Guia de gerenciamento de produtos OKR para metas orientadas para resultados

Conteúdo:

• O que são OKRs?
• Quem criou a estrutura OKR e por quê?
• Quais são as limitações dos OKRs?
• Os benefícios dos OKRs para os líderes
• O valor dos OKRs para funções de gerenciamento de produtos
• Estabelecendo OKRs de produtos robustos
• Revendo o progresso do OKR do produto
• A interação entre OKRs e estratégia de produto
• O papel dos OKRs na descoberta de produtos
• Como OKRs e Scrum se sinergizam um com o outro
• Usando OKRs para tomada de decisão de produto
• Armadilhas OKR para evitar

Uma marca de um líder executivo de sucesso é a capacidade de conduzir um progresso significativo em direção a uma determinada visão do negócio. Embora os líderes devam trazer uma infinidade de habilidades e talentos para a mesa, um modelo mental específico chamado Objetivos e Principais Resultados (OKRs) pode ajudá-lo a alcançar esse progresso com menos tempo e esforço.

Escrevemos este guia para OKRs para executivos de nível C e líderes de produtos que buscam definir e atingir metas de negócios ambiciosas. Ao implementar OKRs para você e para as funções que você gerencia, você terá a capacidade de identificar o que é importante para o seu negócio, definir metas para o que suas equipes devem alcançar, acompanhar o progresso em direção às metas e diagnosticar a causa raiz para resultados inesperados.

O que são OKRs?

A estrutura de objetivos e resultados - chave ( estrutura OKR ) é uma estrutura flexível e orientada para a ação para identificar prioridades de negócios, definir metas mensuráveis ​​orientadas para resultados e inspirar ações em todos os níveis da organização para criar valor para os clientes.

Muitas organizações criaram seus próprios processos específicos em torno de OKRs. Escrevemos este guia para ajudá-lo a moldar e moldar os processos que fazem mais sentido para suas necessidades e seu contexto, em vez de “importar” um sabor específico de uma determinada empresa que pode fazer mais mal do que bem para sua organização específica.

Para começar, toda implementação de OKR contém dois componentes: objetivos e principais resultados .

• Os objetivos são aspirações qualitativas que representam a direção que o negócio busca seguir, em vez de um estado final tangível
• Os principais resultados são metas quantitativas que representam o progresso que as equipes fizeram em direção ao objetivo

Cada equipe deve ter um único objetivo para o trimestre. As equipes devem então decidir sobre vários resultados-chave que apoiem esse objetivo.

Como exemplo, imagine uma empresa que vende panelas. O objetivo de uma de suas equipes pode ser “tornar-se um fornecedor confiável de panelas para cozinheiros domésticos”.

Essa equipe pode escolher os três principais resultados a seguir para apoiar esse objetivo:

• Diminuir as taxas de reembolso de 0,5% para 0,2%
• Aumente as taxas de compra repetida de 5% para 15%
• Melhore o conhecimento da marca de 10% para 25%

A combinação específica de objetivos qualitativos e resultados-chave quantitativos é poderosa porque impulsiona ações direcionadas e sinérgicas entre todos os membros da equipe.

Imagine uma equipe que tivesse apenas objetivos, mas nenhum resultado-chave. Essa equipe não teria informações suficientes sobre o progresso que fez em relação a esses objetivos e não saberia quais comportamentos mudar ou ações tomar para obter um progresso significativo.

Além disso, os colegas de equipe podem optar individualmente por perseguir os objetivos de maneiras que façam sentido para eles, mas acabam não se alinhando bem juntos.

Por exemplo, uma pessoa pode buscar atingir contas corporativas para vender panelas, enquanto outra pessoa pode buscar atingir pequenas e médias empresas. Ou, uma pessoa pode procurar aumentar os preços para demonstrar a força e o prestígio da marca, enquanto outra pessoa pode tentar diminuir os preços para aumentar a acessibilidade.

Usando esses exemplos, podemos ver facilmente como os principais resultados compartilhados no nível da equipe ajudam a manter os colegas de equipe na mesma página.

Por outro lado, imagine uma equipe diferente que tivesse apenas resultados-chave, mas sem objetivos. Essa equipe careceria do contexto de negócios para fazer as compensações certas e poderia otimizar suas métricas de forma limitada no curto prazo à custa do sucesso do negócio no longo prazo.

Além disso, eles podem sofrer com a sobrecarga de informações ao tentar manipular várias métricas de uma só vez, sem um objetivo abrangente que diga a eles quais métricas priorizar em quais situações.

Portanto, ao combinar aspirações qualitativas e metas quantitativas, alinhamos e motivamos as equipes a tomar ações que farão nossos negócios avançarem.

Antes de nos aprofundarmos nas melhores práticas para implementar OKRs, vamos primeiro discutir por que os OKRs foram inventados e o impacto que essa estrutura teve em empresas conhecidas.

Quem criou a estrutura OKR e por quê?

O CEO da Intel, Andy Grove, estabeleceu a estrutura OKR na década de 1970 para capacitar trabalhadores em todos os níveis em todas as funções para identificar e capturar valor comercial.

Sua motivação para criar um novo “manual operacional” para as empresas foi porque ele viu em primeira mão os problemas de controle gerencial de cima para baixo e desempoderamento da linha de frente quando trabalhou na Fairchild Semiconductor.

Grove concebeu os OKRs como um mecanismo de aprendizado , em vez de um sistema de gerenciamento de desempenho. O objetivo dos OKRs não era recompensar as pessoas por atingir metas ou punir as pessoas por errarem as metas. Em vez disso, tanto os gerentes quanto os subordinados diretos precisavam refletir sobre o que haviam aprendido com base no progresso que haviam feito nos OKRs, independentemente de terem superado, alcançado ou falhado suas metas.

Grove construiu a estrutura OKR sobre o sistema de “gerenciamento por objetivos” (MBO) que Peter Drucker compartilhou em seu livro de 1954, The Practice of Management, onde Drucker aconselhou os gerentes a definir metas claras para seus subordinados diretos alcançarem.

No entanto, Grove procurou evitar as principais desvantagens decorrentes de uma estrutura tão rígida que centralizou demais a tomada de decisões nas mãos de gerentes e supervisores. Em seu livro High Output Management, de 1983, Grove fez esta crítica: “Se o supervisor confia mecanicamente no sistema MBO para avaliar o desempenho de seu subordinado, ou se o subordinado abre mão de aproveitar uma oportunidade emergente porque não era um objetivo especificado, então ambos estão se comportando de maneira mesquinha”.

É por isso que os objetivos são geralmente definidos por líderes e gerentes, e os principais resultados são geralmente definidos por equipes e indivíduos. Dessa forma, supervisores e subordinados se unem para impulsionar o progresso dos negócios de alto nível por meio do sucesso nas linhas de frente.

A estrutura OKR foi popularizada ainda mais por John Doerr em 1999, quando ele trouxe essa estrutura para o Google. Na época, o Google tinha menos de 50 funcionários, e seus fundadores, Larry Page e Sergey Brin, eram estudantes de doutorado apenas um ano antes.

Como compartilha Doerr, “Kleiner Perkins tinha acabado de investir no Google e, como um forte defensor dos OKRs, ofereci-me para apresentar o sistema OKR a Larry, Sergey e à equipe de liderança. Larry e Sergey viram o valor imediatamente. Eles gostaram de ter um conjunto trimestral de prioridades para a empresa.”

Ao concentrar seus esforços nessas prioridades, o Google rapidamente se tornou o queridinho dos internautas que antes dependiam de portais como Yahoo ou Lycos para navegar na web. O IPO do Google foi feito em 2004, apenas 5 anos depois que os OKRs foram implementados no Google.

Quais são as limitações dos OKRs?

Agora vemos como os OKRs ajudaram a Intel a crescer de US$ 1,9 bilhão para US$ 26 bilhões em receita anual sob a liderança de Grove, e como os OKRs ajudaram o Google a se tornar o mecanismo de busca dominante na Internet.

Mas, OKRs não são balas de prata – precisamos ter certeza de que não usaremos OKRs acidentalmente. Especificamente, os OKRs não devem substituir a visão de negócios ou a estratégia de negócios.

A visão define a direção abrangente do negócio ao longo de anos e décadas. Os OKRs são definidos em nível trimestral e, portanto, estão enraizados na execução do dia a dia. Sem uma visão orientadora, os líderes não podem criar OKRs que façam um progresso significativo a longo prazo, porque a própria definição de “progresso significativo” é definida pela visão.

E os OKRs não podem suplantar a estratégia de negócios; em vez disso, os OKRs ajudam a dar vida às estratégias. Uma verdadeira estratégia requer um diagnóstico e um conjunto de proteções para conduzir as compensações, enquanto os OKRs se concentram na execução para alcançar resultados que se encaixem nessas proteções predefinidas.

Não vamos nos aprofundar em “como definir uma visão convincente” ou “como elaborar uma estratégia vencedora”, pois esses tópicos estão fora do escopo deste guia. Se você quiser aprender mais sobre visão ou estratégia especificamente, realizamos workshops corporativos sobre visão e estratégia no Product Teacher.

Até agora, aprendemos de onde vieram os OKRs e temos uma boa definição de trabalho do que são os ORKs. Mas, como líderes, por que deveríamos usar OKRs em vez de abordagens alternativas?

Os benefícios dos OKRs para os líderes

O uso da estrutura OKR fornece aos líderes cinco benefícios principais:

1. Capacidade de medir o progresso

Primeiro, os OKRs nos encorajam a cristalizar os objetivos do negócio em metas facilmente mensuráveis.

Em outras palavras, os OKRs são uma função forçada que nos faz verbalizar o que exatamente nos importa para o negócio, por que nos preocupamos com isso e quais resultados importam. Criamos responsabilidade e transparência e evitamos “escolher a dedo” bons resultados posteriormente.

Digamos que um resultado importante para sua organização seja “aumentar as taxas de aquisição de novos clientes em 10% neste trimestre”. Se uma equipe acaba “aumentando o valor do contrato para os clientes atuais”, mas não “aumentando as taxas de aquisição de novos clientes”, você sabe imediatamente como líder que esse resultado não era o que você buscava alcançar.

Talvez, como líder, você tenha identificado que “conquistar novos clientes” era crucial para impulsionar o crescimento viral, onde cada cliente recém-capturado aumenta sua probabilidade de capturar o próximo novo cliente.

Mas, se você tivesse apenas encarregado sua equipe de “aumentar a receita”, eles teriam acreditado que “aumentar o valor do contrato” era uma boa maneira de aumentar a receita sem entender que sua estratégia desejada estava centrada na conquista de novos clientes.

Evitar a escolha seletiva é especialmente importante para a execução de testes A/B. Qualquer experimento poderia facilmente produzir mudanças em dezenas de métricas possíveis, e alguém poderia facilmente selecionar “somente resultados positivos” para fazer seus testes parecerem bons quando seus resultados realmente falharam em criar valor real para os clientes.

Portanto, ao definir métricas de sucesso antecipadamente, os OKRs impulsionam a responsabilidade e a transparência.

2. Alinhamento de esforços em direção aos objetivos de negócios

Em segundo lugar, quando as equipes têm clareza sobre quais métricas buscam mover, elas alinham seus esforços em direção a essas métricas. Quando as métricas da equipe se transformam em metas de negócios, podemos capacitar nossas equipes para tomar decisões descentralizadas em alta velocidade para ajudar o negócio a ter sucesso.

Assim que uma determinada equipe souber quais métricas usará para medir seu progresso, podemos deixá-los decidir quais iniciativas executar, quais pessoas devem executar pontos nessas iniciativas e que tipos de processos gostariam de implementar. Depois que nossas equipes nos convencem de que suas métricas selecionadas comprovam o progresso em relação ao objetivo de negócios, como líderes, podemos assumir uma função de consultoria em vez de uma função de execução.

Como líderes executivos, devemos ter como objetivo que todas as equipes estejam “fortemente alinhadas, mas fracamente acopladas”. Em outras palavras, as equipes devem ter como objetivo a mesma direção de negócios, mas não devem ser obstruídas por intervenções executivas ou aprovações executivas.

Quando os líderes se sentem compelidos a microgerenciar cada detalhe, eles se tornam significativamente menos eficazes e menos estratégicos. Por outro lado, quando as equipes são capacitadas e fortemente alinhadas, os líderes podem se concentrar em usos mais escaláveis ​​de seu próprio tempo e esforço.

3. Flexibilidade para mudar com base nos aprendizados

Em terceiro lugar, os OKRs podem e devem mudar com base no que aprendemos com nossos clientes e nos mercados em que operamos.

Em alguns trimestres, as equipes podem decidir que apenas três resultados-chave realmente importam para um determinado objetivo; em outros trimestres, as equipes podem decidir que precisam acompanhar cinco resultados-chave separados.

E, como cada linha de negócios passa por diferentes estágios de maturidade (por exemplo, lançamento x crescimento x declínio) em seu próprio ritmo, precisamos reavaliar as metas de negócios regularmente.

Por meio da estrutura OKR, temos os meios para mudar nossos objetivos e os objetivos de nossas equipes para focar nos esforços mais relevantes e de maior valor para nossos clientes e investidores.

4. Capacidade de telescopiar em diferentes níveis

Quarto, os OKRs podem ser ampliados em diferentes níveis; ou seja, OKRs nas linhas de frente podem ser escalados para OKRs para a gerência intermediária, que por sua vez pode ser escalado para OKRs para a liderança sênior.

Como o próprio Doerr afirma sobre seu tempo trabalhando na Intel: “Foi incrivelmente poderoso para mim ver os OKRs de Andy Grove [no nível de CEO], os OKRs de meu gerente e os OKRs de meus colegas. Rapidamente consegui vincular meu trabalho diretamente aos objetivos da empresa.”

O valor dos OKRs é que eles podem ser implementados em qualquer nível, seja para CEOs ou para funcionários da linha de frente. Os “resultados-chave” no nível executivo fluem para os “objetivos” no próximo nível; e as conquistas das equipes de linha de frente revertem para os resultados das equipes executivas.

Quando os CEOs usam OKRs para concentrar seus esforços, eles definem claramente para onde a empresa deve ir no próximo trimestre, com metas nítidas e de fácil visualização no nível da empresa.

A partir daí, os chefes de vários departamentos podem converter cada meta em objetivos para suas respectivas funções. E cada grupo funcional pode então pegar esses objetivos e criar resultados-chave para suas equipes, que então criam seus próprios objetivos e resultados-chave para os indivíduos.

Ao conduzir esse alinhamento telescópico em todos os níveis, os líderes executivos podem fornecer clareza e estimular a motivação em todas as funções e senioridade.

5. Consistência e padronização

Por fim, os OKRs nos fornecem uma linguagem universal para orientar nossas equipes. Quando temos consistência e padronização, podemos nos mover mais rápido e mais longe como organização.

A coordenação entre equipes é um dos maiores amplificadores do sucesso e do fracasso da empresa. Ao capacitar as equipes a falarem o mesmo idioma, impulsionamos uma melhor colaboração, negociação e solução de problemas.

Quando duas equipes têm objetivos conflitantes na estrutura OKR, elas podem trabalhar juntas para modificar seus respectivos objetivos e métricas, de modo que seu progresso não entre mais em conflito, mas sinergize um com o outro.

Por exemplo, digamos que uma equipe de sucesso do cliente esteja buscando menos desgaste de contas correntes, enquanto uma equipe de vendas pode estar buscando alcançar uma variedade de novos logotipos.

Sem OKRs em vigor, essas duas equipes podem acabar entrando em conflito. Se a equipe de vendas trouxer muitos logotipos novos que fazem uma compra inicial, mas depois mudam, a equipe de sucesso do cliente sofrerá. E, se a equipe de sucesso do cliente forçar a equipe de vendas a qualificar logotipos antes de deixá-los comprar, a equipe de vendas sofrerá.

Mas, com os OKRs em vigor, essa equipe hipotética de sucesso do cliente pode trabalhar com suas contrapartes de vendas hipotéticas para refinar cada um de seus respectivos resultados-chave. O sucesso do cliente pode medir seu progresso em relação ao “atrito para contas qualificadas” e as vendas podem medir seu progresso em relação a “conversas com novas contas qualificadas”.

Dessa forma, nenhuma das equipes gasta tempo com contas mal qualificadas que não encontrariam valor, permitindo que a empresa como um todo se concentre nos clientes que mais se beneficiariam com suas ofertas.

O valor dos OKRs para funções de gerenciamento de produtos

Todo produto busca criar valor massivo para seus clientes, para que o negócio possa capturar valor para si mesmo. Mas, desafiadoramente, os produtos podem alcançar valor de negócios em várias direções, com algumas direções sendo mutuamente exclusivas para outras direções.

Por exemplo, um produto deve se concentrar em conquistar novos usuários? Ou deveria se concentrar em gerar mais engajamento dos usuários existentes? Talvez, em vez disso, deva se concentrar em monetizar sua base de usuários atual? Ou talvez deva gerar lucratividade a partir dos fluxos de receita atuais?

Precisamos escolher antecipadamente quais dessas metas devemos atingir neste trimestre. Afinal, focar em um desses objetivos geralmente vem à custa de um possível objetivo diferente:

• Ganhar mais usuários pode exigir o sacrifício de lucros para financiar a aquisição de clientes
• Gerar lucros imediatos pode exigir paywalls que causam quedas no engajamento do usuário

Portanto, usar OKRs para orientar a direção do produto pode acelerar significativamente o impacto do produto nos negócios.

Como podemos decidir sobre OKRs para uma equipe de PM? Podemos usar este modelo OKR do Miro como ponto de partida. O modelo que Miro forneceu já foi pré-preenchido com exemplos para uma função de conteúdo e para uma função de parcerias e eventos.

Vamos preencher este modelo com um exemplo de gerenciamento de produto, então. Digamos que um chefe de produto defina o objetivo de “tornar-se um parceiro de tecnologia confiável para nossos clientes”, com os três principais resultados a seguir:

• Aumente o número médio de fluxos de trabalho concluídos, por usuário, por mês
• Aumente o número de usuários ativos mensais
• Aumentar o número de integrações que o produto possui

Cada resultado-chave é liderado por um diretor de produto, que converte seu resultado-chave específico em um objetivo para orientar seus respectivos gerentes de produto.

Considere o diretor de produto responsável por “fluxos de trabalho concluídos”. Eles podem ter os seguintes resultados principais para sua equipe:

• Conclua uma série de testes A/B
• Conclua uma série de testes de usabilidade
• Acelere o tempo de conclusão do fluxo de trabalho em alguma porcentagem

Cada gerente de produto terá seus próprios objetivos, onde criará resultados-chave para seus pods de produto em design, engenharia e outras contrapartes funcionais.

Aqui está um diagrama de como pode ser para esta equipe de produto em particular:

O mecanismo de aprendizado OKR é particularmente útil para equipes de gerenciamento de projetos por três motivos:

1. Incentiva a experimentação e o aprendizado em vez da entrega de recursos
2. Cria espaço para descoberta de baixo para cima com um rico contexto do cliente
3. Fornece grades de proteção para o sucesso

Primeiro, os gerentes de produto precisam ter a capacidade de experimentar. Lembre-se de que o gerenciamento de produtos visa maximizar o lado positivo e assumir riscos prudentes, enquanto o gerenciamento de projetos se concentra em minimizar o lado negativo; as duas disciplinas estão relacionadas, mas distintas.

Se forçarmos os gerentes de produto a entrar no modo de gerenciamento de projetos, em que seu único objetivo é entregar algum recurso conhecido em algum prazo conhecido, o desenvolvimento do produto se transformará em entrega do projeto. Quando deixamos de dar aos gerentes de produto o espaço para aprender com os clientes e lançar experimentos bem definidos, causamos a estagnação de nossos produtos e fazemos com que nossas empresas fiquem para trás dos concorrentes que dedicam tempo para aprender sobre as dores do cliente.

Como observação, a transição do gerenciamento de projetos tradicional para o gerenciamento de produtos moderno está fora do escopo deste guia sobre OKRs. Se você deseja iniciar esse tipo de transformação, oferecemos workshops corporativos e treinamento individual por meio do Product Teacher.

Em segundo lugar, ao usar OKRs, permitimos que a descoberta descentralizada de baixo para cima seja a forma dominante de inovação em nossas organizações, em vez de restringir a inovação no nível de liderança executiva.

Os gerentes de produto tendem a estar significativamente mais próximos do contexto do cliente do que os líderes executivos, seja por meio de entrevistas com clientes, acompanhamento de clientes, análise de feedback de clientes ou análise de dados. Portanto, os gerentes de produto devem ter o poder de tomar decisões de produtos para seus clientes, em vez de forçar os executivos a situações em que devem abrir mão de um tempo valioso para fazer escolhas táticas de produtos.

Por fim, os OKRs estabelecem barreiras para o sucesso e conectam o sucesso do cliente ao sucesso do negócio.

Afinal, os clientes estão “divinamente insatisfeitos” e têm infinitos pontos problemáticos que poderíamos resolver para eles; suas expectativas crescem com o tempo. Algumas dessas dores, quando resolvidas, simplesmente não agregam valor ao negócio. Portanto, identificar quais alavancas de negócios são importantes é um filtro poderoso para ajudar os gerentes de produto a priorizar os tipos certos de pontos problemáticos do cliente.

Por exemplo, considere um site imobiliário onde os usuários podem inserir um endereço para obter uma avaliação estimada da casa. Um gerente de produto hipotético para este fluxo de trabalho de avaliação residencial pode identificar que poderia melhorar o “tempo para concluir o fluxo de trabalho”, “taxas de conclusão do fluxo de trabalho” ou “satisfação do usuário” removendo apenas uma única etapa do fluxo de trabalho. Esta etapa acontece para perguntar aos usuários se eles gostariam de falar com um corretor de imóveis sobre suas necessidades, e uma minoria de usuários enviou reclamações à equipe de suporte ao cliente de que esta etapa é irritante para eles.

Crucialmente, esta etapa é uma etapa de monetização que captura o valor do negócio. Se esse gerente de produto remover essa frase de chamariz, o produto não está mais capturando valor para o negócio.

Com os OKRs em vigor, esse gerente de produto hipotético perceberá que o objetivo de seu produto é capturar valor para o negócio e, portanto, não tentará remover essa etapa do fluxo de trabalho, mesmo que isso crie valor para os clientes. Em outras palavras, mesmo que um dos principais resultados desse PM seja o “tempo de conclusão do fluxo de trabalho do cliente”, eles não sacrificarão a viabilidade de longo prazo do negócio por ganhos de curto prazo nas métricas do produto.

Agora entendemos o valor dos OKRs para as equipes de gerenciamento de produtos. E, à medida que as empresas descobrem o poder do crescimento liderado pelo produto - ou seja, usar o produto para atingir metas para funções não relacionadas ao produto, como vendas e marketing -, os líderes executivos de qualquer função devem entender como definir OKRs de produtos robustos.

Estabelecendo OKRs de produtos robustos

Para ajudá-lo a criar OKRs de produto que funcionarão para sua organização, vamos percorrer as melhores práticas e antipadrões para objetivos e resultados principais:

Definir um único objetivo para cada equipe

Ao implementar OKRs, precisamos ter em mente que cada equipe deve perseguir apenas um único objetivo por vez. Embora diferentes objetivos possam ser sequenciados em vários trimestres, qualquer trimestre deve ter apenas um objetivo ativo.

Como exemplo, eu costumava liderar um aplicativo móvel de CRM para corretores de imóveis com o seguinte objetivo: “capacitar os corretores de imóveis a gerar mais vendas de imóveis com menos esforço”.

Eu poderia ter dividido esse objetivo em três objetivos menores, assim:

• Permita que agentes imobiliários colaborem uns com os outros por meio de nossos produtos
• Fortaleça a visibilidade online para agentes imobiliários
• Automatize o máximo possível de processos de baixo valor

Mas, se eu tivesse acabado usando esses três objetivos separados, teria um problema: em qual objetivo focar? Quando as equipes têm mais de uma prioridade na teoria, acabam tendo prioridade zero na prática.

É claro que, em nível de liderança, reconhecemos que as empresas devem conciliar várias prioridades conflitantes. Mesmo assim, uma dessas prioridades é a mais urgente para uma determinada equipe; todos os outros objetivos podem ser sequenciados no futuro ou atribuídos a uma equipe dedicada diferente.

Quanto mais objetivos você busca alcançar neste trimestre, mais equipes dedicadas você deve ter; o número de objetivos ativos aumenta linearmente com o número de equipes. E, como todo negócio tem capital de giro limitado, todo negócio só pode ter tantos objetivos ativos ao mesmo tempo.

Para esclarecer, não podemos ignorar as demandas do mundo real; em vez disso, devemos fazer escolhas difíceis sobre o que priorizar agora versus o que priorizar mais tarde.

Exemplos de objetivos improdutivos

Embora não existam objetivos universalmente bons que se apliquem a todos os negócios e a todos os contextos, devemos evitar selecionar objetivos universalmente ruins.

Primeiro, devemos evitar objetivos que não podem ser alcançados de forma significativa em um único trimestre. Por exemplo, “ser líder de mercado na Espanha” não faz sentido se nossa organização ainda não está presente na Espanha.

Em vez disso, poderíamos enquadrar esse objetivo como “saber se poderíamos entrar de forma viável no mercado da Espanha”. Ao definir o objetivo como razoável dentro de um trimestre, podemos definir os principais resultados tangíveis em relação ao objetivo.

Em segundo lugar, devemos evitar definir objetivos que forcem resultados específicos do produto, especialmente se não tivermos clareza sobre a dor do cliente.

Por exemplo, um objetivo improdutivo pode ser “pôr de lado os recursos menos usados ​​para melhorar as margens”. Embora isso possa fazer sentido superficialmente, podemos não perceber que um determinado recurso de “recuperação de senha” é um recurso de baixo uso com valor extremamente alto para os clientes.

Quando os clientes não podem alterar suas próprias senhas e devem entrar em contato com as equipes de suporte para obter ajuda, eles ficam frustrados e muito mais propensos a mudar para soluções concorrentes. Mesmo que possamos economizar alguns milhares de dólares em custos de manutenção, provavelmente perderemos dezenas de milhares ou dólares ou mais devido à rotatividade de clientes.

Outro objetivo improdutivo pode ser “reduzir a distância entre nosso conjunto de recursos e o conjunto de recursos de um concorrente”. Quando pedimos às nossas equipes que persigam os concorrentes em vez de entender nossos próprios clientes, nossos produtos se afastam da solução da dor real do cliente e perdem seu poder de agregar valor para nossos negócios.

Afinal, nossos concorrentes atendem a sua própria base de clientes específica e nós atendemos nossa própria base de clientes específica; cada base de clientes tem necessidades distintas que diferem umas das outras. Portanto, nossos objetivos de negócios devem estar enraizados no contexto específico de nossa base de clientes, e não nas bases de clientes dos concorrentes.

Se procuramos imitar os concorrentes porque não sabemos qual é a dor de nossos clientes, é muito mais produtivo definir objetivos em torno da descoberta da dor do cliente, em vez de estabelecer objetivos em torno da paridade de recursos competitivos.

Agora que entendemos como são os bons objetivos e os ruins, vamos discutir as práticas recomendadas para selecionar os principais resultados.

Definindo bons resultados-chave

Os principais resultados devem identificar se as equipes progrediram em relação ao objetivo de negócios selecionado. Portanto, os principais resultados contêm três componentes:

• A métrica que estamos medindo
• O estado atual da métrica
• O estado final desejado para essa métrica

Cuidado ao definir resultados-chave que são convenientes para medir, mas não se alinham com o objetivo escolhido. Por exemplo, considere o objetivo comercial de “criar fluxos de trabalho mais poderosos para os usuários”. Muitas equipes podem decidir medir “usuários ativos mensais” porque é fácil de instrumentar e medir. No entanto, “usuários ativos mensais” não é uma métrica que demonstra de forma defensável o progresso em direção à “criação de fluxos de trabalho mais poderosos para os usuários”.

Afinal, uma equipe pode criar fluxos de trabalho mais profundos, mas ainda acabar com o mesmo número de usuários ativos mensais. Ou uma equipe pode gerar um número significativamente maior de usuários ativos mensais ao fornecer recursos que impulsionam a conscientização do fluxo de trabalho, mas a equipe pode não conseguir aprofundar significativamente o fluxo de trabalho atual.

Além disso, cada objetivo deve ter de 3 a 5 resultados-chave. Idealmente, cada resultado-chave deve ser distinto um do outro e capturar diferentes componentes do objetivo. Ter mais de 5 resultados-chave pode levar à perda de foco, e ter menos de 3 resultados-chave pode levar à perda de cobertura abrangente.

Por exemplo, diga que meu objetivo é “capacitar os corretores de imóveis a gerar mais vendas de imóveis com menos esforço”. Esses três resultados principais podem fazer sentido juntos:

• Melhore as taxas de conversão de lead em venda de 30% para 34%
• Aumentar as vendas mensais médias de imóveis por agente de 1,5 para 1,8
• Fortalecer a precisão das estimativas de valor da casa de 85% para 90%

Estabelecendo alvos viáveis

Além disso, os principais resultados precisam vir com metas – não podemos simplesmente medir uma métrica e encerrar o dia. Para que as metas sejam acionáveis ​​para nossas equipes, elas precisam ser metas SMART:

Ao definir essas metas, devemos encorajar nossas equipes a selecionar metas de expansão que sejam motivadoras, mas não impossíveis.

Se a equipe tiver uma meta que atingirá 100% das vezes, terá menos motivos para ser curiosa e inovadora. Mas, se a equipe tiver uma meta que pode atingir apenas 20% das vezes, eles ficarão desiludidos e desencorajados, pois sua meta parece distante e inatingível.

Uma boa regra é que as metas de OKR devem ser 60-80% alcançáveis. Ou seja, uma equipe deve naturalmente conseguir atingir 60-80% da meta sem nenhum esforço adicional, mas precisará despender algum esforço para tentar atingir 100% da meta.

Exemplos de resultados-chave improdutivos

Como líderes, precisaremos treinar nossas equipes para selecionar resultados-chave significativos para seus objetivos.

Em primeiro lugar, os principais resultados não devem ser resultados de “vaidade”, ou seja, resultados que virão naturalmente ao longo do tempo. Por exemplo, “número total de visualizações” ou “número total de contas de usuários” só pode crescer para cima, independentemente dos esforços da equipe neste trimestre.

De um modo geral, as porcentagens e proporções tendem a ser melhores metas orientadas para resultados do que os totais. Por exemplo, “porcentagem de contas de usuários ativas” é mais significativo do que “total de contas de usuários”, porque a porcentagem de contas ativas ao longo do tempo nos diz se o produto está criando valor repetido duradouro para os clientes.

Em segundo lugar, os principais resultados nos quais nos concentramos devem realmente importar para o negócio; ou seja, um resultado-chave deve se conectar ao valor do cliente ou valor do usuário.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.