o risco de trabalhar conosco. Em segundo lugar, informe-os sobre os seus planos e, em seguida, providencie uma transição tranquila e indolor para um novo fornecedor, o que, obviamente, incorrerá em custos. E para compensá-los, só há uma coisa que você pode fazer: fazê-lo o mais rápido possível.

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Autor: Adam Sawicki

Proprietário e editor-chefe do Rebiznes.pl, um site com notícias, entrevistas e guias para empreendedores individuais e criadores online. Na mídia desde 2014.

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